姜舟

企業(yè)文化整合是一種深層次的整合，遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)整合復(fù)雜。企業(yè)文化整合從滲透到根深蒂固需要?dú)v經(jīng)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程，這就需要有清晰的策略構(gòu)想，并構(gòu)建一個(gè)具有執(zhí)行力的文化整合流程。本文把企業(yè)文化整合，劃分為準(zhǔn)備、執(zhí)行、發(fā)展三個(gè)階段，從精神、制度、物質(zhì)、行為等幾個(gè)層次，全方位地植入母公司的優(yōu)秀文化，并提出處理文化沖突的若干對(duì)策。

一、實(shí)施企業(yè)文化整合的二個(gè)階段

（一）企業(yè)文化整合的準(zhǔn)備階段

在整合企業(yè)欲進(jìn)行文化滲透前要對(duì)被整合企業(yè)的文化特點(diǎn)有個(gè)認(rèn)識(shí)過程。作為文化滲透流程的第一個(gè)階段，我們主要要做好被整合企業(yè)的文化調(diào)查、文化整合領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，整合前的溝通等項(xiàng)工作。

文化滲透的關(guān)鍵在人，在于一個(gè)團(tuán)隊(duì)。所以，整合方的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要在整合前就要先具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，否則文化滲透很難成功[1]。本文所提的領(lǐng)導(dǎo)力主要是指決策控制力、領(lǐng)導(dǎo)者母文化的踐行力度和文化建設(shè)的技巧，尤其是處理各種文化沖突的能力。一是對(duì)被整合企業(yè)決策的控制。二是對(duì)派駐團(tuán)隊(duì)的文化踐行力進(jìn)行控制。三是對(duì)派駐團(tuán)隊(duì)的文化領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行培養(yǎng)。

（二）企業(yè)文化滲透實(shí)施階段

企業(yè)文化的三個(gè)層次在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即精神文化被員工接受后，就會(huì)發(fā)展成新制度文化，制度文化推進(jìn)行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基礎(chǔ)。按照企業(yè)文化要素的不同，企業(yè)文化滲透可以包涵以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)精神文化的移植

企業(yè)精神文化是蘊(yùn)含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性[2]。因而企業(yè)文化滲透，主要在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。并購(gòu)中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法，為此，企業(yè)并購(gòu)后，要把員工的價(jià)值觀的滲透當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。要對(duì)原有文化中的不利因素堅(jiān)決予以剔除，以母公司企業(yè)價(jià)值觀取而代之。具體來看，為了使企業(yè)精神文化推廣更加扎實(shí)有效，可以將企業(yè)精神文化的移植通過交流、滲透、推廣、幫扶，將母公司先進(jìn)的理念帶到新整合企業(yè)，帶動(dòng)理念的貫徹落實(shí)。

2.企業(yè)制度文化的移植

制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，在進(jìn)行文化滲透時(shí)，應(yīng)當(dāng)同步引入集團(tuán)一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是母公司文化的具體體現(xiàn)，同時(shí)從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。在制度文化整合體系設(shè)計(jì)中，可從理念體系、方法體系、保障體系、運(yùn)行體系、考核體系方面系統(tǒng)設(shè)計(jì)，使制度執(zhí)行到被整合企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程之中，按照市場(chǎng)化、制度化、規(guī)范化的運(yùn)作模式，找出生產(chǎn)要素的科學(xué)搭配規(guī)律，充分激發(fā)單位和職工自我管理和提高效率、降低成本、增加效益的積極性，最終促成員工從思想觀念到行為方式的巨變。

3.企業(yè)物質(zhì)與行為文化的滲透

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，是在企業(yè)管理實(shí)踐中，把尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人、培養(yǎng)人、重視人的價(jià)值，不斷提高人的素質(zhì)，調(diào)動(dòng)人的積極性，作為企業(yè)發(fā)展的基本動(dòng)力。[3]作為踐行企業(yè)文化主體的新整合企業(yè)員工，追求物質(zhì)與金錢的利益是最直接的動(dòng)機(jī)，但是，他們不僅需要物質(zhì)利益上的滿足，同時(shí)具有其他多層次的需要。所以，所從滿足員工需求出發(fā)，以職工的切身利益為切入點(diǎn)，移植物質(zhì)層面的文化，進(jìn)一步強(qiáng)化新整合企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解和認(rèn)同。

二、處理有關(guān)文化沖突的對(duì)策

被整合的企業(yè)大都處于外部，置身于外部文化環(huán)境中，與本部文化環(huán)境有著不同程度的差異和沖突，就要求駐外公司的管理人員，立足于母公司文化的精髓和深刻內(nèi)涵，充分研究企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、政策、資源、環(huán)境的融和度，求同存異，化解矛盾，防止“水土不服”。

一要體現(xiàn)誠(chéng)意。與當(dāng)?shù)氐胤秸慕煌鸵幪庴w現(xiàn)出誠(chéng)意。比如：按時(shí)上報(bào)各種材料、數(shù)據(jù)、報(bào)表、圖紙等，為地方政府的決策提供準(zhǔn)確的信息依據(jù)。按照地方政府的安排及各種文件、會(huì)議精神，開展相應(yīng)的工作。而不能把自己隔離于政府管轄系統(tǒng)之外，處處以外來人自居。

二要遵法守信。決不損害企業(yè)形象，絕不讓地方政府吃虧。這是正確處理長(zhǎng)期利益與短期利益的問題。如果從長(zhǎng)期利益出發(fā)，只有以誠(chéng)信立足，才能謀求長(zhǎng)久發(fā)展，做百年老店；若只從眼前利益、企業(yè)利益出發(fā)，不顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和地方政府、群眾利益，與周邊社會(huì)關(guān)系緊張，矛盾重重，甚至隔閡、抵觸，勢(shì)必危及生存。

三要企地共建。企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合，本質(zhì)上是文化的融合，表現(xiàn)形式則多種多樣。企業(yè)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造利潤(rùn)為目的，經(jīng)濟(jì)合作就成為文化融合的主要表現(xiàn)形式之一。在所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，充分與地方經(jīng)濟(jì)合作，是對(duì)地方的最大支持，同時(shí)也能在當(dāng)?shù)貥淞⒄\(chéng)信企業(yè)的品牌。

四要宣傳到位。作為進(jìn)駐異地的企業(yè)，宣傳工作也是重中之重。要抓住一切可以利用的機(jī)會(huì)，大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，向政府部門、各級(jí)官員、兄弟單位、合作伙伴、周邊群眾宣傳企業(yè)。讓大家都了解母公司的文化理念、企業(yè)作風(fēng)、所做的工作和取得的成就。只有讓人認(rèn)識(shí)、理解和認(rèn)可，才能進(jìn)行合作。進(jìn)而在合作中得到支持和幫助，才能拓展更加廣闊的發(fā)展空間，更加有利的發(fā)展環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]金鑫.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的途徑[J]. 企業(yè)改革與管理， 2005.

[2]范書生，張貴.企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合系統(tǒng)工程初探[J].天津師范大學(xué)學(xué)報(bào)， 2000（4）.

[3]楊靜.淺析礦業(yè)企業(yè)文化再造的背景與策略 [J]. 礦冶，2006（4）.