陸佳裔

對于“花+”創(chuàng)始人王柯來說，微信朋友圈真的是萬能的。去年的愚人節(jié)，王柯在朋友圈上線測試自己的鮮花訂閱項目。當(dāng)時“花+”的整個團隊只有4個人，王柯的朋友圈也只有200多人。

現(xiàn)在，“花+”成為國內(nèi)最大的鮮花訂購品牌，“花+”的微信服務(wù)號，也是其目前的主要訂購入口上，有100多萬粉絲，其中付費用戶約14萬，每月有40多萬張訂單。

這家公司目前還是完全依靠朋友圈運轉(zhuǎn)。在微信訂閱號上下單后，鮮花每周都會按需送達(dá)指定地點—在周一上午配送至辦公室，或者在周六上午配送至家中。從常見的玫瑰、康乃馨到睡蓮，鮮花的品種多達(dá)百余種。用戶可以按月訂購，通常一個月起訂，最長可以訂購半年。

以往的鮮花電商，無論是高端定制還是大眾消費，用戶的購買頻次和量級都較低。鮮花電商們等待的是節(jié)日的刺激，盼著情人節(jié)、七夕等早些到來。不然，除了一年四大節(jié)日，剩余的鮮花大多只能爛在花田中，或是在云南當(dāng)?shù)亓畠r處理。

“花+”把鮮花視為快消品，它瞄準(zhǔn)的不是固有的存量禮品市場，而是日常鮮花的增量市場。王柯發(fā)現(xiàn)人們的生活品質(zhì)提高后，精神追求也在改變，相比節(jié)日盼人贈花，越來越多的女性選擇了訂花“悅己”。

“這是一個全新的藍(lán)海市場，贈予的不再是他人，而是自己?！蓖顿Y人蘇春姿說。蘇春姿是最早接觸王柯的投資人之一，馬上，她還會成為“花+”的合伙人。從天使輪到A+輪，蘇春姿所在的光合資本都有投資。

好創(chuàng)意的產(chǎn)出需要時間來琢磨。王柯早在大三就開始創(chuàng)業(yè)，在做鮮花業(yè)務(wù)之前，他上一個服裝定制項目陷入虧損，因此不得不尋找高毛利的項目來彌補損失。王柯平時就喜歡花，他2013年逛花市時發(fā)現(xiàn)，鮮花因多次流通周轉(zhuǎn)而存在較大的價格差。于是，他決定圍繞鮮花來做生意。

最初，王柯的項目叫“Everose”，針對禮品市場，模仿的是Roseonly的高端定制。一年多的時間后他發(fā)現(xiàn)，鮮花市場的規(guī)模很大，并且有著高毛利，可是訂單總量總是存在瓶頸，無法突破。他迅速找到了問題：訂購頻次太少。

在王柯眼中，鮮花是快消品，它的訂購頻次應(yīng)該不止于此。王柯上一個服裝項目的失敗，關(guān)鍵在于缺乏現(xiàn)金流，而訂閱模式能預(yù)收費用，保持現(xiàn)金流的健康。把訂閱和鮮花相結(jié)合，定下了“花+”做日常鮮花的基調(diào)。

2015年的愚人節(jié)，王柯在朋友圈對訂閱模式上線測試。4個人的團隊只是拍了照片，并在第三方系統(tǒng)中嵌入了購買功能。他的朋友沒有給生意開玩笑。王柯依然清楚記得另一個同樣小但是給了他信心的數(shù)據(jù)—200多微信好友中有81位成為了他的種子用戶?！拔也皇且粋€特別喜歡交際的人，當(dāng)時只是從朋友圈中挖掘了一些關(guān)系比較好的朋友，讓她們幫助宣傳?！?/p>

“花+”想挖掘的是在一二線城市，月收入8000元以上的上班族。其目標(biāo)消費群體中有80%是女性，她們會買ZARA，喝星巴克，認(rèn)為買花和買食物一樣重要—這讓她們有著充足的購買意愿和購買能力。王柯預(yù)估“花+”的目標(biāo)消費群體在中國約6000萬，這也是他選擇這類人群切入的原因之一，容量足夠大。另一個原因是，他們對于價格敏感度低，相處比較舒服，這意味著若能提供更好的服務(wù)，他們不會因為更低廉的價格而投入競爭者的懷抱。十年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷告訴王柯，選擇大于努力，“選擇永遠(yuǎn)是最重要的，開了好頭，往往成功一大半?！?/p>

一年多來，鮮花訂閱的價格幾乎沒有變動，王柯有著自己的考量。首先，不超過三位數(shù)的價格，對于用戶來說，價格敏感度會降低?！爱吘故且粋€新的品類，價格因素能大大縮短用戶的決策時間”。其次，這個價格還是一個隱形壁壘。當(dāng)時把價格壓低的原因，不是去拓展市場，而是設(shè)置一個高的門檻，讓后來者無法輕易進(jìn)入。如果定價超過100元，競爭對手就很容易模仿?！爸挥谐杀咀龅煤芎?，才能控制在這個價格。”王柯說。

除開健康的現(xiàn)金流，鮮花品類本身自帶話題，用戶會自發(fā)拍照曬到朋友圈，激發(fā)口碑傳播。這意味著找準(zhǔn)用戶群體，最初的種子用戶就會自發(fā)擴散，這不僅能大幅降低營銷成本，還能實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

“花+”目前的付費用戶約14萬，這是其運營了1年3個月的成績。99元的單品花束是人均消費的最低價，在此之上還有168元的混合花束，目前“花+”上的人均消費過百元，這意味著每月的流水收入就有1600萬元。

越來越多的鮮花電商也看到了日常鮮花訂閱背后的商機。模仿總是更容易，從牛皮紙的包裝設(shè)計，到配送時間和不到三位數(shù)的價格，模仿者步步緊逼。

王柯對于透露“花+”的運營細(xì)節(jié)十分謹(jǐn)慎，如果模式被復(fù)制，他要確?！盎?”在同類公司中保持領(lǐng)先地位。不過蘇春姿對于“花+”的可持續(xù)性很有信心。她認(rèn)為，目前“花+”具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。先發(fā)優(yōu)勢的好處之一，是品牌的知名度在市場上能吸引更多的用戶，并且更多資源都會自發(fā)靠攏，畢竟從投資方的角度，通常只會投行業(yè)的第一名。并且上了規(guī)模，有了訂單的基數(shù)，成本才可能降低，供應(yīng)鏈才能搭建。

要把針對個人用戶的鮮花訂閱做好，核心在于供應(yīng)鏈。鮮花訂閱看似毫無門檻，只要采集鮮花，找到用戶售賣即可?？墒侨粢龃螅挥型ㄟ^搭建自己的供應(yīng)鏈體系才能把控品質(zhì)和服務(wù)。“這是一個復(fù)雜的過程，還需要時間和運氣?！蓖蹩抡f。

據(jù)鮮花產(chǎn)業(yè)行業(yè)報告，中國鮮切花采后流通的損耗率高達(dá)30%，遠(yuǎn)途運輸損耗更甚，而發(fā)達(dá)國家的鮮切花運輸損失率僅為2%左右。負(fù)責(zé)“花+”物流業(yè)務(wù)的張夢娟告訴《第一財經(jīng)周刊》，雖然具體損耗率尚未計算，但應(yīng)“遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于行業(yè)均值”，因為在損耗最大的落地配部分，“花+”運輸?shù)膿p耗率幾乎為零。

做到這些的是供應(yīng)鏈管理。從短期來看，各家鮮花訂閱商戶送到用戶手中的花并沒有太大的不同，可若要每次都保持高品質(zhì)，就不得不把觸角延伸到前端的花田產(chǎn)地，建立自己的供應(yīng)鏈體系。

“花+”的供應(yīng)鏈有這樣幾個步驟。用戶通過微信端提前預(yù)訂，“花+”在云南的團隊到當(dāng)?shù)鼗ㄞr(nóng)處采購（小部分去市場采購），對花預(yù)冷讓其“休眠”后送至機場，再經(jīng)過空運或冷鏈卡車運至北上廣三地的倉儲中心，經(jīng)過分揀和打包，最后整合當(dāng)?shù)氐奈锪鞴?，做最?公里的落地配。從云南的花田到用戶桌前，整個過程控制在兩天半。

盡管“花+”有自己的配花系統(tǒng)，但在這僅有的時間內(nèi)，要完成10萬多件訂單，也不是容易的事。

屬于易耗品的鮮花讓物流成為一道難關(guān)?！盎?”想建立的是可追溯的物流體系，因此王柯從干線的配送，到航班選擇，都沉下心來研究。從云南到北上廣的分揀中心，“花+”原先主要依賴空運，但目前正逐漸改為用卡車行駛特定線路來代替，原因是能大大降低花在裝運中的損耗，并能保證鮮花不受空運中可能存在的其他貨物的污染。最難的環(huán)節(jié)在落地配，因為從冷庫到用戶，為保證花的新鮮，3小時內(nèi)必須送達(dá)?！盎?”的方法是整合各家物流，使用專網(wǎng)配送。

在磨合中，王柯根據(jù)鮮花配送到達(dá)的準(zhǔn)點率和投訴情況，來選擇相應(yīng)區(qū)域的物流，并計算出自己的配送體系。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)像順豐這類全網(wǎng)配送的物流無法滿足客戶需求時，他會選擇區(qū)域性優(yōu)勢較強的物流。以上海發(fā)到南京為例，若發(fā)順豐，從提貨點到虹橋分揀中心、卡車運輸，再到當(dāng)?shù)胤謷?、南京市配送站、營業(yè)室，裝卸至少8次。但若使用具有區(qū)域性優(yōu)勢的城邦物流，定制化的路線可以繞開多余的中轉(zhuǎn)站，整個裝卸能控制在3次以下，這能迅速追蹤到每個包裹。

“經(jīng)常有用戶發(fā)現(xiàn)過了段時間配送的物流就變了，其實是因為我們發(fā)現(xiàn)新的物流配送服務(wù)更好，”王柯說，“我們是從土里刨出來的隊伍，臟活累活都愿意干?！辈贿^這需要時間，一家家試過后才明了，這也是蘇春姿不擔(dān)心競爭者后來居上的原因之一。

目前，最大的難點在于對源頭產(chǎn)地的把控。這也是“花+”融資后投入最大的方面。小型鮮花商通常會在目的地花市采購，稍大一些的鮮花商去鮮花產(chǎn)地的花市采購—有了購買量后，它們賺取的差價能覆蓋高昂的運輸成本。王柯做的則是，直接承包花田，從原產(chǎn)地收割，然后運輸?shù)礁鱾€城市。因為這不僅能把控成本，獲得最低的價格，還能把控住品質(zhì)。

王柯花了半年的時間，在云南當(dāng)?shù)亟⑵鹨恢?0多人的團隊。他們都有著十幾年當(dāng)?shù)仵r花行業(yè)的經(jīng)驗，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的前端：采購花源、品質(zhì)控制和花農(nóng)管理。只有從源頭上，才能把控花的質(zhì)量，畢竟去確認(rèn)鮮花是否感染病菌是件復(fù)雜的事兒?！霸搭^的把控很難，都是落地的東西，需要和花農(nóng)和基地產(chǎn)生強連接，不斷溝通。所以做前端的公司很多都卡在了這里，因為太難。”王柯說。

王柯想做的是改變花農(nóng)的生產(chǎn)方式，從原先的隨節(jié)日生產(chǎn)，到根據(jù)消費者的喜好按需生產(chǎn)?；ㄞr(nóng)可以更穩(wěn)定生產(chǎn)，獲得更多利潤，而消費者可以買到更便宜、更新鮮多樣的品種。問題是，花農(nóng)經(jīng)常在面對更高的價格時，就會“跳票”。市場上，鮮花的價格由供需關(guān)系決定。當(dāng)需求大于產(chǎn)出，花的價格就飆升，這在節(jié)假日時尤其明顯。所以經(jīng)常會遇到這樣的情況：即便“花+”承諾長期穩(wěn)定向花農(nóng)采購，但是遇到節(jié)假日，花農(nóng)的固有思維，讓他們依然隨著市場的價格，抬高兜售。

一個奇怪的現(xiàn)象是，當(dāng)“花+”訂單的需求量不斷上升時，鮮花成本不但沒有降低，反而抬頭。不過王柯認(rèn)為這只是暫時的現(xiàn)象，做好對源頭產(chǎn)量的把控就能實現(xiàn)定制化生產(chǎn)。為此，王柯不斷解決溝通，加強與當(dāng)?shù)氐穆?lián)系。他一面和當(dāng)?shù)卣献?，選取誠信商戶表率示范；一面培訓(xùn)花農(nóng)，從國外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和豐富的鮮花品種，想辦法讓花農(nóng)“按需生產(chǎn)”。其實中國的鮮花品種不算少，可是在此前市場需求不足的情況下，生產(chǎn)的品種十分受限，大多是玫瑰、洋桔梗和康乃馨這些常見品種。

云南是目前鮮花生產(chǎn)的主要基地，為鮮花產(chǎn)量貢獻(xiàn)了75%的份額。“花+”在當(dāng)?shù)啬壳皳碛屑s1000畝花田，到了今年年底，這個數(shù)字會上升到4500畝，不過，這些都需要更多的資金投入?；?完成A輪7000萬元融資，此輪融資由聯(lián)創(chuàng)投資領(lǐng)投，光合創(chuàng)投、遠(yuǎn)鏡中國等創(chuàng)投機構(gòu)跟投。融資的大部分，會投入到對鮮花的品控管理上，尤其是原產(chǎn)地的供應(yīng)鏈管理，通過提前預(yù)付款項來解決供應(yīng)。

“花+”目前的月增長率保持在30%。王柯說，目前的鮮花訂閱市場競爭十分激烈，只有跑得足夠快才能勝 出。