鄒紅英

2005年，因工作需要，我被調(diào)至無錫市濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園任園長，當(dāng)時(shí)，該園規(guī)模是一總園兩分園。之后的10年，我和我的團(tuán)隊(duì)陸續(xù)創(chuàng)辦了5所分園，其間，有一所分園因區(qū)域發(fā)展早教的需要，從濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園剝離。目前，我所在的幼兒園是一所擁有7個(gè)園區(qū)的集團(tuán)化幼兒園。

2016年3月，教育部基礎(chǔ)教育二司巡視員、教育部學(xué)前教育辦公室主任李天順來調(diào)研學(xué)前教育，問了我一個(gè)問題：“集團(tuán)化幼兒園的規(guī)模多大是恰當(dāng)?shù)?？幾個(gè)還是無限？”當(dāng)時(shí)我是這樣回答的：“這與幼兒園自身對(duì)集團(tuán)化辦園的認(rèn)知和認(rèn)同程度有關(guān)，與這所幼兒園人員的成熟程度有關(guān)。”

一、辦分園的前提是“自身硬”

濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園是無錫市濱湖區(qū)教育局直屬的公辦幼兒園，創(chuàng)辦于1987年。在建園15年后的2002年，創(chuàng)辦了第一所梁溪分園。當(dāng)時(shí)，幼兒園在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)擁有了廣泛的知名度和美譽(yù)度，特別是師資隊(duì)伍已經(jīng)成熟，為后期成功辦分園奠定了良好的根基。

此時(shí)辦分園雖無經(jīng)驗(yàn)，但創(chuàng)新可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，未知的可能性會(huì)帶給幼兒園一股新鮮的空氣和一份創(chuàng)業(yè)的自豪感。事實(shí)證明，“辦分園”在濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園不僅沒有“牛奶稀釋”“削峰填谷”，反而成就了一種新的發(fā)展模式，順應(yīng)了國家推進(jìn)教育均衡的大潮。

二、規(guī)模拓展要有“節(jié)奏感”

濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園從2002年辦第一所分園至今，在14年的時(shí)間里，共創(chuàng)辦了7所幼兒園，平均速度為兩年1所，班級(jí)規(guī)模從2002年的18個(gè)班級(jí)發(fā)展到如今的54個(gè)班級(jí)，年平均增長為2～3個(gè)班級(jí)?？此妻Z轟烈烈的辦分園浪潮，幼兒園始終控制著規(guī)模拓展的實(shí)際速度，不盲目，不浮夸，有節(jié)奏、有理性而又踏實(shí)地走穩(wěn)走好集團(tuán)化進(jìn)程的每一小步。

值得一提的是，當(dāng)年的“龍頭”與后續(xù)的分園之間的關(guān)系，已經(jīng)從“母子關(guān)系”逐漸演變成為平等的聯(lián)盟關(guān)系，所有的園都稱為“某某園區(qū)”。這體現(xiàn)的不僅是一種稱謂，更是一種格局、一種姿態(tài)。

三、集團(tuán)文化的標(biāo)志是“集團(tuán)意識(shí)”

集團(tuán)化辦園的方式，更容易在短期內(nèi)有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人力資源、物質(zhì)資源、信息資源、管理資源等的共享，速度上也更優(yōu)于在單體的一所所幼兒園之間推進(jìn)教育均衡。如何將集團(tuán)化的意義化為每個(gè)人的行動(dòng)，這是一場靜悄悄的革命。每一位管理者和教職員工只有自覺地革新自我，摒棄原先的“小我”思想，將個(gè)體置身于更大的平臺(tái)，重新定位自身的價(jià)值，才能逐漸認(rèn)識(shí)到“集團(tuán)”存在的意義，逐漸形成“集團(tuán)意識(shí)”。這是形式上的“集團(tuán)”走向真正意義上的“集團(tuán)”的文化

標(biāo)志。

四、師資均衡為資源均衡之首

辦分園的初級(jí)階段，往往會(huì)出現(xiàn)家長愿意選擇總園而不太信任分園的現(xiàn)象，家長擔(dān)心的主要是師資問題。因此，要在集團(tuán)內(nèi)部不同的園區(qū)之間形成“一大家子”的氛圍，師資的健康流動(dòng)是趨勢。

經(jīng)過多年的實(shí)踐和集團(tuán)文化的滲透，我園構(gòu)建了一套相對(duì)完善的師資流動(dòng)機(jī)制，每年既確保各園區(qū)大部分師資的穩(wěn)定，又通過對(duì)集團(tuán)人力資源的動(dòng)態(tài)調(diào)控，推動(dòng)少數(shù)師資在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)，從而達(dá)成各園區(qū)骨干教師、成熟教師、新教師、男教師等比例相當(dāng)。師資是園所發(fā)展的靈魂，合理流動(dòng)帶來的不只是師資力量的相對(duì)均衡，也確保了園所文化的一脈相承與生生不息。

五、物質(zhì)資源貴在“移動(dòng)”與“共享”

集團(tuán)做大之后，物質(zhì)資源一定比較豐富。不同的園區(qū)空間資源有大有小，設(shè)施設(shè)備有新有舊，利用效率有高有低，如何使這些現(xiàn)有的資源在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮最大的功效，講究的是“移動(dòng)”與“共享”。

所謂“移動(dòng)”，就是將一個(gè)園區(qū)閑置的物資“移動(dòng)”至有需要的另一個(gè)園區(qū)使用，特別適合于新開辦或有擴(kuò)班需求的園區(qū)。所謂“共享”，就是一個(gè)園區(qū)的孩子可以到另一個(gè)園區(qū)享受自己園區(qū)所沒有的資源，特別適合于在物理距離較近的園區(qū)間實(shí)現(xiàn)。

六、“林子大了，需要什么鳥都有”

傳統(tǒng)幼兒園一般規(guī)模比較小，教職工少，人事關(guān)系簡單。集團(tuán)化幼兒園則不同，教職工多且關(guān)系多元，遇到一些煩心事，經(jīng)常會(huì)有人以“林子大了，什么鳥都有”來寬慰自己。反思一下，這不正是集團(tuán)化帶給幼兒園自身發(fā)展的必然挑戰(zhàn)嗎？矛盾的背后必然隱藏著推動(dòng)園所前進(jìn)的機(jī)遇。集團(tuán)化幼兒園需要的不是單打獨(dú)斗，而是團(tuán)隊(duì)效益，這需要集團(tuán)保持包容的心態(tài)，挖掘并放大每個(gè)人的優(yōu)勢，在優(yōu)勢互補(bǔ)中完成集團(tuán)目標(biāo)。

林子大了，我們需要一些男教師來優(yōu)化性別結(jié)構(gòu)，需要一些特立獨(dú)行的人來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，需要一些閱歷豐富的人來降解浮躁，需要一些年輕人來保持激情……如何真正以人的發(fā)展帶動(dòng)集團(tuán)的發(fā)展？當(dāng)我們把發(fā)展的視角由“做集團(tuán)”轉(zhuǎn)向了“成就人”，把每一次集團(tuán)的壯大和系統(tǒng)優(yōu)化首先視作培養(yǎng)人的最佳契機(jī)，當(dāng)每個(gè)人都能在集團(tuán)內(nèi)找到“存在感”，“大而好”的集團(tuán)化幼兒園便誕生了。

七、經(jīng)費(fèi)使用中的“統(tǒng)籌”與“自治”

經(jīng)濟(jì)是無形的杠桿，撬動(dòng)著幼兒園方方面面的發(fā)展。公辦幼兒園的經(jīng)費(fèi)管理，都是服從當(dāng)?shù)刎?cái)政制度的。濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園的日常經(jīng)費(fèi)執(zhí)行的是生均公用經(jīng)費(fèi)制度，財(cái)政參考當(dāng)?shù)匦W(xué)公用經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，按照幼兒總?cè)藬?shù)下?lián)苣甓裙媒?jīng)費(fèi)。

我們的做法是：將公用經(jīng)費(fèi)的10%作為集團(tuán)統(tǒng)籌經(jīng)費(fèi)，用于集團(tuán)層面的日常支出和項(xiàng)目研發(fā)；90%由各園區(qū)根據(jù)日常運(yùn)作及發(fā)展需要自行預(yù)算。這既可以保證集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)費(fèi)，又給了各園區(qū)經(jīng)費(fèi)使用的自主權(quán)，同時(shí)也簡化了集團(tuán)化可能帶來的管理流程繁冗的問題。

八、開好每一次“教代會(huì)”

教職工代表大會(huì)是幼兒園內(nèi)部的“立法機(jī)構(gòu)”，是實(shí)現(xiàn)民主管理的良好途徑，更是集團(tuán)化幼兒園統(tǒng)一思想與行動(dòng)的依托。每次教代會(huì)的議題要明確，程序要規(guī)范，籌備工作要充分。

以我園第六屆第四次教代會(huì)為例。此次教代會(huì)主要討論審議2016年教職工績效工資實(shí)施方案的修訂，這是事關(guān)每一位教職工切身利益的方案，也是體現(xiàn)幼兒園薪酬分配制度背后主流價(jià)值觀的方案。上上下下反復(fù)斟酌間，表面上完善的是文本方案，實(shí)則推進(jìn)的是集團(tuán)文化，“功夫在詩外”。

九、課程的理念、架構(gòu)、實(shí)施、評(píng)價(jià)要同步

課程是外界識(shí)別集團(tuán)化幼兒園各園區(qū)之間的教育是否均衡的主要依據(jù)。集團(tuán)化幼兒園要以課程為主線，基于兒童的發(fā)展，圍繞指南精神，展開集團(tuán)層面的日常教研，研究課程架構(gòu)的適切性，研究不同園區(qū)在同一課程理念下實(shí)踐層面的創(chuàng)造性等，通過課程的研究，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)各園區(qū)課程實(shí)施質(zhì)量的相生

相長。

我園保障課程同步的工具書是教師人手一本的《課程實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)》，每兩年整理編纂一次。每位教師既是手冊(cè)的使用者，又是智慧的生成者。當(dāng)然，“集團(tuán)化”絕不是“同質(zhì)化”。我們鼓勵(lì)各園區(qū)課程實(shí)踐層面的求同存異，如因地制宜地進(jìn)行資源的開發(fā)、利用等。

十、教學(xué)改革從“實(shí)驗(yàn)”開始

集團(tuán)化幼兒園由于規(guī)模大且園區(qū)分散，要統(tǒng)一課程并非易事，推進(jìn)教學(xué)改革同樣不易。2015年10月，我園的“幼兒挑戰(zhàn)性運(yùn)動(dòng)課程”項(xiàng)目入選江蘇首批基礎(chǔ)教育前瞻性教學(xué)改革實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目旨在研究運(yùn)動(dòng)中如何促進(jìn)幼兒的階段性發(fā)展。

開展這個(gè)項(xiàng)目，需要教師擁有正確的理念、科學(xué)的方法、反思的能力，也要投入大量的精力，觀察幼兒并進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析等。顯然，在全園推開研究是不現(xiàn)實(shí)的。因此，我們選擇了3個(gè)園區(qū)的6個(gè)班級(jí)（兩個(gè)大班、兩個(gè)中班、兩個(gè)小班）做實(shí)驗(yàn)班，成立了由6位核心組成員加12位班級(jí)教師組成的項(xiàng)目組，集中力量高效推進(jìn)專項(xiàng)研究，待到成果初顯再在集團(tuán)內(nèi)部適時(shí)推廣。這既有利于集團(tuán)保教常態(tài)的穩(wěn)定，也有利于教學(xué)改革項(xiàng)目“輕裝上陣”，不必背負(fù)研究之外的更多壓力。

十一、園區(qū)第一責(zé)任人要主抓“教學(xué)”

集團(tuán)化幼兒園下屬的園區(qū)第一責(zé)任人與獨(dú)立幼兒園園長承擔(dān)的職責(zé)是不同的，因?yàn)榧瘓F(tuán)層面的條線與部門已經(jīng)統(tǒng)籌了基層的一些工作。比如，我園集團(tuán)統(tǒng)籌的工作有課程管理、質(zhì)量督察、課題管理、人事管理等13項(xiàng)。因此，作為園區(qū)的第一責(zé)任人有精力也理應(yīng)把更多心思放在保教質(zhì)量的提升上，以此統(tǒng)領(lǐng)全園區(qū)的各項(xiàng)工作，確保其他保障性工作圍繞“促進(jìn)幼兒更好地發(fā)展”這一核心任務(wù)而展開，避免園區(qū)日常管理與質(zhì)量提升之間出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

十二、保持共贏與競爭并存的內(nèi)部關(guān)系

“共贏”是以集團(tuán)內(nèi)各園區(qū)間相互需要和互利為前提而產(chǎn)生的一股合力，“競爭”是集團(tuán)內(nèi)各園區(qū)、各部門在爭先創(chuàng)優(yōu)過程中自然形成的一股上升的力量，這兩股力量對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展缺一不可。但過度地追求“共贏”，難免會(huì)出現(xiàn)吃大鍋飯的現(xiàn)象，也會(huì)削弱集團(tuán)內(nèi)小團(tuán)隊(duì)的成就感，而過度地倡導(dǎo)“競爭”又會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗現(xiàn)象發(fā)生。因此，營造適度、和諧的發(fā)展氛圍，需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子理性“掌舵”，抓住合理時(shí)機(jī)，設(shè)計(jì)最優(yōu)線路，組建最佳陣容。

濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園在發(fā)展到7個(gè)園區(qū)之時(shí)，根據(jù)園區(qū)間的鄰近性、資源共享的便捷性，將7個(gè)園區(qū)組建成3大片區(qū)，在機(jī)制上為營造“片區(qū)內(nèi)共贏、片區(qū)外競爭”的局勢提供了土壤。7個(gè)園區(qū)猶如7艘小船，朝著同一方向前行，在行進(jìn)的過程中可以有不同的布陣、不同的組合、不同的路徑和不同的速度，但都為了抵達(dá)同一個(gè)目標(biāo)。

從園所到集團(tuán)，不僅是辦園規(guī)模的擴(kuò)張和辦園模式的轉(zhuǎn)型，而是要生成一個(gè)新的有機(jī)整體，保證實(shí)現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的教育。當(dāng)前，濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園提出的“集團(tuán)引領(lǐng)下的條線統(tǒng)籌與片區(qū)自治”，正是想努力生成一個(gè)帶有原始基因但又全新的整體?！凹瘓F(tuán)引領(lǐng)”如何實(shí)現(xiàn)？“統(tǒng)籌”與“自治”界限如何界定？核心層既要做好文化、價(jià)值觀的引領(lǐng)，又要培育好精英團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)管理既要保障各園區(qū)、各部門的規(guī)范運(yùn)作，也要規(guī)避交叉管理、多頭管理引發(fā)的內(nèi)耗，不斷厘清條線統(tǒng)籌和片區(qū)自治的職責(zé)與“度”，勢在必行。

總之，幼兒園集團(tuán)化的過程是一個(gè)擁抱變化的過程，所有的主動(dòng)思變與接受變化的過程，均始發(fā)于一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體、一輪輪的精神之變。因此，生成新的有機(jī)整體，歸根到底是要喚醒整體內(nèi)部個(gè)體的重生之魂。

（作者單位：江蘇省無錫市濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園）

責(zé)任編輯：孫建輝

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