【摘要】隨著人力資源成為組織競爭力的核心來源，員工績效對于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成具有至關(guān)重要的作用。當(dāng)前崗位勝任力逐漸成為了企業(yè)績效管理乃至人力資源管理體系中的核心，其使得企業(yè)績效管理逐漸由任務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了人員能力素質(zhì)導(dǎo)向，在確?？冃н_(dá)標(biāo)的同時進(jìn)一步提升了員工的能力素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了組織績效、員工績效以及能力提升等多個方面的協(xié)同。

【關(guān)鍵詞】崗位勝任力；績效管理；關(guān)鍵指標(biāo)

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，各個行業(yè)均面臨著較大程度的外部環(huán)境不確定性與動態(tài)性。企業(yè)無法依靠原有的行業(yè)壁壘以及產(chǎn)品服務(wù)長期維持競爭優(yōu)勢，因此人力資源成為了新的時代環(huán)境下企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)經(jīng)營績效不僅僅取決于管理層及員工能力素質(zhì)水平的高低，更是取決于企業(yè)對人力資源的開發(fā)、配置以及利用?？冃瞧髽I(yè)一切行為的結(jié)果指向，績效的概念及內(nèi)涵涉及到企業(yè)整體、部門以及員工等多個層面，而績效管理則是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其既定的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行的體系性的管理實(shí)踐，以最終的績效結(jié)果為導(dǎo)向。隨著企業(yè)人力資源管理相關(guān)的理論以及具體實(shí)踐的發(fā)展，績效管理也內(nèi)涵及重點(diǎn)也發(fā)生的改變。目前企業(yè)界的績效管理已經(jīng)由傳統(tǒng)的任務(wù)管理導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰芾韺?dǎo)向，就是從重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)所做的事情向關(guān)注做事情的人去轉(zhuǎn)變。目前多數(shù)企業(yè)以員工的能力素質(zhì)，也就是崗位勝任力作為績效管理乃至整個人力資源管理體系的核心所在，并通過崗位勝任力模型以及相應(yīng)的績效管理關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）體系為績效管理提供新的視角和技術(shù)。

二、相關(guān)理論

（一）勝任力理論

崗位勝任力，一般指的是能夠有效區(qū)分高績效員工與績效一般員工的因素，它可以被有效測量，一般包含員工的工作態(tài)度、價值觀、動機(jī)、知識技能等多種因素。在勝任力相關(guān)的理論中，學(xué)者Spencer提出的冰山模型或者洋蔥模型最為經(jīng)典。在以上兩種經(jīng)典模型中，崗位勝任力諸多因素被劃分成為顯性因素以及隱性因素兩大類，一般來說知識技能屬于相對顯性的因素，能夠在日常工作中被直接觀察到。而能力、態(tài)度以及性格、動機(jī)等則屬于相對隱性的因素，也就是隱藏在冰山水面以下的部分，需要通過專門的量表工具等方式進(jìn)行測量。

崗位勝任力模型的構(gòu)建一般采用多種方式，包括BEI（行為事件）訪談法、工作分析法、關(guān)鍵事件法、專家小組討論法、問卷評估法等等。一般企業(yè)會根據(jù)自身實(shí)際情況采用較為合適的方式，在構(gòu)建的程序上一般會采用選擇崗位范圍（一般是中高層或者比較關(guān)鍵的崗位）、搜集資料、建立模型、進(jìn)行驗(yàn)證以及模型應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)。目前崗位勝任力模型已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到了人力資源管理的諸多方面，比如招聘、績效管理等模塊。

（二）績效管理理論

績效管理指的是組織的管理層及員工為了達(dá)到目標(biāo)而共同制定績效計劃、執(zhí)行績效考核評價、進(jìn)行績效輔導(dǎo)溝通以及績效結(jié)果應(yīng)用的一個循環(huán)過程。實(shí)施績效管理的目標(biāo)主要是在于提升員工、部門以及組織的整體績效表現(xiàn)。

一般來說，影響員工以及組織績效表現(xiàn)的因素主要包括員工的知識技能、組織外部環(huán)境以及相應(yīng)的激勵管理制度等等。員工的知識技能是績效管理中最為核心的因素，是可以經(jīng)過測評予以量化并且通過培訓(xùn)予以提升的，因此員工的能力素質(zhì)已經(jīng)成為了當(dāng)前企業(yè)績效管理乃至人力資源管理中的核心焦點(diǎn)。同時，組織相應(yīng)的激勵制度如薪酬、培訓(xùn)等對于員工能力素質(zhì)的激發(fā)也具有重要的影響，一般也是企業(yè)予以重視的因素。而外部環(huán)境則是相對無法控制的因素，也是較為客觀的因素。

在績效考核的流程環(huán)節(jié)中，目標(biāo)管理、績效考核、激勵控制等三個環(huán)節(jié)是最為重要的。只有對以上三個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效實(shí)施，才能夠保證整個績效管理體系的效能。在目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，往往需要強(qiáng)調(diào)崗位目標(biāo)、部門目標(biāo)以及組織目標(biāo)的一致性，保證員工個人、所處部門以及整個組織的績效得到同步一致的提升。在績效考核環(huán)節(jié)，必須建立公平公正的考核程序，運(yùn)用科學(xué)客觀的測評工具，對于員工的績效貢獻(xiàn)做出準(zhǔn)確的衡量，才能為后續(xù)的培訓(xùn)、獎懲激勵等環(huán)節(jié)提供依據(jù)。

三、崗位勝任力與人力資源管理體系的關(guān)系

根據(jù)上文表述，崗位勝任力或者能力素質(zhì)已經(jīng)成為了當(dāng)前企業(yè)績效管理乃至人力資源管理的核心，一般來說，企業(yè)通常會對中高層員工或者關(guān)鍵部門崗位員工的勝任力進(jìn)行明晰，因?yàn)榕c一般崗位相比，這些員工對于企業(yè)績效的影響貢獻(xiàn)更為巨大，并且其在工作中更加依賴難以模仿的知識技能，并且一定程度上依靠深層次的驅(qū)動力的隱性因素，因此針對其構(gòu)建崗位勝任力模型更為有效，并且企業(yè)會以此作為整個企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，據(jù)此進(jìn)行人力資源管理各個模塊的構(gòu)建與優(yōu)化。

在人力資源管理體系中頂層的部分——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模塊，往往會基于崗位勝任力進(jìn)行柔性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，注重個人崗位-部門崗位設(shè)置-部門設(shè)置等多個層級設(shè)置之間的協(xié)調(diào)性，滿足實(shí)際工作中崗位-部門的動態(tài)匹配。

在選拔招聘模塊，傳統(tǒng)的人力資源選拔中更加注重對于顯性知識技能的考核，而基于崗位勝任力的選拔招聘還同時會注重對于隱性動機(jī)意識的測評，從被試者的人格、性格等層面評價其與目標(biāo)崗位之間的匹配性，因此可以進(jìn)一步提升選拔測評的有效性。

在工作分析模塊，以崗位勝任力為基礎(chǔ)，將從注重對工作本身內(nèi)容進(jìn)行分析轉(zhuǎn)變?yōu)閷ぷ魅藛T本身進(jìn)行分析，同時在工作分析階段就加強(qiáng)注重考核，更加認(rèn)可績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，因此其接受程度也更高。

在績效考核模塊，崗位勝任力為績效考核提供了指標(biāo)依據(jù)，使得績效考核指標(biāo)從傳統(tǒng)對于業(yè)績的考核拓展成為對員工的能力素質(zhì)的考核，為后續(xù)績效提升以及能力提升提供了相關(guān)依據(jù)，不僅僅使得組織從績效提升中獲益，還使得員工能夠借此提升自身的能力素質(zhì)，這樣不僅平衡了績效和員工發(fā)展之間的關(guān)系，還可以進(jìn)一步激發(fā)員工的潛力，提升員工對于績效考核的積極性。

在培訓(xùn)提升模塊，崗位勝任力本身即是員工培訓(xùn)提升的目標(biāo)之一，并且基于考核結(jié)果能夠有效發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力素質(zhì)中的不足，從而有效進(jìn)行彌補(bǔ)提升，這樣可以進(jìn)一步提升培訓(xùn)的針對性和有效性。另外基于崗位勝任力的培訓(xùn)不僅僅基于當(dāng)下員工的能力缺陷進(jìn)行提升，還能夠基于未來員工發(fā)展所需的能力進(jìn)行加強(qiáng)，有效打通了培訓(xùn)提升與職業(yè)發(fā)展之間的壁壘。

在薪酬激勵模塊，傳統(tǒng)的主要的薪酬體系主要是按崗付薪或者是按績效付薪，同一崗位級別之間的薪酬差異不大，使得員工不升職就無法獲得較大的薪酬提升空間。而基于崗位省人力的薪酬激勵還能夠做到按能力付薪，使得崗位、績效和能力三者都成為了薪酬給付的依據(jù)，提升了薪酬的合理性，進(jìn)而提升了對于員工績效的激勵作用。

綜上所述，崗位勝任力可以成為人力資源各個模塊管理的核心依據(jù)，并且提升各個模塊管理的有效性，下面針對績效管理模塊，探索研究構(gòu)建基于崗位勝任力的績效管理體系。

四、基于崗位勝任力的績效管理體系的構(gòu)建

在構(gòu)建基于崗位勝任力的績效管理體系時，首先需要對于企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，使得崗位勝任力模型匹配企業(yè)發(fā)展的需要；其次是基于外部環(huán)境和戰(zhàn)略構(gòu)建組織、部門以及崗位的核心能力，也就是組織和員工的勝任力；第三步驟是將勝任力細(xì)化為各個量化指標(biāo)，結(jié)合業(yè)績指標(biāo)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，作為量化考核的依據(jù)；第四步需要針對以上關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)立績效目標(biāo)、實(shí)施績效考核，對績效考核結(jié)果進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，提升能力素質(zhì)，并將績效考核結(jié)果予以應(yīng)用。以下將幾個步驟詳細(xì)闡述：

（一）企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略分析

首先是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，主要可以通過SWOT或者PEST等分析框架，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)流程、外部市場占有、業(yè)務(wù)增長、生產(chǎn)經(jīng)營以及人員等情況進(jìn)行分析，包括企業(yè)面對的政治法律、經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境等等因素。同時對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理解讀，明確未來企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)業(yè)務(wù)以及重點(diǎn)管理舉措，為后續(xù)組織核心競爭力以及關(guān)鍵崗位的勝任力識別提供頂層基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建崗位勝任力體系

在確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及管理重點(diǎn)之后，需要據(jù)此構(gòu)建與這些發(fā)展重點(diǎn)相關(guān)的組織與員工個體勝任力，并且將員工勝任力與組織勝任力進(jìn)行有效聯(lián)系，使得員工勝任力能夠凝練成為組織勝任力，同時保證人力資源管理體系能夠圍繞以上勝任力進(jìn)行激勵、開發(fā)。

據(jù)上文所述，崗位勝任力一般可以分為顯性知識技能以及隱性動機(jī)意識兩大層面，一般來說，知識技能與當(dāng)前崗位業(yè)務(wù)具有之間聯(lián)系，因此可以作為勝任力模型中重點(diǎn)考察的部分。同時，不應(yīng)當(dāng)忽視隱性動機(jī)意識層面的構(gòu)建，一般包括對關(guān)鍵崗位員工所需要的人格、性格等因素進(jìn)行模型構(gòu)建，比如價值觀、自我提升的意愿以及持久發(fā)展的動力等因素，確保員工從深層次上具有較高的職業(yè)匹配度，能夠符合崗位以及未來發(fā)展的需要。

一般來說，組織需要立足當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要以及發(fā)展的需要，基于當(dāng)前和未來兩個維度，識別出關(guān)鍵的部門崗位，并且據(jù)此制定出相應(yīng)的崗位勝任力模型。在此過程中可以通過聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，成立聯(lián)合項(xiàng)目小組，通過專家訪談、關(guān)鍵事件梳理等手段，構(gòu)建崗位勝任力模型，還可以通過現(xiàn)場測評等一系列方法對于崗位勝任力模型進(jìn)行不斷修正、優(yōu)化。

（三）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

勝任力模型只是明確了關(guān)鍵崗位上具體的能力項(xiàng)，包括顯性知識技能以及隱性動機(jī)意識兩個層面，以及構(gòu)成以上能力項(xiàng)的關(guān)鍵行為表現(xiàn)。要對以上能力進(jìn)行評估，還需要將其細(xì)化為可以量化的測量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這里需要注意的是，基于崗位勝任力梳理出的關(guān)鍵績效指標(biāo)只是整個考核指標(biāo)體系中的一部分，其重點(diǎn)反映的是崗位員工能力素質(zhì)的考核，但是從績效考核的角度來說，僅僅對能力素質(zhì)考核也是不夠的，還需要結(jié)合一些工作結(jié)果的指標(biāo)，與能力素質(zhì)指標(biāo)共同構(gòu)成完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對于員工全面的考核。同時，需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)組織核心能力梳理出組織級、部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與基于勝任力構(gòu)建的崗位績效指標(biāo)之間尋求協(xié)同一致。在三者的關(guān)系中，組織級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及核心能力的具體量化，部門級指標(biāo)則是對部門主要職責(zé)的體現(xiàn)。而崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)既要反映部門主要職責(zé)，又要反映員工能力素質(zhì)。通過構(gòu)建量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)，便于績效考核周期內(nèi)對于各個指標(biāo)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)展問題，并予以改進(jìn)提升，以確保三個層面績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工能力素質(zhì)的提升。

（四）設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)立績效目標(biāo)是績效管理實(shí)施的第一個環(huán)節(jié)?；趰徫粍偃瘟Φ目冃繕?biāo)設(shè)定，不僅需要從績效結(jié)果層面描述員工的業(yè)務(wù)結(jié)果，更要結(jié)合崗位勝任力具體各項(xiàng)維度，描述員工為了達(dá)到特定的能力目標(biāo)所要做出的行為以及能力表現(xiàn)?？冃繕?biāo)的設(shè)定首先要從組織最高層做起，設(shè)定組織整體的績效目標(biāo)以及相應(yīng)高管的績效目標(biāo)，制定組織整體的績效計劃，再往下落實(shí)到部門以及員工崗位層面。在制定部門以及崗位層面的績效指標(biāo)時，需要由管理者與下屬共同協(xié)商制定，在取得共識的基礎(chǔ)上制定量化的績效目標(biāo)，并通過簽署書面績效承諾等方式來體現(xiàn)雙方共同的績效目標(biāo)承諾，并為后續(xù)考核實(shí)施提供依據(jù)。

（五）進(jìn)行績效考核、跟蹤、反饋和輔導(dǎo)

員工、部門與組織績效的不斷提升，需要建立在科學(xué)全面的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，并且通過動態(tài)的考核以及績效跟蹤，將結(jié)果不斷反饋給員工并對薄弱之處給予輔導(dǎo)。在這個過程中，管理者需要對其下屬的工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和反饋，對于績效中存在的問題要及時溝通并共同解決。當(dāng)外部環(huán)境或者企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展變化調(diào)整時，也需要對于員工的績效目標(biāo)甚至關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，使得員工的績效目標(biāo)一直與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相契合。在一個績效管理周期結(jié)束之后，管理者需要對員工在此期間內(nèi)工作業(yè)績結(jié)果以及能力素質(zhì)兩個方面的績效信息作出客觀、公正的評價，將員工的績效考核結(jié)果第一時間反饋給該員工，并將結(jié)果運(yùn)用在后續(xù)的薪酬激勵以及培訓(xùn)提升等相關(guān)管理模塊上。在以上考核、跟蹤、反饋以及輔導(dǎo)的過程中，員工自身也需要積極配合主管，通過與上級的溝通找出自身工作中存在的不足，并且對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行彌補(bǔ)。

五、結(jié)論

近幾年，在理論界以及企業(yè)界共同的探索下，崗位勝任力與傳統(tǒng)的人力資源管理進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，得到越來越多的企業(yè)高層以及員工的認(rèn)可。目前能力素質(zhì)已經(jīng)成為了企業(yè)人力資源管理的核心模塊。隨著組織對于員工越來越重視，傳統(tǒng)的績效考核模塊也需要在考核的同時注重員工自我的發(fā)展提升，因此基于崗位勝任力的企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建能夠有效將企業(yè)經(jīng)營績效與員工發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。一般說來，基于崗位勝任力的績效管理體系構(gòu)建主要包含企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略分析、構(gòu)建崗位勝任力體系、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、設(shè)定績效目標(biāo)以及進(jìn)行績效考核、跟蹤、反饋和輔導(dǎo)五大環(huán)節(jié)。在以上過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對于崗位績效信息的搜集，并且可以放眼整個行業(yè)，以業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，不斷提升員工崗位勝任力、部門以及企業(yè)整體的經(jīng)營績效。

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作者簡介

李曉靜，性別：女，名族：漢，研究方向：人力資源管理。