埃德加·沙因是企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，被譽為“企業(yè)文化理論之父”。4月12日TBR（清華管理評論）及沙因在中國的戰(zhàn)略合作伙伴Zest Learning-專偉總經(jīng)理陳德金先生對沙因進(jìn)行了專訪。針對中國企業(yè)因商業(yè)環(huán)境巨變而進(jìn)行的變革過程中的文化問題，以及文化基因的來源等問題，沙因進(jìn)行了精彩的解答。

文化與戰(zhàn)略：

應(yīng)對變革的挑戰(zhàn)

TBR：因為商業(yè)環(huán)境的巨變，比如經(jīng)濟(jì)形勢的影響、新技術(shù)與新商業(yè)模式的沖擊等等，中國企業(yè)正處于一個需要快速變革的時代。在這場關(guān)乎生存的變革中，人們更熱衷于討論戰(zhàn)略問題，那么，戰(zhàn)略與文化有先后順序嗎？它們之間的相互關(guān)系是怎樣的？

沙因：這與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。在創(chuàng)始階段，文化與戰(zhàn)略幾乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美國數(shù)字設(shè)備公司），創(chuàng)始人想成立什么樣的公司是戰(zhàn)略，其性格、價值觀和信念等決定公司會形成什么樣的文化，而當(dāng)公司穩(wěn)定時，文化會對戰(zhàn)略有所約束，戰(zhàn)略不再是獨立存在。

比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，諾華的前身），這家公司的文化基因是堅信其產(chǎn)品可以解決人類的重大問題，比如醫(yī)藥可以挽救生命，農(nóng)業(yè)和化學(xué)可以避免饑餓。所以，其兼并收購均與此有關(guān)。汽巴-嘉吉曾收購過一家空氣清新劑生產(chǎn)商埃威克公司（Airwick），但為此感到頭痛，并問為何買這家公司，因為這家不能解決人類的重大問題，后來便把這家公司賣了。

戰(zhàn)略受文化約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確。企業(yè)發(fā)展到一定階段，戰(zhàn)略與文化并無先后順序。在我的模型里，文化圍繞戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程，它們是環(huán)繞和相互作用的關(guān)系！這也是為何眾多戰(zhàn)略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認(rèn)識到其戰(zhàn)略建議在文化環(huán)境中可能不起作用，比如建議DEC向個人電腦轉(zhuǎn)型，但DEC文化會說：“請走開， 我們不想轉(zhuǎn)向個人電腦！”

文化與企業(yè)發(fā)展的階段有關(guān)，早期起作用的文化隨著企業(yè)發(fā)展不一定管用！

TBR：中國企業(yè)正在熱切地討論、尋求轉(zhuǎn)型和變革之路，您對轉(zhuǎn)型與文化變革有什么建議？

沙因：經(jīng)理人應(yīng)該首先將重心放在應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)上，而不是為了文化變革而變革！當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質(zhì)量等業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業(yè)務(wù)問題，或者我們發(fā)現(xiàn)文化妨礙了問題的解決而需要改變時。所以，需要先對業(yè)務(wù)問題進(jìn)行分析，然后研究文化與業(yè)務(wù)的關(guān)系，分析文化是優(yōu)勢還是障礙！

TBR：目前中國企業(yè)存在大量的投資并購行為，一般來說，后續(xù)的文化整合中，最大的挑戰(zhàn)是什么？您建議如何應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)？

沙因：最大的挑戰(zhàn)是在雇傭、人員關(guān)系與人事方面。財務(wù)與商業(yè)模式比較好調(diào)整，但人事相關(guān)政策，如招聘、薪酬、晉升等，與國家文化密切相關(guān)。所以，兼并收購中最需要注意的是人員關(guān)系相關(guān)的事宜，比如雇傭、職業(yè)發(fā)展等。在合并開始前，需要對人事相關(guān)事項進(jìn)行研究，比如如果海外市場薪酬策略高于市場平均水平，而總部薪酬策略則低于所在市場的平均水平，那么進(jìn)行調(diào)整時，就可能導(dǎo)致海外市場員工的不滿。那么，我們應(yīng)該改變相應(yīng)的薪酬體系，或是放棄收購？如果這一因素被忽略，可能在合并發(fā)生后引起人員的流失，甚至導(dǎo)致并購的失敗。

TBR：您所提到的“文化島嶼”就是有關(guān)并購問題的吧？

沙因：是的，“文化島嶼”指的是當(dāng)合并發(fā)生時，需要新的流程或新的委員會，把各方成員聚集在一起，在引導(dǎo)師的幫助下了解雙方的組織與文化，這個相互熟悉文化的過程被稱為“文化島嶼”。

TBR：中國正在營造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，您對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中等規(guī)模及大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們在文化方面有何建議？

沙因：對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者們的重點應(yīng)該放在與業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，比如相關(guān)職業(yè)、技術(shù)能力建設(shè)，然后營造適合團(tuán)隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關(guān)的技能發(fā)展，以及給團(tuán)隊成員自由度并鼓勵他們創(chuàng)新。

組織成長和進(jìn)入中等規(guī)模過程中，文化會逐漸變得復(fù)雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領(lǐng)導(dǎo)者們需要面臨的挑戰(zhàn)是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標(biāo)看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。

大型組織會面臨同樣的挑戰(zhàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者們需要關(guān)注亞文化的相互一致性。開始時，企業(yè)并不能確定出現(xiàn)哪些亞文化，但領(lǐng)導(dǎo)者們需要識別亞文化，并確保亞文化團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，以及與組織目標(biāo)的一致性。未來領(lǐng)導(dǎo)者們文化方面的最大挑戰(zhàn)可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標(biāo)保持一致。

TBR：中國企業(yè)也在積極地嘗試全球化的戰(zhàn)略路徑，同時新一代的國外企業(yè)在中國市場也呈現(xiàn)出一些新的做法和氣象，比如Uber，如何考量全球化中的文化問題？

沙因：從其他跨國企業(yè)的經(jīng)驗中，我們已經(jīng)了解到：企業(yè)文化體系中，如財務(wù)相關(guān)的體系等通常需要遵循總部的要求，但不同國家的商務(wù)實體需要與其國家商業(yè)文化相匹配。美國Uber的標(biāo)準(zhǔn)不一定適用于澳大利亞或中國，所以，應(yīng)該由當(dāng)?shù)氐腢ber公司按當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行業(yè)務(wù)運作，比如如何尊重客戶及司機(jī)們的方式。在此情況下，國家文化比總部文化更為重要！

TBR：的確如此，Uber在中國有其獨有的運作模式！

沙因：進(jìn)入中國市場時，每家美國公司都必須調(diào)整以適應(yīng)中國文化，這不是新概念，一直以來如此。另一點需要指出的是，大型跨國公司在不同國家運作時，生產(chǎn)、市場與銷售可能本地化，但財務(wù)體系通常由總部制定。

文化與領(lǐng)導(dǎo)力：

尋求成功的文化

TBR：組織文化至關(guān)重要，成功地塑造和擁有卓越的文化，是企業(yè)引以為傲的一件事情。那么，在您看來，文化基因究竟從何而來呢？

沙因：每家公司的文化基因源自于創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家或企業(yè)擁有者，他們有特定的運作公司的方式、不同的價值觀與原則，比如公司A比較專制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創(chuàng)立者或擁有者自上而下強(qiáng)加的基本假設(shè)！

挑戰(zhàn)“全球價值鏈”

長期以來，西方學(xué)者提出的“全球價值鏈（Global Value Chain）”理論認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)格局中，發(fā)展中國家的企業(yè)主要從事附加值低的業(yè)務(wù)，處于全球價值鏈的低端環(huán)節(jié)，發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)（跨國公司）則承擔(dān)研發(fā)、關(guān)鍵零部件制造、銷售、品牌管理、服務(wù)等附加值高的業(yè)務(wù)，處于全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)。其實質(zhì)在于發(fā)達(dá)國家的跨國公司在全球承擔(dān)著價值管理的職能。在全球經(jīng)濟(jì)格局中，早期的美國公司如耐克，近期的如蘋果公司以及其它許多跨國公司的實踐都是如此。

然而，通過一系列的企業(yè)調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)了一個重要的現(xiàn)象：處于價值鏈低中端的具有創(chuàng)新精神的新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展，促使全球競爭格局發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。這些新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)敢與跨國公司爭鋒，向其挑戰(zhàn)。

基于此，筆者提出“重構(gòu)全球價值鏈”的概念，即處于價值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體的制造企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展，促使全球競爭格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的過程。

國際分工市場嚴(yán)重失效

全球價值鏈的形成，反映了產(chǎn)品價值鏈的空間分化、延伸及其在全球空間再配置之間的關(guān)系，并體現(xiàn)為國際分工。從參與主體來看，全球價值鏈涉及了跨國品牌商、供應(yīng)商、合作伙伴、客戶以及競爭對手等。發(fā)達(dá)國家跨國公司是全球價值鏈和國際分工中的主導(dǎo)者?？鐕驹谌蚪?jīng)營活動中為了繞過貿(mào)易壁壘、降低成本、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c等原因，將價值鏈的部分環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，并直接組織、主導(dǎo)了全球價值鏈的分工協(xié)作體系。比如，蘋果公司主導(dǎo)國際分工體現(xiàn)在，在全球范圍尋找最有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的工廠進(jìn)行代工，以獲得最低成本，如由大陸、臺灣企業(yè)代工的組裝價僅占市場售價的1%左右，而高附加值的環(huán)節(jié)如IC、分立器件等則主要由美日韓企業(yè)承擔(dān)。

盡管表面上看來國際分工是全球市場行為，但是這一分工是由發(fā)達(dá)國家企業(yè)（跨國公司）所主導(dǎo)，并存在嚴(yán)重的不完全性。市場的不完全性為發(fā)達(dá)國家企業(yè)在國際分工中獲取巨大的壟斷利潤提供了前提。

國際分工市場的不完全性本質(zhì)上是市場失效的體現(xiàn)。發(fā)達(dá)國家企業(yè)所主導(dǎo)的國際分工市場的不完全性問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

首先，國際分工市場并非一個完全競爭的市場。隨著國際分工從產(chǎn)業(yè)之間，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，再到產(chǎn)品內(nèi)部，在全球價值鏈中處于非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的參與企業(yè)，僅能提供零部件、半成品或組裝、運輸?shù)壬a(chǎn)服務(wù)，難以為市場提供完整的產(chǎn)品。只有掌握主導(dǎo)權(quán)的國際企業(yè)方可通過全球生產(chǎn)體系，為市場供應(yīng)完整的產(chǎn)品。于是存在信息不對稱和信息不完備，發(fā)達(dá)國家企業(yè)通過掌握產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、核心零部件、專利或品牌等關(guān)鍵資源，而掌控了全球價值鏈各個環(huán)節(jié)的定價權(quán)。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)只能按照發(fā)達(dá)國家企業(yè)的定價來參與國際分工。同時，信息不對稱和信息不完備必然造成多種市場分割行為。此外，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在代工過程中，還隨時面臨著被發(fā)達(dá)國家企業(yè)撤銷訂單的風(fēng)險。一旦發(fā)達(dá)國家企業(yè)選擇其他代工企業(yè)，或訂貨數(shù)量發(fā)生重大變化，原代工企業(yè)就會承受巨大損失。

其次，國際分工市場存在嚴(yán)重的市場外部性。發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)國際分工，掌握全球價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的行為和決策，影響了其他國家的經(jīng)濟(jì)主體，但并沒有做出相應(yīng)的補(bǔ)償或沒有取得相應(yīng)的報酬。不斷有信息表明發(fā)達(dá)國家企業(yè)行為往往使代工企業(yè)、消費者以及東道國環(huán)境等方面的利益受到了損害。例如，蘋果公司的毒蘋果以及勞工條件問題，跨國公司在發(fā)展中國家銷售產(chǎn)品的不同（低）標(biāo)準(zhǔn)問題，其電子產(chǎn)品的回收問題等等。因此，這種外部性是國際分工市場的負(fù)外部性。

國外學(xué)者曾詳細(xì)剖析了芭比娃娃玩具的產(chǎn)品內(nèi)國際分工和價值鏈分布情況。在芭比娃娃玩具的生產(chǎn)流程中，美國公司提供產(chǎn)品模板并承擔(dān)市場銷售業(yè)務(wù)以及彩繪業(yè)務(wù)，印尼、馬來西亞、中國等地區(qū)的企業(yè)承擔(dān)部件組裝業(yè)務(wù)并提供棉布等原材料。芭比娃娃玩具在美國的零售價約為10美元，其中美國公司獲得了8美元的價值，而由中國勞動力所產(chǎn)生的增加值僅有0.35美元。

盤剝之下欲尋出路

發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，造成嚴(yán)重的市場失效，有悖于利害關(guān)系者權(quán)益，使全球價值鏈中所處位置低下的企業(yè)與東道國政府力圖尋找出路，改變其所處地位。利害關(guān)系者權(quán)益理論認(rèn)為，公司有重要的義務(wù)來平衡股東與其他利害關(guān)系者之間的關(guān)系。利害關(guān)系者是那些為公司專用化資產(chǎn)做出貢獻(xiàn)而這些資產(chǎn)又在公司中處于風(fēng)險狀態(tài)的人和集團(tuán)。在發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的全球價值鏈中的利害關(guān)系者包括了廣大的東道國代工企業(yè)及其員工、消費者、社區(qū)、政府等等。

一方面，國際分工市場失效嚴(yán)重?fù)p害了代工企業(yè)及其員工的利益。有數(shù)據(jù)顯示，東莞貼牌襯衫的出廠價，僅為西方市場最終售價的百分之幾。作者調(diào)研的廣東東菱凱琴集團(tuán)從事OEM的銷售人員反映，95%的利潤被跨國大賣場賺走了，幾美元的產(chǎn)品，到了跨國公司手上就賣到幾十美元。從事OEM業(yè)務(wù)的深圳佳士科技公司的副總經(jīng)理也表示，在我國售價為100美元的產(chǎn)品，由跨國公司貼牌后到了印度居然能賣超過300美元。由此可以看出，品牌采購商掠去了絕大部分的利潤，廣大OEM企業(yè)僅賺取微薄的收益。

另一方面，國際分工市場失效體現(xiàn)為對東道國利益的損害。具體表現(xiàn)為：一是在生態(tài)、環(huán)境等方面受到不同程度的破壞，二是以犧牲環(huán)境為代價的生產(chǎn)模式難以獲取相應(yīng)的收益回報?！都~約時報》曾撰文批評蘋果公司一味攫取利潤，漠視其供應(yīng)商讓工人們在極端嚴(yán)酷的環(huán)境下工作，甚至發(fā)生過137名工人因用有毒物質(zhì)清洗蘋果手機(jī)屏幕使神經(jīng)系統(tǒng)受損、4名工人在兩次iPad工廠爆炸中遇難等安全事故。這實際上是國際分工市場失效所導(dǎo)致的代工企業(yè)及其員工的利益受損。蘋果公司立足全球配置資源，中國是其全球第二大市場，但是蘋果并沒有承擔(dān)“中國公民”的社會責(zé)任。例如蘋果公司并沒有出臺相應(yīng)的廢棄手機(jī)回收制度，蘋果手機(jī)具有電子內(nèi)置封閉性的特點，廢棄手機(jī)隨意丟棄會對環(huán)境造成嚴(yán)重的污染。