賈林男
再起
不到無印良品店,不知道它有多少中國粉絲。參觀東京有樂町旗艦店,連同行的大老爺兒們都舍不得離開,在男人的“戰(zhàn)利品”中,最多的竟是各種精美的筆和本子。
今天,無印良品有海外店鋪348家,已逼近日本本土的425家,海外銷售額占比33%。談到全球開店的基本原則,良品計劃社長松井忠三說,保證一年左右收回投資,其中有個精確的數(shù)字,目前中國大陸39個城市的134家無印良品店,平均15.9個月收回投資。
無印良品是如何做到的?
“這樣就好”的“無印觀”。無印良品價值觀的精髓是這個“就”字,透出一種克制的選擇,而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發(fā)人們強烈奢好的商品經(jīng)營,用松井的話說,就是摒除一切多余而呈現(xiàn)物品本身的美。
獨一無二的產(chǎn)品定位。若說無印良品和優(yōu)衣庫的定位有何不同?松井表示,優(yōu)衣庫定位是服裝店,無印良品是生活雜貨店;優(yōu)衣庫希望為全世界男女老少提供衣服,無印良品則做減法,不為流行左右,只是不斷創(chuàng)造標準的“MUJI式”商品?!叭蛏铍s貨店里,只有宜家和無印良品相似”,松井說:“但宜家是超大店鋪,選址在郊區(qū),而無印良品是中小店鋪,開在商業(yè)中心”。
堅持自產(chǎn)自銷的SPA模式。從生產(chǎn)到銷售完全是自有品牌,這使無印良品的毛利率非常高。沒有核心技術(shù)、核心生產(chǎn)能力的品牌算不得好品牌,不論無印良品還是優(yōu)衣庫都是自己生產(chǎn)核心產(chǎn)品,所以才有強大的競爭力。
直營。無印良品完全依靠自己的利潤進行海外擴張,所有海外店鋪均由日本總公司控股。
管理
“碰到不符合要求的員工該怎么面對?給激勵提升,還是嚴格考核、優(yōu)勝劣汰?”說到人的管理,誰不頭疼?且看松井先生怎么答:
“人事考評體系固然要做,但公司不是依賴人來運營,而應(yīng)依靠制度,重要的是公司要建立一套不依賴個人能力高低的制度,使每個人都能在公司里找到自己的位置,取得高績效。無印良品就建立了一套制度,不論派誰當?shù)觊L,都能完成標準化業(yè)務(wù),銷售業(yè)績差異最多不超過10%。”
這樣的回答讓人有點意外,但這輕描淡寫的一句話是不是正點中管理的本質(zhì)?
在松井先生所著的《解密無印良品》曾有這樣一段描述。松井剛成為無印良品事業(yè)部長時,曾向?qū)傧碌恼n長們詢問:“那家店鋪的營業(yè)額為何那么差?”得到的回答是:“那是‘人禍,是因為店長的經(jīng)營方式不好?!甭牭竭@樣的回答,松井不禁驚嘆:他們根本沒有理解問題的本質(zhì)!
松井在書中說:“部門一旦出現(xiàn)問題,領(lǐng)導(dǎo)者就要負全責,這種邏輯乍看十分合理,可是,更換領(lǐng)導(dǎo)者并不能從根本上解決問題。如果不斷更換領(lǐng)導(dǎo)者,繼任者就會擔心自己也會被炒魷魚,更加傾向于做出無功無過的判斷,這樣一來就無法實現(xiàn)根本性的改革,只能將問題不斷推脫下去?!?/p>
所以,當無印良品股價從1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都認為“無印良品完蛋了”時,臨危受命的松井忠三上任后第一個行動既不是削減工資,也不是大幅裁員、縮小規(guī)模,而是馬上做出“主要干部要穩(wěn)定三年”的決策,然后集中精力創(chuàng)建機制—“讓努力制造成果的機制”“傳承經(jīng)驗和靈感的機制”“徹底消除浪費的機制”,這些機制最后成了無印良品復(fù)活的原動力。
機制
在日本,常聽到這樣兩句話:一句是“日本公司喜歡用普通人,甚至是笨人”,另一句是“所有的問題都是管理者的問題”。
在中國,常說“師父領(lǐng)進門,修行在個人”??扇毡救瞬贿@么看,日本人認為,徒弟如果沒“修”好,是師父不負責任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國人的頭腦,認為20%的員工是優(yōu)秀的,80%的員工是普通甚至平庸的,而日本是反“二八理論”的,日本人認為,至少80%的員工都是優(yōu)秀的,至多只有10%是“笨人”,即使這10%的“笨人”犯錯,主要原因也在管理者身上。
這種差異源自對管理理解的不同。很多企業(yè)家在遇到下屬出問題,往往第一反應(yīng)是人不行:“你還不夠努力”,“悟性不足”……但每個人有不同的稟賦,改變自己都很難,更別提改變別人。
而松井先生有句話說:“不是改變性格,而是改變行動”。在訪問了無印良品、全日空等幾家優(yōu)秀日本企業(yè)可以學(xué)到,要讓隱藏在每個人腦子里的,從現(xiàn)場總結(jié)提煉出來的“私人知識”,變成組織內(nèi)所有人共享的“公共知識”,換句話說,就是要把師父的高招標準化,武裝每一位相關(guān)員工。
這就要提到無印良品的看家法寶。兩部凝結(jié)了全體員工“智慧與努力”結(jié)晶的工作指南,一本是幫助業(yè)務(wù)順利進行的業(yè)務(wù)規(guī)范書,另一本MUJI GRAM總結(jié)了店鋪服務(wù)的所有標準。究竟有多厚?中國的MUJI GRAM,12冊,1099頁!
“這些工作指南絕非那種枯燥無味的東西,而是生動結(jié)合每日工作,能夠創(chuàng)造成功的最強的工具?!彼删壬f,這兩本東西可謂收錄了“無印良品的一切”。從候選地點的信息收集方法、現(xiàn)場調(diào)查方法,到開店后預(yù)測營業(yè)額的方法,將所有與開店相關(guān)的評估工作都予以指南化,這樣就有效防止了開發(fā)者僅憑印象和直覺進行判斷,讓每個人都能做出客觀的評估。
這就是松井先生一再強調(diào)的無印良品東山再起的秘訣:機制。
現(xiàn)場
那么,機制是怎么制定出來的?機制是“死的”還是“活的”?
日本企業(yè)界還有一句話:一切智慧在現(xiàn)場。松井先生說,想必在多數(shù)公司里,制定機制的都是“上面的人”,從上到下做出決策,再傳達到現(xiàn)場,無印良品最初的指南也是由本部制作的,可無論在店鋪中如何推廣,最終都沒達到所有店鋪的業(yè)務(wù)統(tǒng)一。
“究其原因,是制定機制的人是不懂現(xiàn)場的人,誰懂得現(xiàn)場問題出在哪?只有現(xiàn)場員工?!彼删f:“創(chuàng)建自下而上的機制極其重要,指南應(yīng)由使用指南之人來制作。”
所謂無印良品的機制,正是集合現(xiàn)場工作人員“這樣做更好”的創(chuàng)意誕生的。因為每一天現(xiàn)場都會發(fā)現(xiàn)更多問題和改善方法,所以指南也會每月更新一次。松井說:“無印良品的機制本來就不是為限制員工和社員的行動,相反,真正的目的在于突出機制制作過程的重要性,讓全體員工和店員養(yǎng)成主動尋找問題點并加以解決的態(tài)度?!?/p>
松井在《解密無印良品》書里說,就任社長之初,他最先做的事就是將全日本107家直營店探訪一遍。光視察還看不到真東西,所以,他每晚還會與店長、基層員工一同喝酒聊天,創(chuàng)造說真心話的機會。還有到店鋪“私訪”,用自己的眼睛看,用自己的耳朵聽?!伴_會是產(chǎn)生不了多少智慧的?!彼删壬f。
當年,松井忠三就是這么一步一個腳印地帶領(lǐng)無印良品扭虧為盈的,今天很多中國企業(yè)的日子也不好過,無印良品的東山再起究竟能給中國企業(yè)家什么啟發(fā)?我想至少有一條:多泡現(xiàn)場,少泡會場,做“在現(xiàn)場的企業(yè)家”。