李錚?李雪妍?王振燁

茅臺集團在我國白酒行業(yè)一直占據(jù)第一把交椅。近年來，經(jīng)濟環(huán)境的變動和2012年十八大提出“八不準(zhǔn)”政策給茅臺企業(yè)的發(fā)展帶來局限性，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行。

一、茅臺企業(yè)近五年發(fā)展戰(zhàn)略變化

（一）茅臺集團外部環(huán)境分析

1.宏觀環(huán)境分析。近五年，我國經(jīng)濟大環(huán)境在“三期疊加”相互交織影響下，主要經(jīng)濟指標(biāo)增幅回落，一些指標(biāo)出現(xiàn)近10年以來的最低值，GDP增速跌破7%，PPI連續(xù)46個月為負，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難，出現(xiàn)“四降一升”，經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大。從行業(yè)看，2015年白酒行業(yè)雖出現(xiàn)了微弱復(fù)蘇跡象，但綜合預(yù)判，白酒行業(yè)今年仍將處于持續(xù)深度調(diào)整期，國內(nèi)產(chǎn)能持續(xù)過剩、市場競爭激烈、稅負過重等問題在較長時期內(nèi)仍將交織并存。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。現(xiàn)今的茅臺集團已經(jīng)步入企業(yè)的成熟期，茅臺酒生產(chǎn)工藝已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，每批次產(chǎn)品的差異并不明顯。在生產(chǎn)的技術(shù)和質(zhì)量改進上都進展緩慢，現(xiàn)今茅臺集團想要擴展市場份額非常困難。近五年來茅臺集團的銷售增長率一路下滑，2015年茅臺企業(yè)開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其銷售增長率略微增長。

3.競爭環(huán)境分析。茅臺酒知名度大、定位高，茅臺集團在高端醬香型市場一直領(lǐng)先于其他企業(yè)。但現(xiàn)今的大環(huán)境讓白酒高端市場止步不前，轉(zhuǎn)型做中低端領(lǐng)域的茅臺集團市場拓展還需進一步加強；國內(nèi)中低端白酒市場競爭異常激烈，醬香系列酒市場競爭力不強，對公司業(yè)績的貢獻度有待提高。

（二）茅臺集團內(nèi)部環(huán)境分析

1.企業(yè)的資源與能力分析。企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。茅臺近五年總資產(chǎn)一直持續(xù)增長，2015年資產(chǎn)總額達到8630146.34萬元，其中固定資產(chǎn)達到1141595.32萬元，在白酒行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。提到無形資產(chǎn)就不得不聯(lián)想到企業(yè)的品牌價值，參照2015年由中華戰(zhàn)略研究院和中國酒類流通協(xié)會聯(lián)合舉辦的第七屆“華樽杯”，給出的中國酒類品牌價值名單里茅臺品牌價值達到1135.26億元，位居首位。

2.企業(yè)能力分析。茅臺企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力以及組織管理能力良好。茅臺企業(yè)資金籌集能力強，近五年資產(chǎn)負債率有所上升，企業(yè)的預(yù)收賬款減少使得2015達到23.2%，與其他負債相比預(yù)收賬款本身并沒有償債風(fēng)險。但茅臺企業(yè)的營銷能力稍遜一籌，傳統(tǒng)營銷模式受阻，新興互聯(lián)網(wǎng)營銷模式仍不成熟?，F(xiàn)今已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，推進營銷模式轉(zhuǎn)型是亟待解決的問題。

3.企業(yè)的核心能力。公司擁有著名的品牌、卓越的品質(zhì)、悠久的文化、獨有的環(huán)境、特殊的工藝五大優(yōu)勢所組成的核心競爭力。作為白酒行業(yè)的龍頭，茅臺多年的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，具有較強的抗風(fēng)險能力。雖然茅臺企業(yè)的各項硬性指標(biāo)過強過硬，但面對行業(yè)產(chǎn)能過剩與市場需求放緩的矛盾，茅臺企業(yè)如果不積極轉(zhuǎn)型尋求其他出路將會面臨更大的風(fēng)險。

二、戰(zhàn)略選擇

（一）公司層戰(zhàn)略

在O2O、B2C、云計算的大環(huán)境下，茅臺于2014年8月份設(shè)立電子商務(wù)公司，并從公司層面進一步提出發(fā)展的戰(zhàn)略，推進縱向一體化，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。茅臺創(chuàng)建了自身獨有的銷售渠道，還入駐天貓、工行融e購等網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。2016年茅臺董事長袁仁國提出茅臺要大力推進電商渠道，搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”的順風(fēng)車，整合線上線下資源，加快茅臺的發(fā)展速度，更有利于茅臺節(jié)省銷售成本、培養(yǎng)消費者的消費習(xí)慣。電商銷售渠道依托網(wǎng)絡(luò)能吸引更多的年輕消費者，優(yōu)化顧客群體結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)銷售結(jié)構(gòu)的扁平化，使茅臺繼續(xù)站穩(wěn)市場。

（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

作為中華“名酒”，茅臺逐步實施差異化戰(zhàn)略，開辟“民酒”的全新概念。茅臺清楚認識到自己應(yīng)該從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)本身進行轉(zhuǎn)變，并在“酒文化”中做文章，于是近三年開發(fā)了近200款概念酒，紀(jì)念酒、收藏酒也成為銷售的新增長點。培養(yǎng)了消費習(xí)慣，也吸引了年輕人、普通人的消費目光，在加固傳統(tǒng)高端消費階級同時，把茅臺進一步推向中產(chǎn)階級，培養(yǎng)了多元消費者，拉動消費持續(xù)增長。

（三）職能戰(zhàn)略

茅臺在綜合考慮外部市場機會和內(nèi)部能力狀況的基礎(chǔ)上，制定了恰當(dāng)?shù)匿N售戰(zhàn)略，進一步將市場細化，依托其研究創(chuàng)新能力，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，融合互聯(lián)網(wǎng)銷售理念，更好地完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)在中產(chǎn)階級。

三、戰(zhàn)略實施

（一）茅臺組織結(jié)構(gòu)

茅臺集團是職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)是一種適合單一業(yè)務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。從企業(yè)業(yè)務(wù)種類來看，茅臺集團將組織結(jié)構(gòu)職能化，分職能單元進行管理，能夠有效地執(zhí)行某類生產(chǎn)經(jīng)營活動，達到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效果。由于職能制組織結(jié)構(gòu)的分工精細，在實現(xiàn)各職能單元的任務(wù)時還要保證各單元間的平衡，因此，對于各職能部門的負責(zé)人和總經(jīng)理都有極高的素質(zhì)要求。茅臺集團作為我國酒類行業(yè)領(lǐng)頭軍，其管理人才和管控制度都十分出色。數(shù)據(jù)顯示，從2012年開始，茅臺集團銷售增長率下降，凈利潤同比增長率下降，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開發(fā)市場已經(jīng)迫在眉睫，市場開發(fā)戰(zhàn)略要求企業(yè)有職能部門結(jié)構(gòu)。綜上所述，茅臺集團的職能組織結(jié)構(gòu)十分有利于企業(yè)的戰(zhàn)略實施和管控。

（二）茅臺集團的企業(yè)文化

茅臺集團的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等體現(xiàn)了其企業(yè)文化是角色導(dǎo)向型，注重合法性、忠誠和責(zé)任。茅臺集團作為國企，肩負著振興民族行業(yè)、做行業(yè)領(lǐng)跑人等重任，始終追求穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)增長以及光大民族品牌。茅臺集團的角色導(dǎo)向型文化保證企業(yè)具有穩(wěn)定和持續(xù)經(jīng)營的優(yōu)點。在企業(yè)的使命與愿景的驅(qū)動下，企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略與外部環(huán)境的變換相結(jié)合，改變管理模式，創(chuàng)先對白酒的價格以及價值指數(shù)進行建立，引領(lǐng)白酒行業(yè)健康發(fā)展。茅臺集團致力于品牌建設(shè)，從技術(shù)、文化、人才、資本、資源等方面向品牌靠攏，實施品牌戰(zhàn)略。茅臺集團的生產(chǎn)方式也從“綜合使用”到“循環(huán)利用”，首創(chuàng)生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)示范園，將實現(xiàn)經(jīng)濟效益與保護環(huán)境相結(jié)合，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，并在白酒行業(yè)起到了示范性作用。在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用迅速融入企業(yè)價值鏈循環(huán)的時代，茅臺集團迎接新思想，推進更為扁平化、智能化的銷售，做到互聯(lián)網(wǎng)銷售新模式推進擴大市場的進程。茅臺的復(fù)蘇帶領(lǐng)了我國酒類行業(yè)的復(fù)蘇，其不僅僅是白酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，還是一個具有多種概念的一家世界級的現(xiàn)代企業(yè)，更是我們的民族精品。

（三）茅臺集團的戰(zhàn)略實施過程控制

茅臺集團擁有最為優(yōu)秀的白酒鑒定師、釀造人才和管理人才。完善的績效考核和激勵政策能夠使這些員工能力最大化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中，進行有效的控制在整個企業(yè)的生存發(fā)展過程中是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有效的戰(zhàn)略控制就是將各方面的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進行對比，分析戰(zhàn)略實施效果，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略分析、制定和選擇中的漏洞，從而調(diào)整戰(zhàn)略，保障企業(yè)的長期發(fā)展。茅臺集團繼承了我國國企標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)良傳統(tǒng)，做到與時俱進，并不斷進行標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，實現(xiàn)了產(chǎn)品的質(zhì)量保證。茅臺企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，使其始終占據(jù)著白酒行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

茅臺集團從戰(zhàn)略的分析、選擇和實施上都保持與實際接軌，與時代發(fā)展相結(jié)合，做到了真正詮釋企業(yè)使命的戰(zhàn)略選擇。茅臺集團的戰(zhàn)略分析體現(xiàn)了其看得更遠的發(fā)展眼光，戰(zhàn)略實施體現(xiàn)了其做得更好的企業(yè)實力。

（作者單位為重慶工商大學(xué)會計學(xué)院）