施圣彬

摘要：隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間針對人才的爭奪也日益激烈。作為企業(yè)人才爭奪的排頭兵部門，人力資源管理部門地位逐步上升，工作任務(wù)也開始從服務(wù)性的工作向更專業(yè)化的內(nèi)容轉(zhuǎn)變。本文探究人力資源管理績效評價(jià)，分析現(xiàn)狀背后更深層次的原因，并探索一些可行性的方法，以應(yīng)對未來企業(yè)發(fā)展對人力資源管理團(tuán)隊(duì)不斷變化的要求。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 團(tuán)隊(duì)績效評價(jià) 對策

近些年來，我國很多企業(yè)的人才競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)。人力資源管理部門地位從傳統(tǒng)的服務(wù)部門向企業(yè)戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變。但是目前很多企業(yè)中的人力資源管理部門還是從事著基礎(chǔ)的人力資源管理工作，使得企業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)還沒有受到足夠的重視。人力資源管理團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)不高，還存在很多問題。

一、問題現(xiàn)狀

1.對人才重視程度不夠。在很多企業(yè)里，特別是中小企業(yè)，人力資源管理部門存在感還是比較差，地位低微，工作內(nèi)容還是以傳統(tǒng)的服務(wù)工作為主要任務(wù)。在上規(guī)模的企業(yè)中，人力資源被重視的程度也還是不夠，雖然地位有所提升，但沒有正確認(rèn)識到人力資源的真正價(jià)值。人力資源管理部門也只是從最初的人事部門變成了稍微專業(yè)化的人力資源部門，工作任務(wù)也就是經(jīng)過專業(yè)模塊化的人力資源六大模塊的內(nèi)容。甚至有些企業(yè)為了盲目的追崇大企業(yè)的文化機(jī)構(gòu)，把傳統(tǒng)人事部的牌子換成人力資源部，然后就認(rèn)為有了真正的人力資源管理部門。企業(yè)對人力資源的認(rèn)識也不全，人力資源的價(jià)值還是沒有被足夠重視，致使很多企業(yè)對人才重視的口號喊得很響，但是實(shí)際落地卻比較難。

2.自身團(tuán)隊(duì)的局限性。在很多企業(yè)中，人力資源部門相對都是比較新的部門。從事人力資源工作的人員很多都是人力資源基礎(chǔ)較為薄弱的人員，或者是從其他部門調(diào)入人力資源管理部門的，這些人員本身就缺乏對人力資源的認(rèn)識，專業(yè)知識素養(yǎng)、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏。而且這些人員對其他業(yè)務(wù)部門的工作流程、工作內(nèi)容，對企業(yè)的經(jīng)營模式、經(jīng)營目標(biāo)、手法都不熟悉。更有甚者除了人力資源工作還有其他兼職工作，這些都會致使人力資源管理部門在行使管理職能時困難重重。跟其他部門的工作方法、工作方式，都可能引起其他部門的不滿甚至是抗拒，從而降低人力資源管理團(tuán)隊(duì)的威信，加劇了大家對人力資源管理部門不重視的理解。

3.人力資源管理團(tuán)隊(duì)沒有服務(wù)于公司目標(biāo)。人力資源管理團(tuán)隊(duì)之所以沒有得到重視，其中一個重要原因是因?yàn)槿肆Y源管理部門沒有像銷售、研發(fā)部門那樣可以直接為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。雖然人力資源管理團(tuán)隊(duì)確實(shí)不能直接給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是如果能改善人力資源管理團(tuán)隊(duì)與公司業(yè)績之間的聯(lián)系，那么對人力資源團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)將帶來大大的改觀。雖然近些年來，人力資源管理從業(yè)者都強(qiáng)調(diào)自身的人力資源管理工作在企業(yè)管理中越來越重要，但是由于工作目標(biāo)認(rèn)識的缺乏，導(dǎo)致自身的工作非常被動，常常忙碌于各種“救火”的狀態(tài)中。

二、改進(jìn)的策略

雖然國外的很多企業(yè)人力資源管理相對比較成功，但是管理模式不一定適合我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。人力資源管理模式不能單純的套用成功企業(yè)的模式，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)發(fā)展中最重要的資源，也是最復(fù)雜的資源。從上述人力資源管理團(tuán)隊(duì)目前現(xiàn)狀的分析中，我們看到了人力資源管理團(tuán)隊(duì)中的很多問題。根據(jù)這些不同的問題，我們可以在以下方面做出一些嘗試。

1.人力資源管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合。在企業(yè)人力資源管理中，人力資源管理部門對企業(yè)的價(jià)值應(yīng)該由本部門對公司發(fā)展的價(jià)值決定，而不能只看本來的抬頭大小或者是職位大小。人力資源管理部門應(yīng)該從傳統(tǒng)的人事部的陰影中跳出來。傳統(tǒng)的觀念中人力資源管理部門只需要做好基本六大模塊的工作就可以了，但是我們需要改變這樣的現(xiàn)狀。人力資源管理部門不管是哪一模塊的工作，都應(yīng)該結(jié)合公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。比如，人力資源管理部門通過改進(jìn)優(yōu)化公司人力資源的政策，來提升員工的滿意度和員工工作的意愿，從而提升員工的工作效率，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，不斷提升公司的業(yè)績。這樣，人力資源管理部門及管理人員才是真正的盡職盡責(zé)。人力資源管理部門必須要參與到公司的戰(zhàn)略計(jì)劃的制定及實(shí)施中，才能對公司的現(xiàn)狀了如指掌，才能洞悉公司未來的發(fā)展趨勢，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理團(tuán)隊(duì)績效的不斷改善。

2.加強(qiáng)對專業(yè)人力資源管理人員培養(yǎng)。在企業(yè)發(fā)展的新動態(tài)中，高學(xué)歷的人員比重逐漸增大，80、90新時代的員工越來越多，對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)也就越來越大。人力資源管理部門的工作也從傳統(tǒng)的人事服務(wù)工作慢慢向模塊化專業(yè)化發(fā)展。很多企業(yè)越來越重視員工的在職學(xué)習(xí)，也在努力打造企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，尋求通過改變員工的知識、態(tài)度、技能來提升員工的績效。但是很多企業(yè)的培訓(xùn)效果都不好，員工參與度不高，授課講師的能力也一般，傳統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方式效果并不理想，這就對人力資源管理人員的要求越來越高。再比如，近些年企業(yè)招聘的情況也在不斷變化。以前企業(yè)發(fā)布一個招聘通知，會有很多求職者來應(yīng)聘工作，企業(yè)可以挑選優(yōu)秀的人員而且在薪酬福利上還不用太擔(dān)心。但是現(xiàn)在的情況不一樣了，企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)、人才市場等多種渠道發(fā)布招聘信息，可是來應(yīng)聘的求職者并不多，合適的人才就更少了。這些新形勢的改變，對人力資源管理部門的人員專業(yè)素質(zhì)要求發(fā)生了改變，企業(yè)必須要培養(yǎng)更多、更專業(yè)化的人力資源工作者，不斷提升人力資源管理團(tuán)隊(duì)的整體能力，來應(yīng)對未來形勢的不斷發(fā)展。

3.變被動為主動。傳統(tǒng)的人力資源管理部門都是被動的工作，時常處于忙碌奔波，各種救火的狀態(tài)經(jīng)常出現(xiàn)。所以，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不適用當(dāng)今高學(xué)歷、高個性的員工管理。企業(yè)應(yīng)該建立人力資源共享中心，來應(yīng)對日益嚴(yán)峻的外部環(huán)境。人力資源管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該改變觀念，從自身做起。把被動服務(wù)于各個業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀變成為要主動服務(wù)于各個業(yè)務(wù)部意識，化被動為主動。一方面可以提升人力資源管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的威信，另一方面可以真正融入到各業(yè)務(wù)部門中，去了解各個部門真正缺什么，然后人力資源管理團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求來提供科學(xué)的可行性方案。比如優(yōu)化公司的各種流程制度，來節(jié)省業(yè)務(wù)部門的時間，從而提升業(yè)務(wù)部門的工作效率。通過制定改善各種企業(yè)現(xiàn)有的薪酬福利體系，來提升企業(yè)員工的滿意度、敬業(yè)度，從而改善員工的保有率，降低員工離職率；通過科學(xué)的人才發(fā)展方式來培養(yǎng)關(guān)鍵員工、保留關(guān)鍵人才。人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要不斷的改進(jìn)改變自身的工作方式，不斷的調(diào)整自身的工作方法來應(yīng)對未來企業(yè)發(fā)展不斷變化的要求?；粍訛橹鲃?，主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，把人力資源管理部門變成服務(wù)分享中心，從而提升人力資源團(tuán)隊(duì)的績效。

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