許維

對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，需要對“羊毛出在豬身上”的降維打擊有所準備。

時不時地，身邊總是會有朋友問我：“為什么你們不完全免費呢？那樣你們就可以快速擴大客戶規(guī)模，然后你們可以通過后續(xù)的增值服務賺錢。”

今天我來回答一下這個問題，通過這個問題也來談談我對于“免費”的理解。

思考一：免費了就能快速擴大客戶規(guī)模嗎？

請大家看一個假設的例子：有一家牙科診所，它為了進行市場推廣，決定在12月17日推出“免費拔牙日”活動，你會因此去拔牙嗎？毫無疑問，一個牙齒沒有問題的人是不會去拔牙的，所以這個免費活動不可能快速擴大牙科診所的客戶規(guī)模。

從這個例子 中我們可以得出：對于一個沒有普遍性需求的產(chǎn)品或服務，免費并不一定會迅速擴大客戶的規(guī)模。換句話說，“普遍性需求”是擴大客戶規(guī)模的必要條件，而免費不是。

思考二：不免費就不能快速擴大客戶規(guī)模嗎？

這里就不用別的例子了，就說小米吧。小米的手機并沒有免費，它只是便宜，它不也做到了迅速擴大客戶規(guī)模嗎。

從這個例子當中我們可以得出：對于一個具有普遍性需求的產(chǎn)品或服務，如果某個商家在產(chǎn)品品質(zhì)差不多的情況下，提供了一個侵略性的價格，那么它也能夠迅速擴大客戶的規(guī)模。

總結：免費是侵略性價格的極端情況。

把上面兩個結論綜合一下，我們能夠得出這樣一個結論：如果一個產(chǎn)品或服務要快速地擴大用戶規(guī)模，它需要兩個必要條件：

（1）它必須是一個普遍性的需求；

（2）商家能提供一個侵略性的價格。

用戶規(guī)模引爆=普通性需求+侵略性價格

免費是“侵略性價格”的一種極端情況。事實上，還會有更加極端的情況出現(xiàn)，那就是補貼。我們看到在滴滴打車和快的打車對壘的過程中，雙方都打出了補貼這張牌，這就不僅僅是免費那么簡單了。

綜上所述，我們之所以不打免費牌，是因為打了也沒有意義，企業(yè)協(xié)作軟件在目前這個時點來看并非一個普遍性需求，即便免費也不可能一下子就多出來10倍的用戶數(shù)（其實我們本來就是提供免費版的，注冊數(shù)并沒有因此而暴增）。這一點，通過其他提供全免費服務的競品的增長速度就可以得到反證。

每個行業(yè)都有其生命周期，對于一個新興市場來說，需求培育是第一階段的主要任務，在需求還沒有達到普遍性之前，價格再便宜也推不動市場的引爆。

思考三：有了規(guī)模用戶以后，接下來怎么玩？

如果我們發(fā)現(xiàn)，突然有一家公司特別的“好”，它用一個自己根本賺不到錢的價格提供某類產(chǎn)品或服務，聰明的消費者這個時候腦子一定要清醒，他們一定會在別的地方把這些錢賺回來，這就是“羊毛出在豬身上”。

“羊毛出在豬身上”是互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的一種策略，一般分兩個步驟：

1.利用一個侵略性的價格（極端就是免費、補貼），找到一個具有普遍性需求的細分市場，大量獲取基礎用戶。

2.基礎用戶數(shù)量突破臨界點后，網(wǎng)絡效應顯現(xiàn)，此時通過對高價值用戶收費或?qū)ふ业谌劫I單的方式獲取收入。

我們來簡單地看一些例子——

● 淘寶用免費策略把易趣的賣家吸引過來，然后對其中那些希望做得更好的賣家征收廣告費。

● 網(wǎng)游對普通用戶免費，對少數(shù)有錢的“人民幣玩家”出售道具來收費。

● 360用免費策略把殺毒軟件的客戶搶過來，然后給他們裝360安全瀏覽器，然后做搜索搶百度的生意。

● 滴滴打車用補貼策略積累出租車乘客，然后推出自營的專車服務，把出租車乘客引流到自營的專車業(yè)務上。

● 百度地圖把導航服務免費化，從而搶奪了大量付費導航服務的用戶，然后再通過百度地圖內(nèi)置的O2O服務獲得收入。

好啦，例子就舉這么多?，F(xiàn)在讓我們再向前延伸一步：對于非互聯(lián)網(wǎng)公司，能否使用“羊毛出在豬身上”的策略呢？

毫無疑問是可以的，小米就是用這個策略讓手機行業(yè)翻了天。

也許有讀者會問：可是小米做的是手機啊，它和移動互聯(lián)網(wǎng)有天然的聯(lián)系，它還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)啊。好，那下面我們就找一些和互聯(lián)網(wǎng)無關的案例來看一下。

先看雕爺?shù)暮迂偧?，它現(xiàn)在提供的是上門美甲服務，美甲具有消費頻次高、單價門檻低的特點，是一個典型的普遍性需求。雕爺從美甲切入就是為了獲取大量的基礎用戶，當掌握了大量的基礎用戶之后，它就會推出上門美容、美體、理發(fā)等高毛利服務了。

再來看一下音樂行業(yè)。在很長的時間里，歌手是靠出售唱片獲得收入的。但是進入了互聯(lián)網(wǎng)時代之后，唱片作為一種商品退出了歷史舞臺，所有的歌曲基本上都可以免費在網(wǎng)絡上獲取。歌手們并沒有因此而失去收入，他們現(xiàn)在將免費音樂作為一種宣傳的手段，然后通過開演唱會、參加商演、接拍廣告等途徑進行變現(xiàn)。

現(xiàn)在，讓我們來頭腦風暴一下，假如我是一個從事母嬰行業(yè)的商家（夠傳統(tǒng)了吧），我們能怎么做呢？我可能會這樣來做：

1.把嬰兒紙尿褲的價格壓到0利潤（進貨價加上郵費就賣了），因為紙尿褲是一個高購買頻率的剛需產(chǎn)品，它非常適合用來積累大量基礎用戶。

2.設計一個強大的CRM系統(tǒng)，它可以跟蹤孩子的成長階段，然后我們可以根據(jù)不同成長階段的需求來給客戶推送不同的嬰兒商品，這些商品則是高毛利的。

總結：從直接賺錢到曲線救國

傳統(tǒng)商業(yè)模式一般比較直接，沒有人會做沒有利潤的生意。而到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，“羊毛出在豬身上”的模式相對于直接交易模式更具備大的競爭優(yōu)勢，它可以用一個侵略性價格進行清場，然后再用曲線救國的方式把錢賺回來。

對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，需要對“羊毛出在豬身上”的降維打擊有所準備。而最好的應對方式，就是讓自己成為那個顛覆者。

延伸閱讀

定位已經(jīng)成為一種常態(tài)，而非競爭力武器。就像互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)變成常態(tài)，只是公司的基本面。

在工業(yè)時代，定位是非常有效的方式。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是一個天大的錯誤。

前幾天，見到一個創(chuàng)始人，線下受到?jīng)_擊，生意跌得有點慘，每年超過50%的下滑，我問他：怎么辦呢？

他想了想說，我準備花錢請一個高手幫我定位一下。

過去幾十年，《定位》都是創(chuàng)始人的精神母乳，也是驅(qū)動公司發(fā)展的一個最有效的戰(zhàn)略，以至于到了生死關頭，很多人的第一反應是：是不是定錯位了？

《定位》認為，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之爭，而是顧客心智之戰(zhàn)。所以，認知大于事實。

在工業(yè)時代，這是打穿線下非常有效的方式。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是一個天大的錯誤。

我問那個創(chuàng)始人：你的產(chǎn)品是否有90秒內(nèi)打動用戶的一個尖叫點呢？

他說：沒有。這個重要嗎？

我說：我身邊好幾個企業(yè)家，花巨資做了“定位”，卻被一個“爆品”干掉！

我此前寫過一個文章《定位是互聯(lián)網(wǎng)時代最大的一棵“毒草”》，批定位，是因為尊敬它。這個最有效、生命力最強的方法論，在工業(yè)時代制造了不少的輝煌，但在互聯(lián)網(wǎng)時代失效了，或者說，定位依然有用，但已經(jīng)是常規(guī)武器，成不了戰(zhàn)略武器。

互聯(lián)網(wǎng)上必須拼爆品。

我給他講了3個故事，也是三個血淚案例：

故事1：蘋果到底靠什么干掉諾基亞，超越三星？

定位的核心：認知大于事實。所以，戰(zhàn)略的核心在改變認知上，比如，砸廣告。

爆品的核心：體驗大于一切。一切以用戶為中心，其他紛至沓來。比如，做口碑。

諾基亞是花了巨資做定位，特別是花了巨資砸一個認知：科技以人為本。曾經(jīng)是傳統(tǒng)手機的第一，廣告砸得很猛，品牌很強。

我曾經(jīng)去諾基亞總部考察過，我跟諾基亞的首席設計師聊過，他每年要花3個月去全球旅行，就是去尋找打動用戶的靈感。

但是，諾基亞花巨資打造的認知，被一個用戶的吐槽擊垮。一個用戶吐槽諾基亞：不易用。比如要更換鈴聲，要從首頁下探到5個層級后才能找到，而每天打開無數(shù)次的編輯短信，它都會讓你從4個里面選：編輯短信、多媒體短信、語音短信、郵件。

諾基亞被蘋果干掉。三星是Android智能手機第一，以前領先于蘋果，現(xiàn)在被蘋果超越。

定位提出者特勞特把諾基亞的失敗，歸結于沒有把塞班系統(tǒng)的手機定位成一個新品類。

蘋果到底靠什么干掉摩托，超越三星？

我認為是喬布斯的爆品行動力。說的再具體點，在蘋果公司的權力譜系中，金字塔頂端的是ID（工業(yè)設計）部門，產(chǎn)品經(jīng)理體系都放在這個部門，掌舵人就是蘋果的二號大神艾維。而諾基亞、三星的權力譜系中，金字塔頂端的是銷售部門，產(chǎn)品定義、研發(fā)都是銷售來驅(qū)動的，CEO基本上也是強銷售導向。

這就是區(qū)別。

故事2：西貝2年4次改名背后

西貝莜面村是餐飲行業(yè)的一個標桿公司，受定位影響，在2012年曾經(jīng)啟動了一個大動作，花費幾千萬改名：西貝西北菜。而且請了《舌尖上的中國》的黃老漢為“西貝西北菜”代言。

但是，兩年之后，西貝又改回了西貝莜面村。其實，西貝創(chuàng)始人賈國龍在2年時間內(nèi)，改了4次名，有西貝民間菜，西貝西北菜，再到“西貝，烹羊?qū)＜摇保詈筮€是回到“西貝莜面村”。

最后，賈國龍還是回到了用戶體驗上，定了一個好吃戰(zhàn)略。甚至，在西貝莜面村做了一個極致的點：不好吃不要錢。

西貝把店當做一個爆品，甚至做了一系列的體驗式改革：

1、明廚明檔模式，讓用戶一眼看得到。

2、把菜單上的菜由100多道減為45道以內(nèi)，中央廚房保證品質(zhì)。

3、大規(guī)模使用粉絲參與研發(fā)菜品。

賈國龍有一次跟我私聊，他說餐飲業(yè)的本質(zhì)，不是搞定第一次吃飯，而是第二次來吃飯。

其實，賈國龍的這種折騰，背后是尋求方法論的升級。表面上這是一家傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)，背后則是互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)心。爆品也帶來極大的好處，餐飲受沖擊的大背景下，西貝2015年開出了53家門店，2016年計劃開70家，賈國龍的目標是1000家。

只能靠爆品。

故事3：凡客陳年30億的學費

陳年是一個電商高手，而且花大錢成功地制造了認知：快時尚凡客。

之后，他卻跌入一個巨大的深淵：從估值50億美元到投資人看都不看，從13000多人到只剩180人，辦公室從東三環(huán)頂級辦公樓搬到南五環(huán)外。最慘的時候，有19億的庫存，還有十幾億負債，庫存有5000多萬件。

陳年曾經(jīng)把帆布鞋賣到超級爆，但是，遇到19億庫存時，發(fā)現(xiàn)辦公室也堆了600雙帆布鞋。他就體驗了一下自己的帆布鞋，結果到最后卻發(fā)現(xiàn)，沒有一雙是自己滿意的，都是“垃圾”。最近見到陳年時，他說“過去了”，最壞的時候、最危險的死亡陷阱已經(jīng)過去。今年的營收能做到5個億，最爆的一款產(chǎn)品是免燙襯衫，這件襯衫也拯救了凡客，一年一款襯衫的出貨量大概能做到100萬件。

陳年說過去一年賣1500萬件襯衫沒有底氣，現(xiàn)在一年賣100萬件襯衫反倒找到了這種底氣。

這種底氣就是爆品。

“定位”的最大毒害

“定位”過去是非常有效的，現(xiàn)在為什么失效？

“爆品”跟“定位”最大的區(qū)別到底是什么？

我經(jīng)常說，方法論都是時代的產(chǎn)物，不是某個大師的產(chǎn)物。定位、爆品都是一個時代的產(chǎn)物。

“定位”誕生的時代正是傳播爆炸的時代，而現(xiàn)在則是產(chǎn)品嚴重過剩血拼的時代。

“定位”最大的一個毒害，就是過度依賴營銷，而嚴重忽視產(chǎn)品。甚至，一切只為占領用戶心智，而嚴重忽略用戶痛點需求。