卓伊

花甲之年二次創(chuàng)業(yè)的李福官操盤貝舒樂，依舊不改初心，堅定地沿用了金龍魚的思路“先工廠，后市場”。

“在我擔任金龍魚董事長的時候，我經(jīng)常和管理層同事及一些地方政府的官員說，我們既是投資者，更是建設(shè)者，我們的愿景是建設(shè)一個對社會有貢獻和有價值的糧油事業(yè)?！卑贊櫍ㄖ袊┯邢薰径麻L兼總裁、貝舒樂紙尿褲品牌創(chuàng)始人李福官回憶道：“金龍魚的成功因素在于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品質(zhì)、專業(yè)品牌的運作和雙贏的經(jīng)營理念。我給我們的經(jīng)營管理定下一個非常高的運營標準，為我們的事業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。”

這位被稱為“中國糧油之父”的前益海嘉里糧油董事長，親歷20年金龍魚和嘉里糧油的迅猛崛起，“品質(zhì)至上”烙在了他的骨髓中、基因里，成為一種至死不渝的宗教信仰。這種信仰在他操盤的貝舒樂紙尿褲品牌上也打上了深深的烙印。

“縱觀中國的嬰童行業(yè)，外國品牌占據(jù)絕大部分的市場份額。我認為主要的問題還是在于國產(chǎn)品牌的產(chǎn)品品質(zhì)與運營能力，導(dǎo)致消費者對國產(chǎn)品牌的信任度不高?！崩罡９俑锌卣f。

品質(zhì)扎根

這就是為什么花甲之年二次創(chuàng)業(yè)的李福官操盤貝舒樂，依舊不改初心，在浮躁的紙尿褲行業(yè)，堅定地沿用了金龍魚的思路“先工廠，后市場”，秉承的就是一個簡單樸素的經(jīng)營理念：做生意的路徑有千萬種，而貝舒樂就是要做品質(zhì)，品質(zhì)永遠是第一位的！

很多紙尿褲同行走的都是代加工路線，但是代加工沒有品質(zhì)保證，所以，貝舒樂一定要有自己的工廠！據(jù)悉，貝舒樂的這家工廠收購花費了1個億，收購?fù)瓿芍螅纸?jīng)過了近兩年的設(shè)備更新改造和人員培訓(xùn)。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)掌握品質(zhì)主動權(quán)后，貝舒樂開始專注于技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。在收購兩年之后，才正式推出真正的貝舒樂優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2013年，貝舒樂突破歐美企業(yè)所設(shè)立的傳統(tǒng)芯體技術(shù)門檻，研發(fā)出第三代芯體結(jié)構(gòu)紙尿褲，全面解決傳統(tǒng)第二代芯體的各大問題。貝舒樂特有的芯體技術(shù)，采用先進的混合纖維結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)芯體制作工藝相比，更薄、更貼身、更干爽，而且吸收快、不斷層、不結(jié)團。

紙尿褲的真正核心就是芯體，芯體技術(shù)決定了紙尿褲的吸收速度、吸收總量、干爽等關(guān)鍵性能因素。嬰幼兒使用紙尿褲后是否出現(xiàn)漏尿與紅屁股的問題，很大程度取決于芯體的品質(zhì)。

2015年，在第三代芯體的基礎(chǔ)上，貝舒樂研制出的“梳狀導(dǎo)流芯體”結(jié)構(gòu)紙尿褲，榮獲了國家發(fā)明專利技術(shù)，使紙尿褲的各項性能指標更上一臺階，更加輕薄貼身，加快尿液往縱向擴散，有利于尿液快速吸收，減少側(cè)漏風(fēng)險。

截至目前，貝舒樂共獲得了2項國家發(fā)明專利，21項其他專利。

在注重研發(fā)來提高品質(zhì)的同時，貝舒樂并沒有忽視品控。

研發(fā)問題解決后，品控就是品質(zhì)的最終決定性因素。品控是一個從原料把控、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品制成、成品檢測到成品入庫以及售后質(zhì)量的跟蹤解決等全過程，包括完整的質(zhì)量控制和管理鏈。貝舒樂嚴格把關(guān)品控管理鏈，致力保證每一包、每一片紙尿褲無問題投向市場。

在這個過程中，貝舒樂把自己置于國際品牌的高度，先后獲得嚴苛的英國BRC、美國FDA、瑞士SGS以及歐盟CE等國際性權(quán)威認證，以國際標準來嚴把品質(zhì)關(guān)。

正是這種工廠實力、技術(shù)研發(fā)和嚴格的品控能力，共同造就了貝舒樂的品質(zhì)優(yōu)勢。

用品質(zhì)改變認知

品質(zhì)提升之后，一如金龍魚初期面臨的困境，如何讓貝舒樂高品質(zhì)的形象被大家認可是個非常棘手的問題。

因此，貝舒樂并沒有選擇進入商超賣場，因為去商超賣場的消費者很清楚自己買什么東西，買什么品牌，新的品牌在這里根本沒有銷售的機會。而去嬰童門店的人則不同，這些人需要一些專業(yè)的人士給他們指導(dǎo)和幫助，貝舒樂的初衷就是通過嬰童渠道的店員展示貝舒樂的品質(zhì)，給這些人最有價值的服務(wù)，從而獲得品牌的認可。

事實上，貝舒樂也確實在嬰童渠道里獲得了成長，這還要得益于他們的“3+2模式”。

“3”是針對門店的。貝舒樂的理念是，只有門店店員對她推薦給消費者的產(chǎn)品品質(zhì)有信心，才會賣力推銷這種產(chǎn)品。所以，貝舒樂做了三件事情：

一、讓店員有信心賣。這一前提是讓店員對貝舒樂的高品質(zhì)建立起自信，信心足了，店員自然就會踴躍地推銷，所以，你可以看到，在全國各地現(xiàn)有貝舒樂銷售的母嬰連鎖門店中，每天都在開展數(shù)千場的現(xiàn)場產(chǎn)品性能檢測演示，通過標準化、科學(xué)的方式，展現(xiàn)紙尿褲的吸水性、干爽度，是否起坨、斷層等關(guān)鍵指標。

二、讓店員懂得賣。對店員進行培訓(xùn)，充分了解產(chǎn)品的特點，做好相關(guān)專業(yè)知識的儲備，使之能夠和消費者進行有效的溝通。

三、讓店員愿意賣。讓產(chǎn)品本身具有回轉(zhuǎn)能力，同時給予多樣化的靈活方式激勵店員去賣。

“2”是生動化的促銷方案和推廣團隊的支持。消費者進店后，貝舒樂會提供針對性的活動方案，并匹配需要的推廣團隊與門店一起去做好這些活動，確?；顒拥某尚В煌瑫r，讓門店逐漸具備做這些活動的能力。

可以看到，在與門店的合作上，貝舒樂并不像一般的紙尿褲，單純靠高毛利刺激渠道，而是用專業(yè)的營銷活動，帶動門店與消費者的互動，共同培育和服務(wù)消費群體，重視合作關(guān)系的維護及提供相關(guān)服務(wù)，通過差異化的營銷服務(wù)模式，得到嬰童連鎖老板的認可與信任。

因為萬變不離其宗，營銷還要靠品質(zhì)驅(qū)動，最后的落腳點依舊是繼續(xù)以執(zhí)著的工匠精神，把好品質(zhì)的關(guān)口，推動貝舒樂品牌的長足發(fā)展。

“在中國紙尿褲市場，我不是引領(lǐng)者，也不是創(chuàng)造者，但是，我一直堅持，改善產(chǎn)品的品質(zhì)，堅持品質(zhì)的穩(wěn)定性?！崩罡９僬f。

站在中產(chǎn)消費興起的風(fēng)口上，李福官正在以一個企業(yè)家的情懷和精益求精的“工匠精神”，描繪紙尿褲品牌的一張新藍圖。也許，就像當初運作金龍魚時，他也不知道這個爆發(fā)會在何時到來，行業(yè)未來又會有何種變數(shù)，但是，品質(zhì)為王就是正途！

有溫度的推廣隊伍

從2014年起，在屈總的指導(dǎo)下，美納多開始建立專門的市場推廣隊伍，即市場推廣專員。

要知道，之前的業(yè)務(wù)團隊只服務(wù)經(jīng)銷商和門店，而現(xiàn)在重新組建的這支隊伍，不但要做市場推廣，服務(wù)門店，還要直接與消費者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。

美納多把當初四大粉在一線城市拓展市場的方法搬到了低線市場，銷售不止步于購買，而更多的體現(xiàn)在后續(xù)的服務(wù)。推廣專員入戶調(diào)查，邀請消費者加入會員，定期拜訪消費者，記錄寶寶的成長指標，給予媽媽更多的專業(yè)育兒建議。開展孕婦教育，舉辦媽媽班，運用一切手段與消費者溝通。

“這不僅僅是售賣產(chǎn)品，而是讓營銷的過程有溫度?！鼻傉f。

顯然，這種轉(zhuǎn)變帶來了極大的工作量。

因此，屈總在推行這個模式的時候，阻力很大，團隊都反對。員工覺得一天也拜訪不了幾個客戶，還會有媽媽不接受拜訪，工作量太大，“服務(wù)好經(jīng)銷商就可以了”。

但屈總堅持團隊要和客戶見面，探查消費者需求?！皣a(chǎn)奶粉都覺得只要擺好貨，拿回款就夠了。這只是在賣貨。我們不只要把產(chǎn)品賣出去，還要持續(xù)地賣。要讓消費者感受到不僅僅是購買了美納多的產(chǎn)品，還享受了美納多的服務(wù)，感受到美納多的溫暖?！鼻傉f。

為了說服團隊，屈總在重點市場試點。事實證明，主動拜訪媽媽，或者將媽媽們邀請到店里來，面對面銷售，這樣的重復(fù)購買率有60%以上?！安贿@樣做，續(xù)購率只有20%左右，客戶就會悄悄流失了?！?/p>

重復(fù)購買的顧客，是最有可能進行口碑傳播的人。這樣攤算下來，成本并不高。

事實勝于雄辯。領(lǐng)先于其他品牌的操作手法，美納多取得了很好的成績。于是，屈總決定每個省區(qū)都配一個有經(jīng)驗的推廣主管。

到后來，推廣人員和銷售人員比例由1∶1，變成了現(xiàn)在的2∶1，推廣人數(shù)比銷售人數(shù)多。

“銷售所做的事情比較簡單，不需要那么多人力，有一二百就夠了?！鼻傉f，“剩下的主要做推廣?！?/p>

當然，經(jīng)銷商必須將市場開發(fā)到一定程度，美納多才給配一個市場推廣專員。這個推廣專員每個月開發(fā)40個新客，達到600個會員數(shù)以后，才會有銷售任務(wù)。

當然，獲得這種優(yōu)勢也要付出相當?shù)拇鷥r。整個行業(yè)也沒人這么做，普遍存在畏難情緒?！爱斈阋{(diào)動隊伍做這件事，人是最不穩(wěn)定的因素，隊伍不好帶，過程太難。”屈總說，“美納多貴在堅持，從開始全員反對，到現(xiàn)在普遍支持，用了足足三年。”

如今，這支推廣隊伍的招聘已經(jīng)有了明晰的要求：女士優(yōu)先，有營養(yǎng)知識和醫(yī)務(wù)知識的優(yōu)先。雀巢和味全裁掉的醫(yī)務(wù)團隊可以納入編制利用起來，營養(yǎng)師和資深的導(dǎo)購、促銷員也是大受歡迎。

這些人進來后還要培訓(xùn)，從營養(yǎng)學(xué)到心理學(xué)、拜訪的技巧，一個環(huán)節(jié)都不能差。還有人要參加全國營養(yǎng)師考核，不斷提升。

新的營銷模式被市場驗證之后，團隊開始穩(wěn)定下來，人員流失率低，“到現(xiàn)在最初的人有80%都在。”美納多也不吝嗇，給這些人開出高額工資?！皩Υ龍F隊，也要像對待客戶一樣，想盡一切辦法為他們著想，這也是一種溫度。”

美納多營銷4.0

美納多殺入三四線市場，是帶著吃苦的準備來的，可以說是深耕消費者的第一人，解決了“終端攔截之后怎么辦”的營銷大難題。

特勞特的《營銷戰(zhàn)》告訴我們，營銷不是其他，而是讓消費者不買或少買競爭對手的產(chǎn)品。終端攔截就是這一思想的中國實踐。

在奶粉業(yè)，本土品牌在三四線市場就玩過終端攔截，派出大量導(dǎo)購。之后的更甚者玩得更高桿，用一套POS機系統(tǒng)捆綁門店之后，配上自己的后臺數(shù)據(jù)庫，讓門店替自己去攔截。

如何對抗這種攔截？自己也來一套，去攔截它？那最后只能陷入消耗戰(zhàn)。

那怎么辦？

終端已經(jīng)是渠道鏈條的最后一個環(huán)節(jié)了，從渠道角度看，工作做到終端這個份上，已經(jīng)進無可進了。

但是美納多超越了渠道這個視角。

終端攔截是要攔住競爭對手，攔住別人不是終極目的，終極目的是擴大自己的銷售。當對手在終端布下重兵攔截你，你完全可以繞過他，直奔消費者。

是的，有效對抗終端攔截、不把自己坑入消耗戰(zhàn)的唯一出路，就是讓消費者形成消費偏好和指名購買。

這就是今天美納多在做的事情。終端之后，再無終端，有的只是消費者的人心。終端攔截之后是什么？那就是直面消費者的溝通與互動。

從2016年伊始，美納多研究消費者，從購買過程入手，在整個消費環(huán)節(jié)，全方位地影響消費者的購買決策。

投入過千萬，獨家冠名湖南金鷹卡通衛(wèi)視收視王牌欄目《飛行幼樂園》，全新TVC即將上線，提升消費者對美納多品牌的認知。

啟動千家門店形象升級打造項目，并在100個縣城的公交上做廣告，形成品牌的區(qū)域聚力，為終端吸引人氣。

啟動數(shù)字營銷，讓消費者能在網(wǎng)絡(luò)上獲得更多的產(chǎn)品使用經(jīng)驗及育兒知識，加強消費者與品牌的溝通，傳播口碑。

自媒體的優(yōu)化，讓消費者有專業(yè)的、有利有益有趣的互動平臺。

地面隊伍開展各種推廣活動，并定期拜訪，面對面培養(yǎng)信任關(guān)系。

今天，美納多正在打造點、線、面的品牌影響力，領(lǐng)航進入營銷4.0消費者至上的時代。

今年，美納多捷報頻傳，農(nóng)歷年后第一個工作日回款破1000萬，相當于去年同期的125倍。一季度銷售任務(wù)達成160%，是去年同期的2.3倍。截止到發(fā)稿時，美納多在2016年上半年，銷售任務(wù)同比增長105%。2016年，美納多銷售額劍指翻番。

三四線的新王者，美納多，正在悄悄蓄勢，等待崛起。