消費者、習慣、渠道、人口結構都在發(fā)生巨變，新的浪潮在哪里？

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大家交流一個感覺：好像投資進入了深水區(qū)。傳統(tǒng)行業(yè)就像是登山，山就在那里，你堅持不懈持之以恒就有可能登到山頂；互聯(lián)網(wǎng)有點像沖浪，一個浪打過來你趕上就趕上了，趕不上就不是你的?，F(xiàn)在投資行業(yè)的感覺是移動互聯(lián)網(wǎng)大浪已經(jīng)過去了，新的浪在哪里？還沒有來。而傳統(tǒng)行業(yè)利潤越來越少，山也快被淹沒了。那么，到底是什么變了？

消費者變了

80后和90后成為消費的主力，網(wǎng)購次數(shù)越來越多，每年要用淘寶50次、京東十幾次：因為有了手機，網(wǎng)購也可以是碎片時間的沖動消費，每天平均上網(wǎng)時間3?5個小時，網(wǎng)購占比50%以上；朋友圈天天刷，朋友買什么自己也要買什么；各種推薦引擎也越做越好，用各種手段去誘惑大家。

傳統(tǒng)行業(yè)如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就無法獲取新用戶，因為新用戶都是每年畢業(yè)的大學生和職高生，他們都是互聯(lián)網(wǎng)的重度用戶。我們?yōu)槭裁磿洞蟊婞c評？在一項餐飲調查中，我們問用戶“當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候，你怎么選擇？”用戶的回答是“我拿出大眾點評搜一搜”。我們覺得奇怪——“你都站在餐廳門口了，為什么還要看大眾點評？”他們說“我要看評價，哪個菜好吃”。所以評價和粉絲都很關鍵，如果沒有這兩項，傳統(tǒng)行業(yè)就沒有新用戶了。

80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。

我們投了小豬短租、回家吃飯。小豬短租比起Airbnb還早期一點，這和中國的情況有關系，有房子的人年齡偏大，不太相信別人，愿意相信別人的年輕人目前還沒有第二套房子，但我覺得這只是時間問題。我們很看好分享經(jīng)濟。當社會發(fā)展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經(jīng)濟就會發(fā)生。

現(xiàn)在的80后和90后普遍覺得自己是“吃貨”，很愛吃但是不會做也不愛做。

萬科在調查后發(fā)現(xiàn)90后不做飯，就決定縮小廚房面積，將空間集合做成社區(qū)食堂。而最近大家更是越來越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非常非?；鸨?。我們投資了大眾點評以及后來的“美團點評”，美團外賣成長很快，已經(jīng)達到每天400萬單。這對傳統(tǒng)行業(yè)的打擊是什么？如果傳統(tǒng)餐飲沒有外賣，老店同比就會下降，本身餐飲行業(yè)的利潤在交完稅之后就是7%?8%，如果老店同比下降10%就比較危險了。

我們投資了一個餐飲連鎖，本來日子過得比較辛苦，但是它抓住了外賣市場，外賣占比做到了30%?40%，好像又見到了曙光。大家都說外賣燒錢不賺錢，但用這個方法可以教育市場。用戶感到方便、養(yǎng)成習慣，即使提價用戶也會留下來。

消費升級也是目前一個很明顯的特點。

大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現(xiàn)在改吃進口的堅果，70塊錢一小包。比如我們投資的三只松鼠，完全是從淘寶發(fā)展起來的，2012年成立，今年營業(yè)額預計40億，因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。

習慣變了

我們每年做2萬多個消費者訪談，發(fā)現(xiàn)在從PC端到移動端的過程中，已經(jīng)從搜索變成了“看刷屏”。

用戶以前的習慣是在電商上用關鍵詞搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現(xiàn)在都改成看看其他人的分享后直接購買?，F(xiàn)在80后和90后為什么不愿意讀書？因為大家對于讀一本書要花費的時間已經(jīng)沒有耐心了。所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。用戶的注意力集中時間越來越短，45分鐘的電視連續(xù)劇中間經(jīng)常需要快進，大家喜歡TED也是因為它時間短，注意力能夠集中。

另一方面，便宜才是硬道理，每一次零售業(yè)態(tài)的顛覆靠的都是便宜。

外賣和打車軟件的用戶數(shù)主要靠補貼飛速發(fā)展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年時間發(fā)展到比較大的規(guī)模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發(fā)展時間。補貼確實燒了很多錢，這么多錢都是用來教育市場的，最后能跑出來的只有兩家。

此外，消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為Smart Shopper。

最后一點就是海選和精選。大家的時間價值在提升，不希望花那么多時間用來挑選，而是跟隨自己所信任的KOL的推薦來購物，尤其是非標的產(chǎn)品。我們也在思考：“人”會不會代替“便宜”變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成IP流量。

渠道變了

中國社會零售增長平均數(shù)仍然有10.7%，但渠道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，人流急速下滑，麥當勞、肯德基租金下降，利潤較高的干貨品類也都被互聯(lián)網(wǎng)擠占；傳統(tǒng)購物中心只有餐飲區(qū)域還能拉來人流，導致餐飲占比已經(jīng)從20%上升到35%?40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。目前有一種專賣店的模式仍有商機，即在三線城市密集開店，做個地頭蛇。

互聯(lián)網(wǎng)電商目前總量3.88萬億，每年成長高于30%，并且已經(jīng)開始逐個擊破零售品類，從“服裝+3C”到“食品+個護+家居+母嬰”，再到今天的生鮮——生鮮已經(jīng)是最后的堡壘。

為什么電商占比只有12%，線下門店已經(jīng)痛得嗷嗷叫了？首先，12%是全品類的平均數(shù)，其中服裝已經(jīng)達到20%?30%，3C也是20%多。在新生產(chǎn)物取代舊事物的過程中，20%滲透率是拐點。之所以從2014年開始大家都覺得傳統(tǒng)零售行業(yè)下降明顯，就是因為電商滲透率已經(jīng)接近了20%這個拐點。傳統(tǒng)行業(yè)原本的毛利大都50來個點，利潤10多個點，如果20%的生意沒有了，利潤基本就沒有了，第一反應是不敢開店了，第二是削減成本、服務質量下降，就進入了“戴維斯雙殺”的惡性循環(huán)。

零售的實質就在于產(chǎn)品的極大豐富、價格實惠以及體驗良好。產(chǎn)品的極大豐富方面，線下店是無法跟線上媲美的。價格實惠不是靠股東補貼，而是靠提高效率降低成本——京東在毛利10%的時候已經(jīng)賺錢了，蘇寧在毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯(lián)網(wǎng)概莫如是。

中國電商為什么能夠超過美國？主要原因在于線下連鎖不夠強大以及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜，便宜是硬道理，是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國從一開始網(wǎng)購就便宜20%?30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經(jīng)有幾十年歷史了，他們本身的價格就非常具有競爭優(yōu)勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規(guī)模。

事實上，中國互聯(lián)網(wǎng)增速也已經(jīng)放緩，顯現(xiàn)出了乏力。最近看了幾家互聯(lián)網(wǎng)上市公司今年一季度的業(yè)績，總體感受是一個關鍵詞——“增速放緩”，而且速度下降得非常快，年增長從原來的60%?70%立馬降到了30%?40%，還有可能降到20%多，因為移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利吃完了，人口的紅利也沒有了。

人口結構變了

我們對中國的出生人口進行了分析：1960年代出生人口峰值達到2.42億，1970年代略有下降后1980年代又有所上升，隨后便由于計劃生育政策直線下降。在這個基礎上我們再看美國居民生命周期各消費峰值，可以看出人的生命周期消費峰值是30歲?45歲，到45歲就開始下滑。而我國30歲?44歲人口數(shù)量已經(jīng)在2007年、2008年到達峰值，到2014年已經(jīng)下降得非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常態(tài)。

面對消費人口基數(shù)變少、成長性不足的局面我們應該怎么辦？我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔，拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護城河，拼的是競爭力。

零售的護城河在哪里？抓住三個關鍵點：占領心智，控制渠道，掌握供應鏈。好市多（Costco）在亞馬遜那么強大的情況下，老店同比照樣保持5%?7%的年增長，原因有三點：

1.食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；

2.性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝，降低了價格；

3.會員制，年費一交，“不買就虧了”；做了這么多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加完油順便可以購物。

而亞馬遜是“世界上最以用戶為中心的企業(yè)”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜索引擎和推薦引擎做到一網(wǎng)打盡所有品類，同時大力發(fā)展Prime會員——購買頻次是非會員的3倍——現(xiàn)在又宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數(shù)據(jù)支持開發(fā)。除此之外，亞馬遜還在持續(xù)創(chuàng)新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。

還有，超級平臺很值錢。如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長著。怎么定義超級平臺？擁有1億?2億用戶而且每個用戶每年買8次以上就是超級平臺。

在我們的用戶訪談中發(fā)現(xiàn)，三、四線城市用戶主動下載的App不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。2014年年底的時候移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始，獲取一個付費用戶需要20塊錢，過完春節(jié)以后馬上就變成100塊錢了，100塊乘以1個億用戶就是100個億，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不再。作為大平臺，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應非常明顯，可變成本很低，固定成本很高（采購、廣告、研發(fā)），沒有中型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“要么做大，要么出局”。

超級平臺占領用戶的時間，擁有他們的心智，有巨大的網(wǎng)絡效應，能長出“花”來：大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)金融，以及將來的AI和VR等等。

好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創(chuàng)新研發(fā)，從而進入良性循環(huán)。世界上最好的生意有三種——搜索引擎、電商平臺、在線酒店預訂，它們共同的特點是市場占有率都能達到60%?70%，核心業(yè)務的EBITDA Margin能達到50%以上。

接下來，產(chǎn)品品牌的護城河在哪里呢？當平臺特別大的時候，我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。第一，我覺得還是聚焦細分品類的機會，在消費升級中抓住細分市場，占有消費者的心智、先做比什么都重要（First Mover Advantage）。第二，定價是戰(zhàn)略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌，Zara、優(yōu)衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。

做品牌，名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO也要瘋狂。三只松鼠的卡通人物，騰訊的小企鵝，京東的小狗，還有趕集的小毛驢，給消費者的印象都非常深刻。品牌投放要持續(xù)：“三個一”（一句話、一幅畫、一個15秒的廣告），“30天內見5次”。另外口碑和品牌要雙管齊下。以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現(xiàn)在搞千人千面，有了搜索引擎和紅人，流量更加分散，新經(jīng)濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經(jīng)過去了，新的媒體焦點已經(jīng)形成，只要你能達到30%的市場占有率，你就安全了。

創(chuàng)始人老了

傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)始人現(xiàn)在都五六十歲了，對80后和90后的觀察不夠。老板很牛很強勢，團隊善于執(zhí)行不善于創(chuàng)新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那么強，創(chuàng)新力也不是那么足。

但我們也看到了許多與時俱進的創(chuàng)始人。亞馬遜的貝索斯52歲了，帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學習推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿里巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。

沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D，星期一到星期五每天自己開個小飛機巡店，周六一大早召集管理層開會分析看到的問題。還有Zara的奧特加，什么權利都放了，但產(chǎn)品和用戶是一定不放的，新品上架前都要親自過目，櫥窗陳列都要親自把關。

團隊是很多創(chuàng)業(yè)公司最大的痛點。我們有一張GE采用過的圖表，按照價值觀和業(yè)績把員工分成了幾類：

業(yè)績好價值觀也好的是“明星”；業(yè)績差價值觀也差的叫“狗”，應該果斷放棄掉；業(yè)績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣）的“野狗”，一定要高調地炒魷魚，殺雞給猴看；兢兢業(yè)業(yè)干了很多年但是沒什么成績的“小白兔”是公司最大的危害，因為他們的短板把創(chuàng)始人的時間都耗掉了，因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。

最糟糕的是，一個公司大部分員工是見風使舵的“?！保绻懊餍恰倍忌侔l(fā)財那“?！本蜁兂伞懊餍恰保绻粋€公司的“小白兔”過得很好那“?！本蜁兂伞靶“淄谩?。所以我們看到，心軟的老板周圍就都是“小白兔”。只要老板有魄力拿下“小白兔”，公司發(fā)展就沒有瓶頸。其實創(chuàng)始人不必太擔心員工的流失，適當?shù)牧魇室彩墙】档?。只要打勝仗，就有凝聚力?