語墨

美納多殺入三四線市場(chǎng)，深耕消費(fèi)者，解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

新政洗牌

奶粉注冊(cè)制的新政終于頒布了。

3個(gè)系列9個(gè)配方，關(guān)于這點(diǎn)，大家其實(shí)都已經(jīng)清楚了，只是等著這份確認(rèn)書而已。

新政是一次大洗牌，2500多個(gè)魚龍混雜的奶粉品牌，一刀切到了500多個(gè)。

不過，奶粉行業(yè)是一個(gè)集中度較高的行業(yè)，前12大企業(yè)合計(jì)市占率達(dá)80%。80%的品牌被淘汰，也不過騰出20%的市場(chǎng)。

新政對(duì)大企業(yè)的影響，他們?cè)缭诨I備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年，不少品牌都在積極下沉渠道，爭(zhēng)奪那20%的空白。

比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè)，在幾年前新政風(fēng)聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時(shí)候，反而逆向生長，延伸出美納多這樣專門針對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源，為了適應(yīng)新政，轉(zhuǎn)到荷蘭奶源地，當(dāng)?shù)赜袃蓚€(gè)工廠；一個(gè)是百年工廠，一個(gè)是在建的全新工廠。國內(nèi)也有工廠，又準(zhǔn)備新建一個(gè)工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場(chǎng)，位于由家族世代經(jīng)營的弗里斯蘭省，選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術(shù)，采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈，奶粉品質(zhì)得到了極大的保證，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨(dú)的子公司，定位為公司牛奶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略單位，以及營養(yǎng)服務(wù)平臺(tái)建設(shè)的試點(diǎn)單位。

對(duì)澳優(yōu)來說，美納多是一支奇兵，從收復(fù)被新政砍掉的20%入手，一步步占領(lǐng)三四級(jí)市場(chǎng)。這一手，幾年前就已經(jīng)布局了。

出擊

其實(shí)早在2012年，澳優(yōu)就已經(jīng)開始運(yùn)營美納多這個(gè)品牌了。美納多公司總經(jīng)理屈治劭當(dāng)時(shí)是澳優(yōu)的副總裁，領(lǐng)銜前去開拓這個(gè)未來最大的市場(chǎng)。

屈總認(rèn)為，澳優(yōu)在高端和超高端市場(chǎng)起家，但是在經(jīng)歷過三聚氰胺事件后，中國份額最大的奶粉市場(chǎng)既不是昂貴的高端，也不是主打性價(jià)比的中低端，而是注重品質(zhì)而價(jià)格又能夠得著的中高端，因此，美納多定位三四級(jí)市場(chǎng)收入高一點(diǎn)的客戶群，避開國產(chǎn)奶粉和各種貼牌的爭(zhēng)斗。

在三四級(jí)市場(chǎng)，貼牌奶粉普遍采用簡(jiǎn)單粗暴的大包模式，對(duì)國產(chǎn)奶粉產(chǎn)生了巨大的沖擊，迫使國產(chǎn)奶粉裁撤導(dǎo)購，學(xué)習(xí)貼牌奶粉的大包制。

美納多冷眼看著這一切，沒有著急忙慌地跟進(jìn)。

一來，澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知這其中的利弊：大包制在幫助一個(gè)弱小企業(yè)沖開市場(chǎng)、站住腳跟方面，有著巨大的威力，但是，市場(chǎng)一旦做大，大包制就力有不逮了。

二來，大包制在低線市場(chǎng)已經(jīng)演變?yōu)榱嗣?jìng)賽，誰給的毛利高就做誰的，這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學(xué)，絕非致力于長久發(fā)展的品牌商應(yīng)該深度合作的合作伙伴。

三來，要做長久的品牌，市場(chǎng)一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是簡(jiǎn)單地放給渠道商。

面對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)，美納多奉行的是渠道扁平化，招收的都是縣級(jí)代理。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品還未上市，就招到了70多個(gè)經(jīng)銷商（一個(gè)月），回款700多萬。

為什么經(jīng)銷商這么快就接受了美納多呢？

其一，美納多有澳優(yōu)背書，比起來路不明的進(jìn)口分裝奶粉強(qiáng)得多。

其二，美納多背靠澳優(yōu)集團(tuán)的全球供應(yīng)鏈，有自己的工廠品控嚴(yán)、口碑好、安全有保障，鐵定能達(dá)到新政的要求，經(jīng)銷商敢經(jīng)營。

其三，美納多的產(chǎn)品利潤控制合理，在一定程度上能滿足三四線城市經(jīng)銷商的需求。

其四，很多大牌將產(chǎn)品放到了三四線市場(chǎng)，卻無人維護(hù)，美納多上人去維護(hù)。美納多組建了新模式服務(wù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)渠道商服務(wù)周全，門店做起來輕松。

美納多僅用了一個(gè)月的時(shí)間，就完成從產(chǎn)品包裝、上市到招商這三步。這一系列動(dòng)作堪稱神速。

美納多就這樣潛行入位了。2013年年底，僅僅一年半的時(shí)間，美納多已經(jīng)完成對(duì)全國20個(gè)省的布局。

2015年，美納多產(chǎn)品覆蓋全國90%以上的區(qū)域，優(yōu)秀合作終端超8000家，發(fā)展會(huì)員近20萬人，超額完成澳優(yōu)集團(tuán)下達(dá)的年度各項(xiàng)指標(biāo)，且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中，各營業(yè)指標(biāo)達(dá)成最優(yōu)異的單位。

“美納多從一開始就是盈利的，從未虧損，也沒用過總部一筆錢?！鼻傉f起這點(diǎn)頗為自豪。

活躍市場(chǎng)

中國最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最貴的，而是最活躍的。

這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因?yàn)榇蟀剖堑變r(jià)操作，把所有的費(fèi)用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個(gè)費(fèi)用空間，都會(huì)直接算入利潤，根本不會(huì)拿出來做市場(chǎng)活動(dòng)。在他們看來，品牌是廠家的，拿出錢來做市場(chǎng)活動(dòng)，那是給他人做嫁衣。

因此，美納多的營銷模式里，銷售費(fèi)用在經(jīng)銷商手里，市場(chǎng)費(fèi)用攥在美納多自己手中。

美納多市場(chǎng)費(fèi)用的投放方向，一方面是對(duì)消費(fèi)者做持續(xù)的品牌影響，一方面是服務(wù)于渠道商，幫助經(jīng)銷商和門店建立自己的品牌。

“奶粉行業(yè)的消費(fèi)者，信賴的不僅僅是產(chǎn)品品牌，購買終端的品牌影響也是很重要的購買選擇因素?！鼻傉f。

投放高空及地面的廣告，讓更多的消費(fèi)者了解美納多品牌，同時(shí)幫助門店打造形象、科學(xué)陳列、活化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富育兒知識(shí)、培訓(xùn)銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時(shí)，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市場(chǎng)費(fèi)用所支持的市場(chǎng)活動(dòng)交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初，美納多銷售團(tuán)隊(duì)中有50多個(gè)人，負(fù)責(zé)4000多家門店。他們?cè)谡５匿N售回款任務(wù)外，還要幫助門店做促銷方案，策劃路演和其他場(chǎng)外活動(dòng)?，F(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)由銷售和推廣兩個(gè)職能團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，分工更加清晰，目標(biāo)也更明確。

這個(gè)模式從推行至今，運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好，隨著美納多從最初的幾百家店，增長到現(xiàn)在的1萬多家店，都建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

“很多門店反饋，美納多的活躍，帶動(dòng)了門店的活躍，客流量提高了，主動(dòng)提及美納多品牌的人占多數(shù)。”說到這一點(diǎn)，屈總甚是自豪。

有溫度的推廣隊(duì)伍

從2014年起，在屈總的指導(dǎo)下，美納多開始建立專門的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍，即市場(chǎng)推廣專員。

要知道，之前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)只服務(wù)經(jīng)銷商和門店，而現(xiàn)在重新組建的這支隊(duì)伍，不但要做市場(chǎng)推廣，服務(wù)門店，還要直接與消費(fèi)者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。

美納多把當(dāng)初四大粉在一線城市拓展市場(chǎng)的方法搬到了低線市場(chǎng)，銷售不止步于購買，而更多的體現(xiàn)在后續(xù)的服務(wù)。推廣專員入戶調(diào)查，邀請(qǐng)消費(fèi)者加入會(huì)員，定期拜訪消費(fèi)者，記錄寶寶的成長指標(biāo)，給予媽媽更多的專業(yè)育兒建議。開展孕婦教育，舉辦媽媽班，運(yùn)用一切手段與消費(fèi)者溝通。

“這不僅僅是售賣產(chǎn)品，而是讓營銷的過程有溫度?！鼻傉f。

顯然，這種轉(zhuǎn)變帶來了極大的工作量。

因此，屈總在推行這個(gè)模式的時(shí)候，阻力很大，團(tuán)隊(duì)都反對(duì)。員工覺得一天也拜訪不了幾個(gè)客戶，還會(huì)有媽媽不接受拜訪，工作量太大，“服務(wù)好經(jīng)銷商就可以了”。

但屈總堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)要和客戶見面，探查消費(fèi)者需求?！皣a(chǎn)奶粉都覺得只要擺好貨，拿回款就夠了。這只是在賣貨。我們不只要把產(chǎn)品賣出去，還要持續(xù)地賣。要讓消費(fèi)者感受到不僅僅是購買了美納多的產(chǎn)品，還享受了美納多的服務(wù)，感受到美納多的溫暖。”屈總說。

為了說服團(tuán)隊(duì)，屈總在重點(diǎn)市場(chǎng)試點(diǎn)。事實(shí)證明，主動(dòng)拜訪媽媽，或者將媽媽們邀請(qǐng)到店里來，面對(duì)面銷售，這樣的重復(fù)購買率有60%以上?！安贿@樣做，續(xù)購率只有20%左右，客戶就會(huì)悄悄流失了?！?/p>

重復(fù)購買的顧客，是最有可能進(jìn)行口碑傳播的人。這樣攤算下來，成本并不高。

事實(shí)勝于雄辯。領(lǐng)先于其他品牌的操作手法，美納多取得了很好的成績。于是，屈總決定每個(gè)省區(qū)都配一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的推廣主管。

到后來，推廣人員和銷售人員比例由1∶1，變成了現(xiàn)在的2∶1，推廣人數(shù)比銷售人數(shù)多。

“銷售所做的事情比較簡(jiǎn)單，不需要那么多人力，有一二百就夠了?！鼻傉f，“剩下的主要做推廣?！?/p>

當(dāng)然，經(jīng)銷商必須將市場(chǎng)開發(fā)到一定程度，美納多才給配一個(gè)市場(chǎng)推廣專員。這個(gè)推廣專員每個(gè)月開發(fā)40個(gè)新客，達(dá)到600個(gè)會(huì)員數(shù)以后，才會(huì)有銷售任務(wù)。

當(dāng)然，獲得這種優(yōu)勢(shì)也要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)。整個(gè)行業(yè)也沒人這么做，普遍存在畏難情緒?！爱?dāng)你要調(diào)動(dòng)隊(duì)伍做這件事，人是最不穩(wěn)定的因素，隊(duì)伍不好帶，過程太難?！鼻傉f，“美納多貴在堅(jiān)持，從開始全員反對(duì)，到現(xiàn)在普遍支持，用了足足三年。”

如今，這支推廣隊(duì)伍的招聘已經(jīng)有了明晰的要求：女士優(yōu)先，有營養(yǎng)知識(shí)和醫(yī)務(wù)知識(shí)的優(yōu)先。雀巢和味全裁掉的醫(yī)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以納入編制利用起來，營養(yǎng)師和資深的導(dǎo)購、促銷員也是大受歡迎。

這些人進(jìn)來后還要培訓(xùn)，從營養(yǎng)學(xué)到心理學(xué)、拜訪的技巧，一個(gè)環(huán)節(jié)都不能差。還有人要參加全國營養(yǎng)師考核，不斷提升。

新的營銷模式被市場(chǎng)驗(yàn)證之后，團(tuán)隊(duì)開始穩(wěn)定下來，人員流失率低，“到現(xiàn)在最初的人有80%都在。”美納多也不吝嗇，給這些人開出高額工資?！皩?duì)待團(tuán)隊(duì)，也要像對(duì)待客戶一樣，想盡一切辦法為他們著想，這也是一種溫度?！?/p>

美納多營銷4.0

美納多殺入三四線市場(chǎng)，是帶著吃苦的準(zhǔn)備來的，可以說是深耕消費(fèi)者的第一人，解決了“終端攔截之后怎么辦”的營銷大難題。

特勞特的《營銷戰(zhàn)》告訴我們，營銷不是其他，而是讓消費(fèi)者不買或少買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。終端攔截就是這一思想的中國實(shí)踐。

在奶粉業(yè)，本土品牌在三四線市場(chǎng)就玩過終端攔截，派出大量導(dǎo)購。之后的更甚者玩得更高桿，用一套POS機(jī)系統(tǒng)捆綁門店之后，配上自己的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫，讓門店替自己去攔截。

如何對(duì)抗這種攔截？自己也來一套，去攔截它？那最后只能陷入消耗戰(zhàn)。

那怎么辦？

終端已經(jīng)是渠道鏈條的最后一個(gè)環(huán)節(jié)了，從渠道角度看，工作做到終端這個(gè)份上，已經(jīng)進(jìn)無可進(jìn)了。

但是美納多超越了渠道這個(gè)視角。

終端攔截是要攔住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，攔住別人不是終極目的，終極目的是擴(kuò)大自己的銷售。當(dāng)對(duì)手在終端布下重兵攔截你，你完全可以繞過他，直奔消費(fèi)者。

是的，有效對(duì)抗終端攔截、不把自己坑入消耗戰(zhàn)的唯一出路，就是讓消費(fèi)者形成消費(fèi)偏好和指名購買。

這就是今天美納多在做的事情。終端之后，再無終端，有的只是消費(fèi)者的人心。終端攔截之后是什么？那就是直面消費(fèi)者的溝通與互動(dòng)。

從2016年伊始，美納多研究消費(fèi)者，從購買過程入手，在整個(gè)消費(fèi)環(huán)節(jié)，全方位地影響消費(fèi)者的購買決策。

投入過千萬，獨(dú)家冠名湖南金鷹卡通衛(wèi)視收視王牌欄目《飛行幼樂園》，全新TVC即將上線，提升消費(fèi)者對(duì)美納多品牌的認(rèn)知。

啟動(dòng)千家門店形象升級(jí)打造項(xiàng)目，并在100個(gè)縣城的公交上做廣告，形成品牌的區(qū)域聚力，為終端吸引人氣。

啟動(dòng)數(shù)字營銷，讓消費(fèi)者能在網(wǎng)絡(luò)上獲得更多的產(chǎn)品使用經(jīng)驗(yàn)及育兒知識(shí)，加強(qiáng)消費(fèi)者與品牌的溝通，傳播口碑。

自媒體的優(yōu)化，讓消費(fèi)者有專業(yè)的、有利有益有趣的互動(dòng)平臺(tái)。

地面隊(duì)伍開展各種推廣活動(dòng)，并定期拜訪，面對(duì)面培養(yǎng)信任關(guān)系。

今天，美納多正在打造點(diǎn)、線、面的品牌影響力，領(lǐng)航進(jìn)入營銷4.0消費(fèi)者至上的時(shí)代。

今年，美納多捷報(bào)頻傳，農(nóng)歷年后第一個(gè)工作日回款破1000萬，相當(dāng)于去年同期的125倍。一季度銷售任務(wù)達(dá)成160%，是去年同期的2.3倍。截止到發(fā)稿時(shí)，美納多在2016年上半年，銷售任務(wù)同比增長105%。2016年，美納多銷售額劍指翻番。

三四線的新王者，美納多，正在悄悄蓄勢(shì)，等待崛起。