文 | 北大縱橫 黃洪浪

德國“拔河實驗”告訴你：如何讓企業(yè)中的每個人都竭盡全力？

文 | 北大縱橫 黃洪浪

在企業(yè)中，即使大家的方向是一致的，隨著組織中人員的增多，每個人付出的努力程度會遞減。

20世紀(jì)30年代，德國心理學(xué)家森格爾曼曾做過一項“拔河實驗”，對不同人數(shù)規(guī)模的群體在拔河時所施加的力量進(jìn)行比較。結(jié)果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個人出的力就越小。當(dāng)1個人拽繩子時會施加63公斤的力量，當(dāng)3個人拽繩子時，平均每個人所施加的力量會降到53.5公斤，而當(dāng)拽繩子的人數(shù)增加到8個人時，平均每個人的力量會降到31公斤——這比1個人單獨(dú)拽繩子時付出努力的一半還要少。

這里其實產(chǎn)生了所謂的社會惰化作用，是指當(dāng)群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會比個體在單獨(dú)情況下完成任務(wù)時明顯減少。這種現(xiàn)象也被稱為華盛頓合作定律。

美國馬里蘭大學(xué)教授奧爾森在他的著作《集體行動的邏輯》中進(jìn)行了類似的闡述，提出了著名的“奧爾森困境”，即：一個集團(tuán)成員越多，從而以相同的比例正確地分?jǐn)傟P(guān)于集體物品的收益與成本的可能性越小，搭便車的可能性越大，因此離預(yù)期中最優(yōu)化水平就越遠(yuǎn)。大集團(tuán)比小集團(tuán)更難于為集體利益采取行動，也就是我們所說的“三個和尚沒水吃。”

合成謬誤由經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森提出，內(nèi)容是：如果每個人都基于自身作出最佳選擇，所有人選擇的合成結(jié)果極有可能是大家的公共福利受到傷害。

經(jīng)典自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，每個個體對私人福利的追求，會自動促成公共福利。上次課時我曾談到過亞當(dāng).斯密在《國富論》中的論述“我們每天所需的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒師或面包師的恩惠，而是出于他們自利的打算。每個使用資本和勞動的個人，既不打算促進(jìn)公共利益，也不知道他自己是在什么程度上促進(jìn)那種利益。他受一只看不見的手的指引，去盡力達(dá)到一個并非他本意想要達(dá)成的目的。通過追逐自己的利益，他經(jīng)常促進(jìn)了社會的利益?！?/p>

而合成謬誤展現(xiàn)的是這樣一幅場景：個體對私人福利的追求，會導(dǎo)致總體福利的下降，而下降了的總體福利反過來讓個體福利水平下降。合成謬誤的一個經(jīng)典的案例是“公地的悲劇”。由美國學(xué)者哈定于1968年提出。

一群牧民在一塊公共草場上放牧。一個牧民想多養(yǎng)一只羊增加收入，雖然他明知草場上羊的數(shù)量已經(jīng)太多了，再增加羊的數(shù)量，將使草場的質(zhì)量下降。牧民將如何取舍？如果每個人都從自己的私利出發(fā)，肯定牧民會選擇多養(yǎng)羊獲取收益，因為草場退化的代價由大家擔(dān)負(fù)。每一個牧民都這樣思考時，“公地的悲劇”就上演了——草場持續(xù)退化，甚至無法養(yǎng)羊，最終導(dǎo)致所有牧民破產(chǎn)。

我們看一下合成謬誤在企業(yè)組織中的例子。一是職能部門的“帝國構(gòu)建”。如果沒有部門的定崗定編制和人工成本的控制指標(biāo)，各個部門都傾向于增加本部門的人員數(shù)量。因為增加人員分擔(dān)現(xiàn)有工作的好處由各個部門獲得，而新增人員的成本由公司承擔(dān)，同時，部門的人員越多，部門負(fù)責(zé)人在公司的重要性就越大。所以，職能部門的負(fù)責(zé)人往往會傾向于增加本部門的崗位和人員數(shù)量。其結(jié)果是部門機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事，企業(yè)效率下降。

二是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的橫向和縱向不一致。我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個實行新產(chǎn)品戰(zhàn)略的電子儀器生產(chǎn)企業(yè)。

公司的戰(zhàn)略是通過新產(chǎn)品的研發(fā)和推出，獲得市場競爭優(yōu)勢?？偨?jīng)理在會上多次強(qiáng)調(diào)，也給研發(fā)中心下達(dá)了明確的指令。但在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)其余部門對新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售并不積極。半年的時間過去了，生產(chǎn)車間還沒有對新產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，因為生產(chǎn)車間的考核指標(biāo)是產(chǎn)量和次品率，生產(chǎn)新產(chǎn)品要重新調(diào)整生產(chǎn)線，增加次品率，所以生產(chǎn)車間主任決定推遲新產(chǎn)品的生產(chǎn)。銷售部門，考核的是銷售額和利潤率，因而對新產(chǎn)品的推廣力度遠(yuǎn)小于對舊的產(chǎn)品的推廣力度，因為要開辟新的銷售客戶和渠道，增加成本和時間投入。財務(wù)部門考核應(yīng)收賬款的管理情況，所以縮短新產(chǎn)品的應(yīng)收賬款付款期限。這樣，半年的時間過去了，各個部門都時間過半，任務(wù)過半，業(yè)務(wù)完成得很好，但企業(yè)整體的戰(zhàn)略卻沒有完成，也就是出現(xiàn)了戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。

華盛頓合作定律說明，在企業(yè)中，即使大家的方向是一致的，隨著組織中人員的增多，每個人付出的努力程度會遞減。合成謬誤則說明，企業(yè)中各個部門員工的努力方向可能與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向不一致，企業(yè)部門和員工的個體最優(yōu)加總后并不等于整體最優(yōu)。

那么，如何破解企業(yè)組織中的“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”呢？

社會心理學(xué)家在研究中發(fā)現(xiàn)，一是當(dāng)人們知道他們的努力程度可以鑒別出來時，便不再發(fā)生社會惰化效應(yīng)；二是如果人們認(rèn)為他們能夠?qū)θ后w做出特殊貢獻(xiàn)，并且由于任務(wù)很難，每個人都需要付出努力時，社會惰化作用也不會發(fā)生。北川地震之后，溫總理在北川中學(xué)的黑板上寫下“多難興邦”四個字，也是基于這個原理。

所以，“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”的破解之道，一是明確責(zé)任，正確評定部門和個人的業(yè)績；二是系統(tǒng)、科學(xué)地分解戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，如部門的人工成本控制率、生產(chǎn)車間的新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃完成率、銷售部門的新產(chǎn)品銷售收入增長率等；三是居安思危，培養(yǎng)員工的危機(jī)與憂患意識。

“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”的破解之道，一是明確責(zé)任，正確評定部門和個人的業(yè)績；二是系統(tǒng)、科學(xué)地分解戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（文 | 黃洪浪，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人。文章原標(biāo)題：《如何破解企業(yè)組織中的“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”？》）