文 | 劉春雄

文 | 何足奇

文 | 王 玉 曹巍嵩

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互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構

被譽為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說過，未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個特點：沒有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質；次級單位彼此之間高度連接；點對點間的影響通過網(wǎng)絡形成了非線性因果關系。這幾個特點準確描述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網(wǎng)絡化、垂直化、自組織、分權化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

工業(yè)時代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級分明的科層組織結構和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預期。然而，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，一旦錯過機會，閃電戰(zhàn)將進入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢。

只有網(wǎng)絡化的企業(yè)，才能適應網(wǎng)絡化的世界。

主持人：王 玉

特邀專家：劉春雄 何足奇 曹巍嵩

深度解讀

如果說互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的改變是淺層改變的話，對管理和實業(yè)的改變才是最深層的改變。

互聯(lián)網(wǎng)的新一輪風暴，一定是管理

文 | 劉春雄

互聯(lián)網(wǎng)的第一輪風暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關?；ヂ?lián)網(wǎng)的第二輪風暴一定是管理，顛覆工業(yè)文明時代的管理。通過對管理的顛覆，顛覆實業(yè)；通過對實業(yè)的顛覆，再次影響電商。

管理體系的改變，意味著目前經(jīng)濟生活的主體被徹底改變。

雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深深影響了生活，但互聯(lián)網(wǎng)對生活的影響才剛剛開始。正是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們正在從工業(yè)文明社會走向信息文明社會。其差距與鴻溝，就像工業(yè)文明與農業(yè)文明的差異與鴻溝一樣。

作為農業(yè)文明頂峰的中國，曾經(jīng)因為在工業(yè)文明面前的落后，有長達百年的挨打、屈辱和更長時間的追趕。同樣，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。

顛覆邏輯：工業(yè)文明與信息文明

互聯(lián)網(wǎng)和電商現(xiàn)在有一股庸俗化的趨勢：互聯(lián)網(wǎng)等于電商，電商等于淘寶，淘寶等于低價。

對互聯(lián)網(wǎng)的很多誤解，對電商的批評，都源于上述簡化理解?；ヂ?lián)網(wǎng)時代剛剛展開，一兩種成功的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象，很容易被簡化為互聯(lián)網(wǎng)的全部。

我們先看看工業(yè)文明時代的顛覆邏輯。工業(yè)文明崛起時，無論是以蒸汽機為代表的第一次工業(yè)革命，還是以電力和內燃機為代表的第二次工業(yè)革命，首先影響的都是實業(yè)，然后才影響商業(yè)。

因為機器提高了生產效率，所以大規(guī)模生產成為可能。大規(guī)模生產又需要相應的管理體系，所以現(xiàn)代管理應運而生。因為產品的豐富和城市的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)格局才成為可能。所以它的邏輯是先實業(yè)，后商業(yè)。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息文明崛起時，首先影響的是商業(yè)，然后才是實業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)首先是信息傳遞工具，是解決信息不對稱的天然工具，而商業(yè)恰恰源于信息不對稱。因此，互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響巨大，甚至是顛覆性的。互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的顛覆反過來又擠壓了實業(yè)，在一定階段影響了實業(yè)的發(fā)展，特別是中國需要產業(yè)升級的時刻，電商卻拉低了價格，出現(xiàn)了“屌絲逆襲”。因此，互聯(lián)網(wǎng)和電商的價值被嚴重誤解了。

信息文明時代，需要一場新型的管理革命為這個時代的正向價值證明。

新型實業(yè)的基本構件

馬云與王健林，雷軍與董明珠，他們并不適合做對賭的對立面。他們不是顛覆與被顛覆的對象，馬云和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統(tǒng)實業(yè)的。

海爾張瑞敏的“小微主”，韓都衣舍的“三人團”，紅領的“C2M模式”，這些才是王健林和董明珠的革命者。一個是信息文明時代的新型制造，一個是工業(yè)文明時代大規(guī)模制造的產物。

我把這個時代稱為信息文明時代，就像蒸汽機、電力和內燃機創(chuàng)造的時代是工業(yè)文明時代一樣。信息文明時代最有影響力的技術不是互聯(lián)網(wǎng)，而是基于微電子技術的IT。

進入信息文明時代，新型實業(yè)的基本構件已經(jīng)與典型的工業(yè)文明時代不一樣了。

第一，跨界技術的出現(xiàn)。IT（微電子技術）不再是一個行業(yè)的技術，而是能夠跨界并與其他行業(yè)技術融合的技術。其他領域的產品將隨著IT技術的滲透而發(fā)生改變。顛覆發(fā)生在行業(yè)之外，沒有這樣的跨界技術是不可能的。

第二，世界經(jīng)濟的模塊化。工業(yè)文明達到頂峰，世界經(jīng)濟模塊化了。比如，中國是世界制造中心，硅谷是研發(fā)中心，倫敦是設計中心，印度是呼叫中心，紐約是營銷中心。世界經(jīng)濟的模塊化，一個模塊可以獨立生存，沒有任何模塊但能夠整合也可以生存。

第三，各類創(chuàng)新門檻的降低。過去，創(chuàng)新是門檻很高的活動。雖然小創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新比例很高，但真正商業(yè)化幾乎是大企業(yè)的專利?，F(xiàn)在，個體或小微組織創(chuàng)新經(jīng)常比大企業(yè)更有爆發(fā)性，更有顛覆性。

第四，企業(yè)成長模式發(fā)生了變化。工業(yè)文明時代的行業(yè)格局形成以后，顛覆者極其困難?，F(xiàn)在，金融與創(chuàng)新的結合，風投介入創(chuàng)新，企業(yè)能夠以指數(shù)級數(shù)發(fā)展，不再需要滾動發(fā)展。

管理的顛覆

幾乎在每個管理的要素上，信息文明時代的管理都與工業(yè)文明時代的管理形成了反差。

分工VS跨界

現(xiàn)代“經(jīng)營管理之父”法約爾把“專業(yè)分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率，是現(xiàn)代管理的基石之一。亞當·斯密的《國富論》也是從分工開篇的。

專業(yè)分工的結果，每個個體都是整體的微小細分，細分后很難還原整體?，F(xiàn)代管理的KPI考核之所以那么重要，就是專業(yè)分工的結果。

信息時代的小微主和創(chuàng)客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的“三人團”，幾乎就是一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，每個人都是跨界的。在信息文明時代，既需要有專業(yè)分工，又需要有跨界。如果沒有橫跨多個專業(yè)，可能很難生存。

大組織VS小微組織

把更多的人組織在一起，形成規(guī)模經(jīng)濟，這幾乎是現(xiàn)代組織的基本特征。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級組織）的特征存在。

2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員，把組織改造為“平臺+小微主”，小微主又分為轉型小微和創(chuàng)客小微。小微主是獨立核算的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)客是合伙人。

這么說，難道規(guī)模經(jīng)濟不存在了嗎？其實，在世界經(jīng)濟模塊化的今天，企業(yè)專注于一點，然后整合社會資源，才是基本生存方式。

集中式VS分布式

過去企業(yè)的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現(xiàn)在的高鐵是分布式動力，每節(jié)車廂都有獨立動力，車頭只是控制系統(tǒng)。高鐵反而比普通火車跑得更快。

信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺承擔公共服務職能，個體承擔創(chuàng)新和經(jīng)營職能。即使是作為商業(yè)組織的代理商，現(xiàn)在也紛紛轉向“平臺+個體”的組織模式了。

規(guī)模經(jīng)濟VS創(chuàng)新經(jīng)營

工業(yè)文明時代雖然也講創(chuàng)新、差異化，但根本的競爭力量是規(guī)模，戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理主要是為規(guī)模經(jīng)濟服務的。即使有差異化產品，也只能存在于兩種情況：一是大企業(yè)不愿意做的細分市場；二是依托于規(guī)模的產品細分，即大企業(yè)的小眾產品。

借用現(xiàn)在的平臺觀點，工業(yè)文明時代的大企業(yè)是經(jīng)營的平臺，細分產品主要依托于企業(yè)平臺經(jīng)營。

現(xiàn)在有種說法，互聯(lián)網(wǎng)正在成為基礎設施。確實，像BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們正在為信息文明時代提供基礎設施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎設施。如果說工業(yè)文明時代的行業(yè)巨頭提供了內部經(jīng)營平臺的話，阿里不過是全社會的公共平臺。

只要是平臺，總是有限的。過去，多數(shù)行業(yè)是趨向寡頭壟斷的?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)基礎平臺甚至是獨家壟斷的。這應該是公共平臺的基本特征。

當互聯(lián)網(wǎng)提供了公共平臺時，企業(yè)要么依托于公共平臺經(jīng)營，比如淘寶上的賣家；要么再次成為小平臺，為創(chuàng)新者提供平臺。韓都衣舍有300個“三人團”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創(chuàng)新經(jīng)營的體制。

KPI VS 個體解放

層級組織與專業(yè)分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI。現(xiàn)代管理廣受詬病，因為科學管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復雜的管理流程；三是復雜的流程所衍生的KPI。

無論現(xiàn)代管理多么強調激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的“標準件”，所謂的激勵，不過是“捆綁下的激勵”。

“捆綁下的激勵”是被動的激勵，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵。

小微組織的存在，把每個人要么變成平臺上的創(chuàng)業(yè)者，要么變成合伙人。這是基于個體解放的激勵，是主動的激勵。

直到現(xiàn)在，仍然有人在談“激活個體”，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態(tài)。

組織創(chuàng)新VS個體創(chuàng)新

農業(yè)文明時代，或工業(yè)文明時代的早期，創(chuàng)新是藝術，是難以模仿的藝術，一如愛迪生一樣難以模仿。

當?shù)卖斂嗽凇秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》中講創(chuàng)新時，創(chuàng)新已經(jīng)不再是藝術，而是科學的流程，是可以像流水線一樣被“生產”出來的。這個時候的創(chuàng)新是有組織的活動，創(chuàng)新的組織，就像生產流水線一樣是嚴密分工的。這樣的創(chuàng)新，對于高門檻的創(chuàng)新非常重要，但再也難以出現(xiàn)像愛迪生那樣的發(fā)明家了。

然而，跨入信息文明時代后，愛迪生式的創(chuàng)新好像又回來了。個體創(chuàng)新的力量好像再次超越組織創(chuàng)新的力量。互聯(lián)網(wǎng)領域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文·凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思：一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻。

互聯(lián)網(wǎng)組織“平臺+個體”的架構，我認為既是經(jīng)營架構，也是創(chuàng)新架構。把原來高層決策的創(chuàng)新，變成分布式的創(chuàng)新。

經(jīng)營產品VS經(jīng)營平臺

企業(yè)是經(jīng)營主體，長期以來就是如此。事業(yè)部制的建立打破了這個狀況，事業(yè)部是經(jīng)營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業(yè)成為服務平臺，個體成為經(jīng)營主體。

如果說韓都衣舍從一開始就經(jīng)營平臺的話，海爾的張瑞敏在這么大規(guī)模的情況下轉型的難度更大。它們共同的一個特點就是企業(yè)不再是經(jīng)營的主體，而是一個公共服務平臺。平臺提供資金、品牌和其他公共服務。這也意味著，企業(yè)承認在經(jīng)營能力上沒有個體的競爭力。

谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發(fā)了眾多產品，但都依托于搜索引擎這棵大樹下，其他產品經(jīng)營得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實際上是讓每個產品成為獨立經(jīng)營的子公司。

在個體創(chuàng)新和個體經(jīng)營顯示競爭力時，把公司變成一個平臺，為個體提供公共服務。

（作者為本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）

業(yè)界視點

在舊的組織架構中，個人服務于組織，新一輪組織改革，組織服務于個人。

以歷史的眼光來做組織

文 | 何足奇

在討論互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構話題之前，我們先回答一個問題：為什么互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會這么火？實際上最關鍵的原因，還是在于做土匪、成英雄的機會。所以，講組織進化，必須將組織置入中國的商業(yè)歷史、商業(yè)環(huán)境。因為中國的商業(yè)沒有歷史，管理沒有歷史，商業(yè)環(huán)境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起來的虛假繁榮，所以我們無法套用西方的任何組織理論和模型。

德魯克的計劃、組織、控制、執(zhí)行的管理體系，在中國真正踐行的企業(yè)不多。土匪、英雄是中國式組織與個人的主流形態(tài)。

海爾近年提出“三無”理念：管理無領導、企業(yè)無邊界、供應鏈無尺度。海爾每個人都有一張英文名片，名片上職位是interface。這個詞語我把它理解為“界面”。界面意味著什么呢？過去意味著你把下面的人管好就行，如果你是區(qū)域經(jīng)理，把區(qū)域市場管好就可以。但是界面是要承擔資源流動的責任。就是你要把外面最好的資源流動進來，把里面最好的資源激活起來，這才叫作界面。

張瑞敏對于組織與管理的貢獻，就在于他以歷史的眼光來做組織，搞管理。所以我們看海爾的組織變革，看海爾轉型小微、創(chuàng)新小微的變革，其實都是圍繞著“組織與個人”這個命題而變革。在當下，我們無法改變缺乏歷史、缺乏積淀的中國企業(yè)管理文化與慣性。因此，組織與個體其實需要圍繞著土匪、英雄或者一堆臭皮匠來重構關系。

如果企業(yè)擁有的是土匪式個體，那么組織形式就必須學習梁山聚義或者座山雕的模式；如果企業(yè)用的是英雄式個體，那么就要打英雄牌。

組織變化，導致的管控模式變化，流程與規(guī)程的變化，以及同事關系的變化，成為當下的主流。如果企業(yè)家無法敏銳地感知、洞察這一點，就很難適應互聯(lián)網(wǎng)時代急劇變化的產業(yè)和市場。

在舊的組織架構中，個人服務于組織。而新一輪組織改革，應改為組織服務于個人。以個人為中心的組織結構和相互關系，有利于個人充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造力，至少不會讓個人成為舊組織中的復寫紙，而是新組織中的復印機或微型反饋系統(tǒng)。

德魯克強調：“個人發(fā)展得越好，組織也會取得更多的成就，反之亦然?！笨梢姡M織成員與組織之間是互利互惠、相輔相成的依存關系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，組織與個體的關系重構，可能是企業(yè)成長的核心命題。

組織重構，一定要在舊的軀體上進行，甚至另起爐灶再造一個新組織。

一是進行關系改造，組織服務于個體；

二是進行權力改造，組織權小，個體自主權大；

三是進行利益改造，組織利小，個體利大。

同時，組織重構的核心，我認為不僅僅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——從組織形式、組織職能上釋放個體的創(chuàng)造力、生產力。

（作者為鮮譽海洋科技公司董事長）

產業(yè)觀察

組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機化已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的主旋律。

網(wǎng)絡化的企業(yè)，才能適應網(wǎng)絡化的世界

文 | 王 玉 曹巍嵩

獲得諾貝爾獎的科斯定律，在互聯(lián)網(wǎng)時代，受到了非常大的沖擊。

科斯為集權組織找到存在的依據(jù)。根據(jù)科斯的理論，企業(yè)這種組織形式之所以存在，是因為它能夠降低純粹市場交易帶來的成本，使得交易更有經(jīng)濟和效率?？扑乖?937年《企業(yè)的性質》一文中提出，公司之所以存在，是因為要將時間、爭論、混亂和錯誤等交易成本最小化。

科斯定律的基礎根源因互聯(lián)網(wǎng)而逐步瓦解?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，獲取生產過程中所需的信息變得非常廉價而且便利，傳統(tǒng)企業(yè)的多層級管理，反而會增加溝通、摩擦的成本。

這也間接說明了，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織架構需要調整的原因。

企業(yè)組織架構是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

我們可以從中看到，組織有幾個極為重要的特點：首先，組織是用來實現(xiàn)目標的；其次，組織必須通過分工來形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩(wěn)定性問題，組織帶來的穩(wěn)定性有利于績效的獲得；最后，組織的局限性在于面對不穩(wěn)定和變化的時候很被動。

然而，如今的市場和經(jīng)營環(huán)境已變得和以往大為不同。從根本上來說，互聯(lián)網(wǎng)帶給商業(yè)世界三個主要的沖擊：一是個體能力被釋放，他們離開組織也能做事。二是互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。原來相對穩(wěn)態(tài)的競爭被打破，企業(yè)處于動態(tài)競爭之中。三是互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競爭變得普遍。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。

被譽為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說過，未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個特點：沒有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質；次級單位彼此之間高度連接；點對點間的影響通過網(wǎng)絡形成了非線性因果關系。這幾個特點準確描述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網(wǎng)絡化、垂直化、自組織、分權化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

工業(yè)時代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級分明的科層組織結構和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預期。然而，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)必須對瞬息萬變的戰(zhàn)場情況快速做出反應，否則一旦因為需要層層匯報而導致機會錯過，閃電戰(zhàn)將進入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢。

在公司組織方面，大公司正在被拆分，變得小型化，機構正在小微化。在戰(zhàn)略上，公司戰(zhàn)略必須隨時調整，過去的公司長期戰(zhàn)略模式已經(jīng)變得滑稽。公司戰(zhàn)略最長在一年內，且不斷調整和變化。組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機化已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的主旋律。

美的集團董事長方洪波去年做了《移動互聯(lián)時代組織再造》的報告，他表示：“這是一個全新的時代——互聯(lián)網(wǎng)時代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。”隨即美的集團的新一輪變革就開始了——GMCC美芝公司（即美的壓縮機事業(yè)部）與威靈電機公司（即美的電機事業(yè)部）整合為美的部品事業(yè)部，成為新時代美的集團組織再造的第一步。

海爾的變革重心落在經(jīng)營模式上，意在打破傳統(tǒng)科層制結構，通過建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經(jīng)營體和每個員工的自主經(jīng)營目標，使得每個自主經(jīng)營體和每個員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。

華為建立的則是一種可以有所變化的矩陣結構。華為每次的產品創(chuàng)新都伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形——流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。

以上行業(yè)巨頭盡管變革的方式方法不一，卻有一個共同點，就是讓組織結構向扁平化轉變。

早幾年，說到創(chuàng)新，人們習慣性的就關注產品的創(chuàng)新、贏利方式的創(chuàng)新。進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，創(chuàng)新的側重點則傾向于管理模式創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新和組織結構創(chuàng)新。組織變革，已經(jīng)成為企業(yè)轉型與發(fā)展的必然選擇。

互聯(lián)網(wǎng)時代，時間優(yōu)勢往往稍縱即逝，抓住了，或將誕生新巨頭，而錯失了，也就再無翻身的機會。只有網(wǎng)絡化的企業(yè)，才能適應網(wǎng)絡化的世界。

專題編輯：

藍 天 289360562@qq.com