孟園園

摘 要：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，民辦高校面臨著越來越嚴(yán)峻的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，誰能夠在人才競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，誰就能在發(fā)展中搶占先機(jī)。為確保核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，民辦高校面臨著前所未有的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，本文從有效激勵(lì)教職工方面尋找工作思路。

關(guān)鍵詞：高校 薪酬 改革 思路

一、目前存在的問題

薪酬管理工作歷來是人力資源管理的風(fēng)向標(biāo)，不僅是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的價(jià)值分配、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值定義，還包括對(duì)已創(chuàng)造的價(jià)值分配的同時(shí)又為下一次價(jià)值鏈循環(huán)充分準(zhǔn)備，確保學(xué)院戰(zhàn)略管理價(jià)值鏈的投入產(chǎn)出比最大化，出發(fā)點(diǎn)是學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，著眼點(diǎn)是戰(zhàn)略技能管理，著力點(diǎn)是薪酬體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，在分配、調(diào)節(jié)和激勵(lì)方面發(fā)揮作用。高校的薪酬普遍存在著缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、分配不公平、結(jié)構(gòu)不合理等問題，高校教職工的入行門檻較高且人力資本的投入較大、從事較復(fù)雜腦力勞動(dòng)、成果量化難度大。如何建立合理合適的薪酬體系變得更加重要，調(diào)動(dòng)民辦高校教職工的教學(xué)科研積極性，進(jìn)行自我提升，吸引高素質(zhì)人才，促進(jìn)學(xué)校深層次的發(fā)展，從而提高教育質(zhì)量與影響力。

二、完善薪酬體系的對(duì)策

現(xiàn)代的人力資源管理存在著三大基本矛盾：人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展與員工發(fā)展、員工創(chuàng)造與員工待遇。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展在短期與長(zhǎng)期內(nèi)充分協(xié)調(diào)平衡。為了充分吸引并留住戰(zhàn)略性人才和關(guān)鍵性人才，在薪酬結(jié)構(gòu)中向關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才傾斜，使得這些人才的薪酬水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.核心與骨干員工。核心員工對(duì)民辦高校來說具有不可替代性，是一種無價(jià)資本，誰能夠吸引和保留住了優(yōu)秀的教職工，誰就擁有了在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的可能。對(duì)核心員工進(jìn)行更有效合理的薪酬分配，是企業(yè)吸引和調(diào)動(dòng)核心員工積極性的最重要和最直接的方式。

2.授權(quán)機(jī)制。適度地賦予教職工在完成任務(wù)過程中較大的工作空間和自主決定權(quán)，強(qiáng)化角色、密切合作關(guān)系與激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，增強(qiáng)解決問題的主動(dòng)性， 培養(yǎng)分析實(shí)踐問題的全面性，鍛煉其實(shí)踐能力，擴(kuò)展其獲取知識(shí)或相關(guān)技能的機(jī)會(huì)， 爭(zhēng)取必要人員的協(xié)作、互助和信息分享，不斷深化認(rèn)知相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ，動(dòng)態(tài)地獲取掌握關(guān)鍵知識(shí)或資源 ，適時(shí)調(diào)整優(yōu)化與更新自身素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu) 。

3.培訓(xùn)管理。在培訓(xùn)需求分析和評(píng)估的基礎(chǔ)上 ，結(jié)合學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標(biāo) ，完善教職工培訓(xùn)過程 ，定位于不斷追蹤相關(guān)領(lǐng)域的最新發(fā)展， 實(shí)現(xiàn)教職工知識(shí)能力重組和潛力開發(fā)。

4.溝通渠道。通過完善溝通渠道，明確核心員工的未來發(fā)展方向，激勵(lì)核心員工重視其職業(yè)生涯規(guī)劃，達(dá)到學(xué)院與個(gè)人的同步發(fā)展；聽取核心員工的意見和建議，了解其真實(shí)想法，修改完善實(shí)施方案，確保薪酬體系順利實(shí)施；各部門之間與部門內(nèi)部也應(yīng)及時(shí)溝通，做好工作銜接，發(fā)揮薪酬模式對(duì)核心員工的激勵(lì)作用。

5.組織層次。常見薪酬體系的等級(jí)較多，在職業(yè)發(fā)展的問題上大多數(shù)教職工（尤其是行政管理人員）過多地集中在職級(jí)晉升上，一旦職位晉升與期望相悖時(shí)，就會(huì)挫傷工作熱情。運(yùn)用扁平化地組織架構(gòu)，或者實(shí)施寬帶薪酬時(shí)，晉升空間變小了，這時(shí)正確的激勵(lì)導(dǎo)向性變得更加重要了，從根本上淡化等級(jí)觀念，更加強(qiáng)調(diào)教職工能力的提高和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

6.特殊問題。高薪酬對(duì)核心員工雖然具有較高的激勵(lì)作用，但是薪酬激勵(lì)也會(huì)受到邊際效用遞減規(guī)律的影響，時(shí)間長(zhǎng)了激勵(lì)作用會(huì)減弱。在健全晉升制度同時(shí)，還需要跟進(jìn)核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑，健全獎(jiǎng)懲機(jī)制，更尊重核心員工，提供更多的自我增值發(fā)展機(jī)會(huì)。為保障核心員工的晉升，當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，同等條件下可以優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，只要員工符合基本條件均可以公開競(jìng)聘上崗，獲得職位晉升。

三、幾點(diǎn)工作思路

1.堅(jiān)持有效控制、重視預(yù)算與適時(shí)調(diào)整的原則。結(jié)合聘任、管理、考評(píng)與薪酬分配，薪酬總額的增長(zhǎng)與人工成本的控制相結(jié)合，根據(jù)年度工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核結(jié)果，對(duì)符合加薪調(diào)職等條件的教職工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。調(diào)整前，必須做好總體薪酬水平預(yù)算。當(dāng)外部環(huán)境有所變化或是市場(chǎng)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)，需要對(duì)薪酬進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整引導(dǎo)員工樹立正確的價(jià)值觀，打造一支具有凝聚力與競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

2.設(shè)計(jì)時(shí)，充分考慮崗位職責(zé)、技能等級(jí)和績(jī)效成果。績(jī)效管理向制度化、專業(yè)化方向發(fā)展，對(duì)考核內(nèi)容、考核指標(biāo)等進(jìn)行細(xì)化分類，使考核標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)、更具操作性，突出工作績(jī)效，通過明確具體的指標(biāo)歸類和工作定量來體現(xiàn)績(jī)效成果，把教學(xué)、科研、管理工作折算為一定額定的工作量，將其納入薪酬核算范圍；如果工作特殊性不便于定量，爭(zhēng)取相對(duì)定量。結(jié)合知識(shí)、身份、能力、崗位、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)等多因素，建立與崗位職責(zé)、工作績(jī)效、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的分配機(jī)制。運(yùn)用個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)教職工在工作崗位中實(shí)現(xiàn)自我，清晰的講解個(gè)人目標(biāo)（職業(yè)生涯規(guī)劃）與學(xué)院目標(biāo)的關(guān)系，從學(xué)院受益的角度酬謝教職工的付出與努力，增強(qiáng)教職工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作意識(shí)，最大限度地調(diào)動(dòng)教職工的主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。通過薪酬分配制度與用人制度的改革，構(gòu)建薪酬決策結(jié)構(gòu)；把保障作為基礎(chǔ)，把激勵(lì)作為措施，用短期激勵(lì)（月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、學(xué)期獎(jiǎng)）與長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)（項(xiàng)目獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）結(jié)合在一起設(shè)計(jì)績(jī)效工資。 用設(shè)計(jì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)來穩(wěn)定高層次人才隊(duì)伍，把長(zhǎng)期激勵(lì)與延期支付結(jié)合在一起，激發(fā)其工作熱情并發(fā)揮特長(zhǎng)。

3.以工作能力和業(yè)績(jī)作為主要因素，完善任職資格體系和工資級(jí)別評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)目標(biāo)管理與工作量飽滿的原則，強(qiáng)化教職工的崗位職責(zé)，以崗定薪與崗變薪變。通過聘任來體現(xiàn)評(píng)聘分離的原則，允許教職工低職高聘或高職低聘；對(duì)于極少數(shù)不具有專業(yè)技術(shù)任職資格的教師，在其具備特殊技術(shù)技能、教學(xué)科研或管理水平相當(dāng)突出時(shí)，可以高聘到與其能力相適應(yīng)的崗位；對(duì)于雖然具有專業(yè)技術(shù)任職資格的教師，但是考核不合格或者不能很好地履行崗位職責(zé)的教職工，可以低聘到與其實(shí)際能力相符的崗位；建立教職工能上能下的靈活管理機(jī)制，能力與崗位相符合讓有能力的人獲得更高的崗位與工資。在保證教職工現(xiàn)有利益不受損害的前提下，在調(diào)研數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上充分比較各崗位教職工現(xiàn)有的工資收入情況與市場(chǎng)上相關(guān)行業(yè)的收入水平。

4.重視激勵(lì)的有效性，增大激勵(lì)性可變薪酬的比例。在兼顧內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的前提下，體現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平，把薪酬作為激勵(lì)教職工勞動(dòng)效率的杠桿，一方面從外部利用工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)報(bào)酬；另一方面從內(nèi)部利用崗位的挑戰(zhàn)性、多樣性、認(rèn)可、成就、承擔(dān)責(zé)任、事業(yè)發(fā)展等精神報(bào)酬。長(zhǎng)期以往，通過個(gè)人的努力，不但可以提高薪酬水平，而且可以提高個(gè)人在學(xué)院的地位、聲譽(yù)等。運(yùn)用薪酬這個(gè)經(jīng)濟(jì)參數(shù)引導(dǎo)人力資源向合理預(yù)期的方向運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最大化。在內(nèi)部對(duì)現(xiàn)有教職工進(jìn)行崗位輪換、晉升、培訓(xùn)等配置和調(diào)整，促使內(nèi)部監(jiān)管成本的最小化，自覺地降低出現(xiàn)偷懶、搭便車等行為的可能性。健全考核結(jié)果信息反饋機(jī)制，既肯定成績(jī)又誠(chéng)懇地指出問題，符合核心員工自我尊重與自我管理的要求，改進(jìn)工作。通過順暢的流程，開展合理授權(quán)、廣泛培訓(xùn)與支持性的薪酬福利， 推動(dòng)職業(yè)發(fā)展與組織創(chuàng)新，在具體實(shí)踐中修正調(diào)整。從價(jià)值的角度衡量崗位、知識(shí)與績(jī)效，更加合理、全面、公平的考核教職工。

四、結(jié)語

薪酬管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要學(xué)院高管、人力資源部、各職能部門、各二級(jí)學(xué)院、教職工等方方面面的努力。本文在學(xué)院再構(gòu)薪酬體系時(shí)具有實(shí)用價(jià)值，由于本人研究水平和研究時(shí)間有限，仍存在許多的不足和缺陷，比如沒有具體的分析學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略、核心與骨干員工的具體薪酬待遇建議、沒有具體的開展調(diào)查研究與數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，還有待于進(jìn)一步的拓展和深化。

參考文獻(xiàn)：

[1]林美鳳、胡擁兵，淺析民辦高校薪酬體系改革的思路，價(jià)值工程，2011（34）.

[2]伍嬋提，民辦高校教師薪酬制度創(chuàng)新研究 ——以HY學(xué)院為例，浙江工業(yè)大學(xué)， 項(xiàng)目管理， 2009， 碩士.