馬穎君

創(chuàng)業(yè)，不只是做出受用戶喜歡、能帶來盈利的好產(chǎn)品，它還意味著創(chuàng)業(yè)者要運(yùn)營好一家公司，要帶起一支團(tuán)隊(duì)。

不過，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦公司之前，缺乏管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，一些年輕的創(chuàng)業(yè)者甚至都沒什么工作經(jīng)驗(yàn)就加入了創(chuàng)業(yè)潮，這很容易造成的結(jié)果是，創(chuàng)始人的個(gè)人能力很強(qiáng)，也有很好的想法，但不太懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，無法帶領(lǐng)大家一起很好地執(zhí)行和落實(shí)工作。

當(dāng)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己下達(dá)的目標(biāo)總是得不到及時(shí)的反饋，開會(huì)時(shí)大家越來越沉默，員工工作的積極性沒有以前高了……這就意味著創(chuàng)始人應(yīng)該好好考慮團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問題了。一個(gè)松散懈怠的團(tuán)隊(duì)，雖然不至于直接讓一家創(chuàng)業(yè)公司倒閉，但它卻像是一種慢性病，會(huì)把整個(gè)公司拖垮。

周自強(qiáng)曾是聯(lián)想之星培訓(xùn)班的副總經(jīng)理，這是一個(gè)以培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)公司CEO為主的投資機(jī)構(gòu)。他接觸過的創(chuàng)業(yè)者中，盡管有些在大公司工作過、讀過MBA，也了解一些激勵(lì)制度和管理方法，卻在創(chuàng)業(yè)時(shí)碰了壁，因?yàn)楹芏啻蠊镜奶茁凡⒉贿m用于創(chuàng)業(yè)公司。對于創(chuàng)業(yè)者來說，應(yīng)該摸索出一套適合自己公司發(fā)展階段和情況的激勵(lì)手段—是的，即便是在同一個(gè)公司，團(tuán)隊(duì)在不同階段對公司的需求也是不同的，因此不同階段下的激勵(lì)重點(diǎn)也應(yīng)該有所改變。

當(dāng)我們提到創(chuàng)業(yè)公司的激勵(lì)方式時(shí)，一個(gè)必然會(huì)提到的就是股權(quán)激勵(lì)，這幾乎已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)公司吸納人才的慣用套路。它的好處在于，當(dāng)公司想要留住那些能對公司發(fā)展起重要作用的核心員工時(shí)，適當(dāng)給予他們一些股權(quán)是一種很有誠意的激勵(lì)方式，能夠?qū)T工和公司的利益捆綁，帶動(dòng)公司成長。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，股權(quán)激勵(lì)的適用性就降低了，同時(shí)在公司上市之前，股權(quán)并不能給所有者帶來什么實(shí)際的回報(bào)，激勵(lì)效果也有限。

因此，除了已經(jīng)不新鮮的股權(quán)激勵(lì)，創(chuàng)業(yè)者還有沒有一些更新鮮有趣的激勵(lì)手段？幾位創(chuàng)業(yè)者和相關(guān)專家從自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中提取了一些有效的方式，分享了在不同公司發(fā)展階段下，他們采用了哪些方式來激勵(lì)員工，希望可以提供一些新思路。

01

創(chuàng)業(yè)初期50人以下

比起激勵(lì)員工，更應(yīng)該讓他們對所做的事情充滿信心。

創(chuàng)業(yè)初期的員工是不缺乏熱情的，如果不是真愛，他們也不會(huì)在公司只有幾個(gè)人的時(shí)候就加入進(jìn)來，因此這個(gè)階段的員工其實(shí)最不需要激勵(lì)。不過在最初這個(gè)沒有用戶沒有產(chǎn)品的階段，人是很容易感到迷茫的，所以在這個(gè)階段談激勵(lì)，本質(zhì)其實(shí)是在說怎么讓員工保持一致的目標(biāo)？怎么讓他們對所做的事情更有信心？

用創(chuàng)始人的個(gè)人魅力來給團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)共同愿景

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模還比較小，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)主線還不是很清晰的時(shí)候，創(chuàng)始人的個(gè)人影響力在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中有很重要的作用，甚至超過事情本身的價(jià)值和利益，因?yàn)閷τ谀切┰趧?chuàng)業(yè)之初就跟著你的人來說，他們更看重的是創(chuàng)始人本身，他們的加入往往是抱著一種“我相信這個(gè)人”的心態(tài)，所以一個(gè)有個(gè)人魅力的創(chuàng)始人更容易讓周圍的人產(chǎn)生信任和好感。

創(chuàng)業(yè)之初都是帶著很多不確定性的。很多公司在創(chuàng)業(yè)初期會(huì)遇到缺少資源、人脈、用戶，甚至很多意想不到的困境，這些干擾因素很可能會(huì)消磨團(tuán)隊(duì)成員的信心和熱情，這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者就需要建立和強(qiáng)調(diào)公司共同的發(fā)展愿景：創(chuàng)業(yè)的目的是什么？我們目前正在做的事情是為了什么？未來想要達(dá)到什么目標(biāo)？成功后每個(gè)人會(huì)有什么收獲？一個(gè)明確的方向會(huì)讓大家更容易受到鼓舞，在迷茫的時(shí)候重新審視方向，并朝著同一個(gè)目標(biāo)去努力。

將目標(biāo)細(xì)分，每一次的小成績都是一次鼓勵(lì)

“畫餅”當(dāng)然重要，但創(chuàng)業(yè)公司的成功也不能只靠畫餅，激勵(lì)的目的并不是把這張餅畫得更大，而是在于把這個(gè)目標(biāo)細(xì)分到日常工作中，最后怎么嚴(yán)格地執(zhí)行完成。

因此，在帶著團(tuán)隊(duì)往前沖的時(shí)候，創(chuàng)始人要給團(tuán)隊(duì)成員制定清晰的規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃要具體到要做哪些事情：比如明確未來3個(gè)月公司最需要完成的目標(biāo)是什么？為了達(dá)成這個(gè)大目標(biāo)，每個(gè)階段的目標(biāo)是什么？具體到每個(gè)職能的負(fù)責(zé)人，需要完成什么目標(biāo)？

目標(biāo)細(xì)分是為了讓團(tuán)隊(duì)成員能夠持續(xù)保持成就感。“每完成一個(gè)目標(biāo)，創(chuàng)始人就應(yīng)該去強(qiáng)化這個(gè)小目標(biāo)和最終目標(biāo)的關(guān)系，讓每個(gè)人都能感受到，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在朝著既定目標(biāo)一步步靠近。”周自強(qiáng)說。

保持團(tuán)隊(duì)溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)

在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，因?yàn)橛刑嗟牟淮_定因素，因此保持固定頻率的溝通和反饋是很重要的，要讓每個(gè)人都知道其他人在做什么，自己是否有什么能配合的地方，而不是只管自己的工作、做自己的事情。

所謂的反饋制度應(yīng)該是一個(gè)固定頻率的形式，最簡單的方式是每天的晨會(huì)，大家坐在一起匯報(bào)進(jìn)度、成果和下一步的計(jì)劃，也可以交流一下工作中遇到的困難、缺少什么資源等。這樣做的目的一方面是創(chuàng)始人可以及時(shí)了解每個(gè)員工的工作進(jìn)度，同時(shí)能讓員工有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，了解別人的工作，并互相支持。

02

成長期50至100人

讓員工明確工作目標(biāo)，發(fā)揮主動(dòng)性，增強(qiáng)榮譽(yù)感。

在這個(gè)階段里，公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)有了一些起色，進(jìn)入了快速成長期，團(tuán)隊(duì)人數(shù)跟著逐漸增加，團(tuán)隊(duì)的工作方向也從原來的摸索狀態(tài)變得更加確定，所以這個(gè)時(shí)候要做的是讓每個(gè)員工都明確自己的工作目標(biāo)，朝著一個(gè)既定的方向走。此時(shí)，怎么讓員工發(fā)揮主動(dòng)性是需要解決的問題。

期權(quán)激勵(lì)，許諾一個(gè)未來

公司內(nèi)部應(yīng)該設(shè)一個(gè)期權(quán)池，用來給那些工作努力對公司有很大貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。期權(quán)就是未來選擇購買公司股份成為股東的權(quán)利，擁有期權(quán)的員工可以按照合同協(xié)定的低價(jià)購買公司股份，這種激勵(lì)方式更適合用在非核心團(tuán)隊(duì)的員工身上，讓大家有一種“我和公司在一條船上”的團(tuán)隊(duì)感。

周自強(qiáng)分析說，因?yàn)槠跈?quán)有規(guī)定的行權(quán)時(shí)間，也就是說，按照合同規(guī)定在公司工作多長時(shí)間之后，員工才有資格購買公司股份，這段時(shí)間恰好是公司對員工的一個(gè)考查期，也是把個(gè)人利益和公司利益捆綁在一起最妥善的做法。

讓員工自己設(shè)立目標(biāo)，發(fā)揮自主性

當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到一定數(shù)量之后，創(chuàng)始人沒辦法再給每個(gè)員工設(shè)立工作目標(biāo)并考核，這種時(shí)候就需要一個(gè)更高效的目標(biāo)管理方式，比如OKR是目前被普遍認(rèn)為比較適用于創(chuàng)業(yè)型公司的一種靈活的管理方式，它既能保證團(tuán)隊(duì)在朝著一個(gè)既定的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)又不去限定具體實(shí)現(xiàn)的途徑，而是讓員工跟著團(tuán)隊(duì)的大目標(biāo)來給自己設(shè)定小目標(biāo)，從而給他們更多的自主發(fā)揮空間。

CEO輪值，激發(fā)核心員工的榮譽(yù)感

這個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)公司還屬于小型規(guī)模，因此創(chuàng)始人可以選擇采用一些更靈活大膽的管理辦法，來激勵(lì)公司的核心員工—他們往往是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)向標(biāo)。

饅頭商學(xué)院的CEO王欣就在公司大膽啟用了輪值CEO制度。讓她想到這個(gè)主意的原因是她認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)公司往往只有老板比較著急”，所以她想讓其他合伙人也感受一下做CEO的壓力。

“這些核心員工比你少很多信息和資源，雙方處于一種各方面都不對等的狀態(tài)中，所以他們是沒辦法和你思想同步的。但當(dāng)他們做了CEO以后，接收到的信息量就跟你差不多了，這樣他們才會(huì)懂得怎么從CEO的角度看問題，這對以后回到他們的崗位中也是很好的幫助?！蓖跣缹Α兜谝回?cái)經(jīng)周刊》說。

在和幾位合伙人商量之后，他們根據(jù)公司在不同階段的目標(biāo)側(cè)重來啟用相應(yīng)領(lǐng)域的合伙人做CEO。比如這段時(shí)間公司主做內(nèi)容，就讓做新媒體的人來擔(dān)任一把手，下一季度如果主攻產(chǎn)品，就會(huì)找負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人來掌管公司。如果臨時(shí)CEO在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒完成目標(biāo)，就適當(dāng)延長其任職時(shí)間，直到目標(biāo)完成。

“讓大家都來做CEO，既可以讓他們被榮譽(yù)感激勵(lì)，也可以讓大家更了解彼此的工作。”王欣認(rèn)為，不同風(fēng)格的CEO去領(lǐng)導(dǎo)公司可以調(diào)整公司的節(jié)奏，“比如我是屬于猛打猛沖的類型，但有的人擅長梳理，他能讓公司沉淀一下，這也是公司需要的?！?/p>

不過輪值CEO并不適用于所有創(chuàng)業(yè)公司，王欣提醒大家注意的兩點(diǎn)是，第一，要在業(yè)務(wù)方向明確以后再去嘗試這個(gè)做法，創(chuàng)業(yè)早期的公司，以及業(yè)務(wù)方向還沒有摸索清楚的公司并不合適。第二，CEO輪值也要注意放權(quán)的度，公司大方向的問題還是要合伙人們共同討論決定，方向確定以后，輪值CEO可以負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和執(zhí)行。

03

發(fā)展期100至200人

向全公司傳遞企業(yè)文化，督促老員工跟上公司步伐。

當(dāng)公司有了100至200人這樣的團(tuán)隊(duì)規(guī)模時(shí)，公司處在一個(gè)快速擴(kuò)張和發(fā)展的階段，相對來說，業(yè)務(wù)已經(jīng)得到了市場的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)規(guī)模還在逐漸增大，這個(gè)時(shí)候的管理難度越來越大，一方面，大量新加入的員工可能抓不到公司的“初心”，另一方面，原本的老員工有可能跟不上公司發(fā)展的速度，或是對工作產(chǎn)生懈怠，這些都是創(chuàng)始人在這個(gè)階段需要面對和處理的問題。

用職級(jí)代替職位，提供更多的晉升空間

新醫(yī)美創(chuàng)業(yè)公司新氧CEO金星在激勵(lì)員工方面主要考慮的問題是，怎么做可以既給內(nèi)部員工提供合適的上升空間，又給外部應(yīng)聘者有更多合適的職位和待遇。在權(quán)衡之后，他取消了傳統(tǒng)的職位制度，而是像很多互聯(lián)網(wǎng)大公司一樣，改用職級(jí)制度。

“由于創(chuàng)業(yè)公司成長非?？欤僭O(shè)一些員工太早得到了總監(jiān)這樣的title，而短期之內(nèi)公司又沒有更高的職位提供給他們，很容易讓員工覺得沒有進(jìn)一步的晉升空間?！苯鹦菍Α兜谝回?cái)經(jīng)周刊》說。

因此，他們在公司內(nèi)部按照不同類型的工作劃分了不同的職級(jí)，比如技術(shù)路線上的職級(jí)從T1到T10。每過3個(gè)月，公司內(nèi)部就會(huì)針對員工做一次OKR考核，并根據(jù)考核結(jié)果判斷該員工的職級(jí)有沒有可能獲得晉升，隨著職級(jí)的上升，員工薪水也會(huì)有相應(yīng)的調(diào)整。金星認(rèn)為這種做法可以讓員工一直保持一種上進(jìn)心，感覺到自己和公司在共同成長。

建立企業(yè)文化，保持一致的價(jià)值觀

當(dāng)公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張之后，怎么把最初的企業(yè)文化傳遞下去是個(gè)需要解決的難題，所有的創(chuàng)業(yè)者都了解，一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀對于整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)的重要性，它是每個(gè)員工衡量自身工作的一個(gè)指標(biāo)。

Student.com是一個(gè)留學(xué)生公寓租賃平臺(tái)，公司有超過200個(gè)來自不同國家的雇員，分布在全球各地，因此對于CEO Luke Nolan來說，建立一個(gè)良好的公司文化非常重要，這樣才能讓不同背景的員工可以更快地融入工作。

怎么不斷強(qiáng)調(diào)和傳遞公司宗旨？Nolan的做法是在開全體員工會(huì)議的時(shí)候時(shí)常灌輸企業(yè)文化，告訴員工為什么公司要這么做，而不那么做，讓他們理解背后的原因。另一方面，保持和公司中層的互動(dòng)與溝通很重要，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始人已經(jīng)不太可能跟每個(gè)員工去一一對話，因此，確保核心團(tuán)隊(duì)的成員能夠理解公司的價(jià)值觀就很重要，他們的做法和態(tài)度會(huì)進(jìn)而影響自己的部門員工。

Student.com的辦公室里還貼著一些寫有公司宗旨和價(jià)值觀的標(biāo)語，這是很硅谷的做法，目的是為了時(shí)刻提醒員工，公司為什么存在？公司的價(jià)值觀是什么？

設(shè)立適當(dāng)?shù)母偁幹贫群酮?jiǎng)勵(lì)制度

快速發(fā)展和擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)公司，內(nèi)部員工也一直保持著快速迭代—既有新鮮血液的加入，也有不得不被淘汰的舊人，這是很正常的現(xiàn)象，隨著公司的發(fā)展，一些老員工可能有所懈怠或是跟不上公司的發(fā)展速度，創(chuàng)始人應(yīng)該做出及時(shí)的處理。

所以這個(gè)時(shí)候，設(shè)立適當(dāng)?shù)母偁幒酮?jiǎng)勵(lì)制度就很重要，一方面可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，另一方面，也能作為他們自我判斷的依據(jù)。尤其對于部分落后的老員工，競爭制度就是一種督促，提醒他們要加快腳步。

有競爭就要有獎(jiǎng)懲，因此創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部可以設(shè)立一些更靈活的激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，它既可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是名譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，以此來隨時(shí)表彰一些為公司付出且有所成績的公司人。

提供更多的輪崗機(jī)會(huì)，支持員工多元化發(fā)展

這個(gè)時(shí)候的公司已經(jīng)有了更豐富的職能和崗位需求，因此對于那些愿意接受挑戰(zhàn)，或是想要轉(zhuǎn)換一下崗位的員工來說，根據(jù)自己的興趣和能力選擇嘗試其他的崗位也是一種很好的激勵(lì)。Nolan認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司對于員工的一個(gè)很重要的價(jià)值正是在于可以幫助他們實(shí)現(xiàn)更多的可能性。因此開放各種崗位，接受跨界員工，并及時(shí)地賦予他們責(zé)任都是很有效的做法，畢竟讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值本身就是一種很好的激勵(lì)。