李暉

今年7月，福布斯2016年“全球上市公司2000強(qiáng)”發(fā)布，中國(guó)平安位居第20名，比上一年又進(jìn)步了12名。自2004年上市起，除了2008年金融危機(jī)，中國(guó)平安的名次基本上保持每年30名左右的上升速度，市場(chǎng)矚目。

中國(guó)平安是國(guó)內(nèi)外不少大學(xué)開設(shè)MBA課程的一個(gè)分析案例。這家巨無(wú)霸集團(tuán)，28年前發(fā)端于蛇口一家小型的地方性產(chǎn)險(xiǎn)公司，不到20年即躋身全國(guó)三大綜合金融集團(tuán)，近年來(lái)又成為引領(lǐng)變革的“互聯(lián)網(wǎng)+”金融先鋒，集中發(fā)展大資產(chǎn)金融和大醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)。平安在這兩大領(lǐng)域動(dòng)作頻出，舉足輕重。對(duì)于這樣一家公司，商學(xué)院和業(yè)界探究其持續(xù)成功的原因，自然很有意義。

平安在戰(zhàn)略上是很有定力和韌性的一家公司，方向非常清晰，同時(shí)下多盤棋，每盤棋比市場(chǎng)和行業(yè)多走幾步。有人說是文化，用平安管理層自己的話來(lái)說，平安的文化基因一直有強(qiáng)烈的危機(jī)感，同時(shí)做到了兼容并蓄。還有一個(gè)非常重要的原因，就是人才。

一個(gè)企業(yè)能做到戰(zhàn)略正確、文化優(yōu)秀，繼而吸引人才、用好人才，那很大概率就是贏家。平安向來(lái)強(qiáng)調(diào)要做好人力資源的經(jīng)營(yíng)，而不是一般性的人事管理，目的是積累、培育并發(fā)揮好人力資源的價(jià)值，視人為有價(jià)值、能增值的資產(chǎn)。

戰(zhàn)略、文化、人才三者不斷互存、互動(dòng)、互促，循環(huán)上升，不斷強(qiáng)化自身的文化實(shí)力和人才培養(yǎng)機(jī)制，形成了平安長(zhǎng)久不衰的內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力，而這些是拿不走、撬不動(dòng)、買不去的優(yōu)勢(shì)。

引才：用一流戰(zhàn)略吸引一流人才

《易經(jīng)》里講，同聲相應(yīng)，同氣相求。優(yōu)秀人才，被動(dòng)等是等不來(lái)的，還得種好梧桐樹，引得鳳凰來(lái)。平安從最初只有13人的單一財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，發(fā)展成員工超百萬(wàn)的綜合金融集團(tuán)，正是依靠一流的戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)秀的企業(yè)文化和共享成長(zhǎng)的價(jià)值觀吸引人才。

戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)航行的指南針。平安從小舢板發(fā)展成金融航母，始終朝著非常清晰的戰(zhàn)略方向篤定前行。宏大的愿景，國(guó)際化的公司治理及經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包容的文化及雄厚的品牌實(shí)力，都是吸引人才的重要因素。

今天看平安，業(yè)務(wù)條線涵蓋保險(xiǎn)、銀行、投資和互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)領(lǐng)域，下屬子公司近百個(gè)，集團(tuán)直接管理的也有20多個(gè)?？雌饋?lái)很復(fù)雜，但從戰(zhàn)略層面看，其實(shí)很簡(jiǎn)單。

平安的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為國(guó)際領(lǐng)先的個(gè)人金融生活服務(wù)提供商，無(wú)論做什么業(yè)務(wù)，平安一直聚焦兩大產(chǎn)業(yè)，一是大金融資產(chǎn)，二是大醫(yī)療健康，這兩大產(chǎn)業(yè)都是中國(guó)規(guī)模潛力最大、成長(zhǎng)最快、最有價(jià)值的領(lǐng)域，平安提供的戰(zhàn)略平臺(tái)是國(guó)內(nèi)很少企業(yè)能比擬的。

良禽擇木而棲，相比于高職高薪等“硬通貨”，企業(yè)文化所展現(xiàn)的“軟實(shí)力”當(dāng)然也是人才作出職業(yè)選擇的重要考量。古人講倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，優(yōu)秀人才在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這符合馬斯洛的需求層次理論，也和平安的價(jià)值觀高度契合。

大河有水小河滿，平安追求的是創(chuàng)造公司和個(gè)人雙重價(jià)值的最大化，這種公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的價(jià)值觀，使平安為員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)積極創(chuàng)造良好的環(huán)境和空間，在公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)努力讓員工獲得安身立命的家園感、事業(yè)進(jìn)步的成就感和自我實(shí)現(xiàn)的滿足感，讓員工的個(gè)人價(jià)值有充分實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。

選才：青睞“高處著眼，低處著手”專才

對(duì)于平安文化的詮釋很多，平安管理層最喜歡說的詞之一是“海納百川”，反映在平安選人用人的原則上，就是要吸納方方面面的人才，聽取不同的聲音。

平安每年都會(huì)吸引不同行業(yè)不同背景的人才加盟，經(jīng)常有人問，平安到底需要什么樣的人才，選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

據(jù)說平安內(nèi)部有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最青睞的人才有三個(gè)特點(diǎn)，一是專業(yè)和很強(qiáng)的再學(xué)習(xí)能力；二是能夠“高處著眼、低處著手”，既有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，又有很強(qiáng)的動(dòng)手能力、執(zhí)行力；三是既有原則性，又有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。

術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做。平安作為一家綜合金融集團(tuán)，除了保險(xiǎn)，業(yè)務(wù)還涉及銀行、資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等各個(gè)領(lǐng)域，僅依靠原有的保險(xiǎn)人才肯定不夠，經(jīng)營(yíng)銀行就應(yīng)該用銀行的專家，做投資就應(yīng)該用投資的專才。而互聯(lián)網(wǎng)，則更需要大量外部專業(yè)人才的加盟。

“高處著眼、低處著手”不容易做到。什么樣的人符合這個(gè)要求？比如，在選擇行業(yè)專才時(shí)，除了考察其是否具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、熟練的專業(yè)技能和出色的既往業(yè)績(jī)，還有對(duì)行業(yè)整體格局的認(rèn)識(shí)，以及是否具有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)理解和市場(chǎng)洞察力。

如果這名候選人基本符合條件，還會(huì)根據(jù)其所應(yīng)聘崗位的要求，讓其模擬提供解決方案或規(guī)劃，考察其規(guī)劃能力和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)手能力。在平安看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的平安管理層或者潛力人員，既要有戰(zhàn)略的高度和視野，還要有執(zhí)行的深度和思路。

所謂有原則性和溝通協(xié)調(diào)能力，就是有個(gè)性，面對(duì)復(fù)雜難題，善于在堅(jiān)持原則的前提下協(xié)調(diào)解決困難的人。否則，像平安這么一個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元、復(fù)雜的集團(tuán)化企業(yè)，要邊創(chuàng)新邊前進(jìn)，沒有原則就散了，過于講原則就僵了。

育才：從“知道分子”到“能力分子”

大匠無(wú)棄材，尋尺各有施。知人善任，可視作人才經(jīng)營(yíng)管理的最高境界。讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這實(shí)質(zhì)上是一種“人為先，策為后”的用人理念。

來(lái)自不同領(lǐng)域、各有所長(zhǎng)的人進(jìn)入平安后，如何在一個(gè)公平的平臺(tái)上各施其長(zhǎng)，各展拳腳？平安提供多種渠道、與崗位勝任和提高相適宜的培訓(xùn)，并給人才一定壓力與挑戰(zhàn)的鍛煉機(jī)會(huì)。在“鞭打快馬”的過程中，有些人會(huì)頂不住壓力，被淘汰出局，能留下的，則是平安需要的各系列各方面的人才。

培訓(xùn)是平安人力資源經(jīng)營(yíng)體系的關(guān)鍵一環(huán)，“將知識(shí)轉(zhuǎn)化為價(jià)值”是其培訓(xùn)體系的核心理念。平安的培訓(xùn)，不是學(xué)歷教育，不是培訓(xùn)秀，而是根據(jù)公司戰(zhàn)略，實(shí)實(shí)在在地確定各級(jí)員工所需知識(shí)技能，通過面授或者網(wǎng)絡(luò)課程方式，將知識(shí)技能轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣和個(gè)人產(chǎn)能，將員工培養(yǎng)成“能力分子”，而不是“知道分子”，能夠?qū)⑺鶎W(xué)所知應(yīng)用到實(shí)際工作中，創(chuàng)造價(jià)值，貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

以好的培訓(xùn)造就人，以好的培訓(xùn)留住人。平安每年的培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于薪酬總額的5%-8%，為業(yè)界最高。平安在培訓(xùn)硬件上舍得投入，僅投資及運(yùn)營(yíng)“平安金融培訓(xùn)學(xué)院”的成本就達(dá)數(shù)十億元。經(jīng)過十年的發(fā)展，學(xué)院已成為亞洲一流的金融保險(xiǎn)專業(yè)企業(yè)大學(xué)和人才基地，也使平安成為公認(rèn)的行業(yè)主要人才培養(yǎng)及供應(yīng)基地。

每一位剛進(jìn)入中國(guó)平安的員工，都將接受一到兩周的新人封閉培訓(xùn)，幫助其盡快從“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌桨踩恕?，從“校園人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥殬I(yè)人”，從“人手”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬拧保蔀槁殬I(yè)化、專業(yè)化的平安人。

過去一年多來(lái)，平安利用移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，打造了移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)“知鳥”，打破知識(shí)分享界限，塑造組織學(xué)習(xí)的全新生態(tài)。知鳥于2014年9月上線，擁有微課學(xué)習(xí)、培訓(xùn)管理、案例中心、微課開發(fā)、考試等多種功能。

基于知鳥移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)，平安開始了一場(chǎng)移動(dòng)學(xué)習(xí)的實(shí)驗(yàn)。知鳥也因此獲得了被譽(yù)為人力資源領(lǐng)域奧斯卡的布蘭登霍爾卓越獎(jiǎng)，平安也因此成為亞洲首家獲此殊榮的企業(yè)。

在崗位工作中的傳、幫、帶，也是確保新人快速提升職業(yè)技能的重要途徑。平安要求各級(jí)主管絕對(duì)不能做一個(gè)承上啟下的“二傳手”，一個(gè)上傳下達(dá)的“傳聲筒”，而要做一個(gè)開放的平臺(tái)，形成具有前瞻性、主動(dòng)性的工作作風(fēng)，要把培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才作為一項(xiàng)重要的本職工作，激發(fā)下屬潛能、培養(yǎng)下屬技能、引導(dǎo)思維、改變觀念。

礪才：賽馬機(jī)制讓“千里馬”跑得更遠(yuǎn)

如果說人才甄選的過程是相馬的話，馬究竟好不好，要參加賽馬方能見分曉。

最近“平安好醫(yī)生”成功完成A輪融資，用短短一年成為估值30億美元的“獨(dú)角獸”。實(shí)際上，兩年多前，平安剛開始全面布局互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，有五六個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項(xiàng)目同時(shí)開跑。雖然每個(gè)項(xiàng)目從戰(zhàn)略角度看都有意義，都有可能成功，但戰(zhàn)略的執(zhí)行總是有各種不確定性，當(dāng)時(shí)誰(shuí)都無(wú)法確定哪個(gè)先跑出來(lái)，能跑出來(lái)。

平安的人力資源機(jī)制就是六個(gè)字——競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰，成立28年來(lái)一以貫之。平安實(shí)際上一直都是有點(diǎn)殘酷的“賽馬制”，幾十萬(wàn)人的競(jìng)技賽跑，步調(diào)很難一致，甚至有人掉隊(duì)、犯錯(cuò)，但是平安的信條，是公司不能為落后的人停下來(lái)等。

平安所面臨的競(jìng)爭(zhēng)就像一場(chǎng)團(tuán)體賽跑，每個(gè)人必須及時(shí)提速并搶占有利位置，以保持自己的實(shí)力。當(dāng)然對(duì)于落后的員工，平安也不會(huì)當(dāng)甩手掌柜，而是會(huì)幫助他們找到原因，積極克服困難，奮起直追。

多年來(lái)，平安在激勵(lì)機(jī)制下倡行績(jī)效文化，對(duì)全體內(nèi)勤雇員進(jìn)行績(jī)效考核排名，對(duì)全體代理人實(shí)行季度考核，形成了一套完整、高效的績(jī)效考核流程。這種績(jī)效導(dǎo)向的賽馬制也形成了一種“鯰魚效應(yīng)”，不斷煥發(fā)起公司的活力，同時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

平安員工隊(duì)伍已近30萬(wàn)，對(duì)規(guī)模這么大的一個(gè)軍團(tuán)，平安有一套獨(dú)創(chuàng)的“人才地圖”系統(tǒng)化管理工具。通俗地講，就是看人才全貌的一張地圖。橫軸是績(jī)效維度，縱軸是能力維度，通過把績(jī)效表現(xiàn)、個(gè)人能力與崗位的匹配度及未來(lái)能力發(fā)展趨勢(shì)在一張圖中有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的全方位立體評(píng)估。這張360度動(dòng)態(tài)管理、關(guān)注員工職業(yè)生涯全周期的三維人才地圖，令平安潛才、團(tuán)隊(duì)組織成員之能力一目了然。

“人才地圖”應(yīng)用于員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，無(wú)論是從應(yīng)用的深度還是廣度，都體現(xiàn)了平安對(duì)優(yōu)秀人才的重視，對(duì)待改進(jìn)人才的幫助和鼓勵(lì)。

“又想馬兒跑得快又想馬兒不吃草”是不可能的。在培訓(xùn)方面，公司會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果、面談?shì)o導(dǎo)結(jié)果，為員工配送針對(duì)性的輔導(dǎo)課程，幫助員工快速提高技能，實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。

在薪酬方面，根據(jù)排名結(jié)果差異化調(diào)薪和獎(jiǎng)金分配，讓貢獻(xiàn)大者得到應(yīng)有的認(rèn)可和酬勞；晉升調(diào)動(dòng)也要充分考慮績(jī)效結(jié)果，設(shè)置晉升和調(diào)動(dòng)的鐵律要求，引導(dǎo)員工樹立“職業(yè)的發(fā)展必須基于優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)和卓越的工作貢獻(xiàn)”這一理念。

績(jī)效考核激勵(lì)，是平安造血功能的一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過這種充滿活力與挑戰(zhàn)的賽馬機(jī)制，讓更多千里馬跑得出來(lái)、跑得更遠(yuǎn)、跑得更好。

覓才：用好“空降兵”出奇制勝

“長(zhǎng)江不拒細(xì)流，泰山不擇土石?！痹谶x人用人上，平安一直保持著開放的胸襟，對(duì)高層次核心人才的招攬，不單要有足夠的吸引力去“引才”，更需要耐心尋覓，用心請(qǐng)回來(lái)。平安大膽實(shí)施“拿來(lái)主義”，引進(jìn)“外資”、延請(qǐng)“外腦”、建立“外體”，采用付費(fèi)過橋、快速追趕的方式，逐步駛向國(guó)際領(lǐng)先的“快車道”。

1994年，摩根和高盛入股平安，平安成為國(guó)內(nèi)金融企業(yè)中第一家引進(jìn)國(guó)際資本的公司，與此同時(shí)也開始了平安管理國(guó)際化及人才國(guó)際化的進(jìn)程。這些外國(guó)人才來(lái)到平安，不僅帶來(lái)了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，搭建了業(yè)務(wù)體系，更重要的是為平安搭建一個(gè)卓越的管理平臺(tái)和完整的人才梯隊(duì)。

當(dāng)年平安試水個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，請(qǐng)來(lái)了臺(tái)灣國(guó)華人壽的常務(wù)副總黃宜庚。此后，一大批來(lái)自寶島臺(tái)灣的高管入駐平安，他們和本土隊(duì)伍快速地融合起來(lái)，較早確立了平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的江湖地位。

平安銀行業(yè)務(wù)剛起步時(shí)，請(qǐng)來(lái)了花旗韓國(guó)的總經(jīng)理理查德.杰克遜。他在平安收購(gòu)深發(fā)展及兩行整合的過程中，發(fā)揮了重大作用。迄今為止，這場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)，依然是中國(guó)資本市場(chǎng)最大的一個(gè)收購(gòu)兼并案例。

這些“空降兵”的成本很高，但平安認(rèn)為都是值得的，他們?yōu)槠桨矌?lái)的價(jià)值，足夠平安給他們發(fā)500年工資。對(duì)這些外籍球員，要配置好球桿，這樣他們才能打出一流的球，作出一流的示范。

目前，平安185名高管中有82名空降兵，包括美國(guó)、加拿大、新加坡、韓國(guó)等國(guó)的外籍人才，平安自身培養(yǎng)的干部則有103人。國(guó)際人才的引進(jìn)不僅不影響本土人才的發(fā)展和成長(zhǎng)空間，而且對(duì)本土人才的各種技能和素養(yǎng)有了很大的促進(jìn)，使他們獲得了非常難得的學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)。一大批本土管理層的迅速成長(zhǎng)、成熟，又把整個(gè)平安真正全面地帶向國(guó)際水準(zhǔn)。

當(dāng)然，如今的“空降兵”戰(zhàn)略已不再局限于外籍人才的引進(jìn)，身處“開放、共享、連接”的新時(shí)代，平安在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域從阿里、騰訊等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)引進(jìn)人才，引入新團(tuán)隊(duì)新思維新模式，幫助其快速在相關(guān)領(lǐng)域形成專業(yè)技術(shù)和管理模式等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

近年平安在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的進(jìn)步較大，可以視為其用好“空降兵”戰(zhàn)略的最好注腳。陸金所現(xiàn)有高管有超過半數(shù)是“空降兵”?！捌桨埠冕t(yī)生”的成功，也證明了以阿里系為核心打造的好醫(yī)生管理團(tuán)隊(duì)具備足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

平安之所以能夠打造這樣一支“空降兵”與“本土部隊(duì)”融合的“特種兵團(tuán)”，不能不說是平安文化有強(qiáng)大的包容性與吸附力。不同背景、不同經(jīng)歷的優(yōu)秀人才，認(rèn)準(zhǔn)了同一個(gè)目標(biāo)，走到了一起，并能順暢、高效地合作。

“空降兵”的創(chuàng)新思維和發(fā)展模式，加上“本土部隊(duì)”對(duì)平安文化理念的堅(jiān)守和傳承，使平安在新領(lǐng)域跑馬圈地中既能快速形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又能充分動(dòng)員、享受內(nèi)部的協(xié)同支持。

企業(yè)的成敗，歸根到底在于人。平安通往百年老店的征程，戰(zhàn)略方向是清晰的，文化是強(qiáng)大的，同時(shí)有這樣一套有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源經(jīng)營(yíng)體系，平安的未來(lái)，值得期待。