許寧

中圖分類號：F713 文獻標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：近幾年來，爆發(fā)式增長的電子商務(wù)給所有零售企業(yè)造成了極大的沖擊，電子商務(wù)成為眾多零售企業(yè)的必然選擇。然而，進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型是存在一定風(fēng)險的，尤其是在近八成的市場份額已被大的電商占據(jù)的背景下，零售企業(yè)怎樣建立自己的商業(yè)模式進行轉(zhuǎn)型，達到企業(yè)更好生存與更快發(fā)展的目的，是零售企業(yè)必須面對和亟需解決的問題。本文通過對電子商務(wù)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀與面臨的機遇和挑戰(zhàn)的分析，在電子商務(wù)平臺、差異化經(jīng)營、人才與科技戰(zhàn)略和物流體系四方面給出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 電子商務(wù) 商業(yè)模式 策略選擇

引言

（一）研究背景

曾經(jīng)在計劃經(jīng)濟時代中一枝獨秀的大型零售企業(yè)，現(xiàn)如今在市場經(jīng)濟的大潮中，早已風(fēng)光不在。一方面，我國自2001年加入WTO后，大量外資的進入，如沃爾瑪、歐尚，家樂福等，這些大型零售商給我國零售企業(yè)帶來了第一波的沖擊。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)信息化的迅猛發(fā)展，電子商務(wù)更創(chuàng)造了有目共睹的一個又一個奇跡。數(shù)據(jù)顯示，2011年我國的電子商務(wù)交易量達到7萬億，隨后，以每年近35%的增速發(fā)展，到了2015年已達到了近27萬億。但自2012年起，傳統(tǒng)零售企業(yè)增速一路走低，到了2013年只有3.8%。甚至到了2013年9月，全國竟有160多家百貨零售商場虧損嚴(yán)重，不得不相繼關(guān)閉，可見電子商務(wù)對傳統(tǒng)實體零售業(yè)沖擊明顯。龐大的互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)構(gòu)成了電子商務(wù)的基礎(chǔ)，截至2015年初，中國的互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)達到了6.49億，而網(wǎng)購用戶規(guī)模預(yù)計2016年將達到5.2億人。因此傳統(tǒng)零售企業(yè)對于電子商務(wù)的潛力也早有認(rèn)同，從2008年百強零售企業(yè)中的2家迅速發(fā)展到了2012年的73家，都紛紛進軍電子商務(wù)市場，開展線上業(yè)務(wù)，取得了不俗的業(yè)績。所以我國零售企業(yè)在電子商務(wù)帶來的經(jīng)濟與商業(yè)的革命中要正確定位，制訂適合自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，利用自身優(yōu)勢，抓住機遇，并積極參與市場競爭，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）研究意義

我國傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)背景下，既有自身優(yōu)勢，面臨巨大機遇，也有自身劣勢，面臨極大挑戰(zhàn)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，尤其是我國經(jīng)濟GDP規(guī)模已經(jīng)躍居世界第二位，更是把零售業(yè)帶到了快速發(fā)展期，行業(yè)發(fā)展較為成熟，然而我國電子商務(wù)較國外來說起步晚，零售企業(yè)在電子商務(wù)信息化建設(shè)方面還處于初級水平。零售企業(yè)在經(jīng)營中把傳統(tǒng)模式與電子商務(wù)模式相結(jié)合，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，所以認(rèn)清企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，吸收優(yōu)秀的國外經(jīng)驗，探討電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型策略等問題，對企業(yè)是有理論指導(dǎo)與實踐借鑒意義的。

（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

到目前為止，國內(nèi)外對零售企業(yè)電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型主要是探討電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式和商業(yè)創(chuàng)新，如表1所示。

電子商務(wù)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀與存在的問題

（一）我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展與電子商務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

我國零售企業(yè)經(jīng)過多年的快速發(fā)展，尤其是大型零售企業(yè)已初具規(guī)模，但近年來，我國宏觀經(jīng)濟下行趨勢明顯，增速變緩，經(jīng)濟增長的疲軟給消費品零售市場造成了極大影響。同時，電子商務(wù)的異軍突起，更是搶奪了傳統(tǒng)零售企業(yè)的眾多顧客。

第一，零售企業(yè)增速下滑，進入微利時代。2012年，大型連鎖零售企業(yè)整體銷售規(guī)模比2011年只增長了10.2%。但是隨著各地工資最低保障的出臺，企業(yè)員工工資每年增長在5%-10%之間，店面租金也以每年4%左右增長，再加上銷售費用與管理費用的上漲，據(jù)評估，零售企業(yè)銷售總體規(guī)模增長達到8%，才能平衡銷售費用率。例如零售龍頭企業(yè)華潤萬家，在2013年的前三個季度，銷售規(guī)模雖有較快增長，達到14.2%，但凈利潤卻較2012年同期下滑達82.8%。由此可見，零售企業(yè)進入了微利時代。

第二，虧損嚴(yán)重，刮起關(guān)店、并購風(fēng)。2012年，外資零售巨頭企業(yè)卜蜂蓮花關(guān)閉北京草橋店，負(fù)責(zé)人稱幾年來，草橋店一直在虧損；2013年，樂購關(guān)閉上海樂購長寧店；同年，永輝超市關(guān)閉了全國各地的5家門店。僅2015上半年，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計關(guān)閉120家，龍頭企業(yè)也不能幸免，包括家樂福關(guān)閉3家、華潤萬家關(guān)閉6家、永輝超市關(guān)閉5家。此外，如大商集團、百聯(lián)集團、武商聯(lián)、重慶商社等通過并購形成的商業(yè)航母和新燕莎集團、物美、億客隆等在內(nèi)的13家北京商業(yè)零售企業(yè)組建的首聯(lián)集團，號稱“北京商業(yè)新旗艦”，資產(chǎn)負(fù)債率更是高達85%。預(yù)計我國零售市場在未來幾年內(nèi)還會繼續(xù)整合洗牌。

第三，經(jīng)營形式缺乏創(chuàng)新，競爭手段單一。大型零售企業(yè)主要以連鎖店經(jīng)營模式為主，在過去十年間，利用實體店的擴張來占領(lǐng)市場，以龐大的規(guī)模占領(lǐng)市場。但是經(jīng)營模式缺乏創(chuàng)新，提供的商品和服務(wù)同質(zhì)化明顯，其差異化、品牌化經(jīng)營不足，核心競爭力單一，仍以價格戰(zhàn)為主，市場競爭激烈，使企業(yè)生存困難，告別了利潤的黃金階段。

第四，有實力的零售企業(yè)積極進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。一些大型零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中優(yōu)勢明顯，憑借自身強大的品牌號召力與極高的消費者信任度，擁有完善的配送渠道，積累了豐富的運營經(jīng)驗，電子商務(wù)的運行模式比較成熟。如西單商場，早在1998年就涉足電子商務(wù)，2009年1月，經(jīng)過大規(guī)模改造升級后的“西單商場igo5愛購物網(wǎng)站”，更以全新面貌進入零售企業(yè)電子商務(wù)領(lǐng)域。雖然面臨激烈的競爭，但憑借品牌保證，售后服務(wù)，物流配送等經(jīng)驗和資源，加上運營模式采取網(wǎng)上成交、最近實體店驗收、提取商品的便利服務(wù)，其消費人群占到40%，從而迅速實現(xiàn)了盈利。

第五，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中的諸多困難使眾多零售企業(yè)處于觀望態(tài)勢。網(wǎng)絡(luò)零售的強勢崛起，消費者購物習(xí)慣的改變，使傳統(tǒng)零售企業(yè)遭到嚴(yán)重沖擊。因此許多零售企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)，開展線上業(yè)務(wù)。但是卜蜂蓮花、物美等零售企業(yè)的觸網(wǎng)失敗，使大多數(shù)企業(yè)不敢傾力投入。另外，零售企業(yè)連鎖經(jīng)營中，實體店的布局沒有達到飽和狀態(tài)，企業(yè)認(rèn)為線下經(jīng)營還有成長空間。這樣使得部分零售企業(yè)態(tài)度謹(jǐn)慎。這也造成了我國零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中，規(guī)模很小，思路不清晰的現(xiàn)狀。

（二）零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題

第一，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，零售業(yè)的消費群體發(fā)生巨大變化。自20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)進入我國并快速發(fā)展普及以來，伴隨其成長的正是70后、80后和90后，這些群體成為了社會經(jīng)濟環(huán)境變革中零售企業(yè)的主流消費群體。他們追求個性，意識獨立，喜歡創(chuàng)新，能熟練地運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來交流信息，對比價格，分享評價。另一方面，新的消費群體又帶來了購買行為的變革。這個群體正生活在快節(jié)奏的社會環(huán)境當(dāng)中，除了上班族就是上學(xué)族，其消費時間都是零碎的、短暫的。所以他們更看中購物體驗是否便利、快捷與服務(wù)是否周到。而傳統(tǒng)零售企業(yè)無論是在營銷宣傳方面，還是在溝通便利方面，都沒有達到他們的要求。

第二，伴隨互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的技術(shù)革新影響著傳統(tǒng)零售企業(yè)。一方面，溝通方式上的改變。不用面對面但能即時通信的工具，如QQ、微信、淘寶旺旺等完全改變了與營業(yè)員在實體店中一對一的溝通方式。尤其是淘寶旺旺更為典型，售前信息咨詢，售后商品服務(wù)，期間物流察看，降低了顧客現(xiàn)場溝通的成本，增加了購物的便利性和樂趣性。另一方面，購物支付環(huán)節(jié)的改變。如支付寶付款、微信支付、銀行轉(zhuǎn)賬等都可以通過最方便的手機來操作，更改變了現(xiàn)場柜臺“銀貨兩訖”的直接交易，這些電子結(jié)算方式在安全性得以保障后，更受到年青消費群體的歡迎。傳統(tǒng)零售企業(yè)在實體店內(nèi)只安裝個POS機，早已不受顧客歡迎。

第三，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售業(yè)不能清晰定位。雖然我國網(wǎng)民已達到了6.49億，給電子商務(wù)帶來了極大商機，但也不能忽略那些在實體店進行購物體驗的消費群體，電子商務(wù)也不能普及到每個人，不能改變所有人的購物習(xí)慣，再加上有些零售企業(yè)能力不一的情況，零售企業(yè)是堅守傳統(tǒng)經(jīng)營，增加連鎖，擴張店面，還是把電子商務(wù)做強，加大投入來進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，值得深思。顯然，大多數(shù)零售企業(yè)并沒有明晰定位的整體規(guī)劃。

第四，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售企業(yè)配套服務(wù)還不到位。零售企業(yè)的實力與投入不同，對待電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的態(tài)度不一，使得各網(wǎng)站建設(shè)水平也參差不齊。還有處理企業(yè)的電子商務(wù)信用問題，都是吸引消費者的關(guān)鍵要素。大多數(shù)零售企業(yè)都與第三方物流相合作，配送質(zhì)量無法得到保障，如不同品類的商品有不同的配送要求，在時間、倉儲要求上，都要求第三方物流公司的建設(shè)達到要求，因此造成的高額成本也影響企業(yè)利潤。大型零售企業(yè)自建物流配送規(guī)模還沒有形成優(yōu)勢，成本偏高，效率較低。

電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的機遇與挑戰(zhàn)

（一）電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的機遇

電子商務(wù)隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展進入了迅猛的上升期，傳統(tǒng)零售企業(yè)進行電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型已是不可阻擋的趨勢。尤其是傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)過幾十年的經(jīng)營，積累了豐富經(jīng)驗，在諸如產(chǎn)品種類的數(shù)量、配送與庫存管理、品牌號召力與顧客的忠誠度上都有先天優(yōu)勢。而些優(yōu)勢就是零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型后的寶貴財富，更為企業(yè)在轉(zhuǎn)型中抓住機遇提供了內(nèi)在條件。

巨大的市場發(fā)展空間為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了吸引力。數(shù)據(jù)顯示，2015年我國網(wǎng)購總規(guī)模達到了4萬億元，超過美國，居世界第一位，占社會消費品零售總規(guī)模的13.3%。我國電子商務(wù)雖發(fā)展較晚，但速度驚人，網(wǎng)絡(luò)購物的市場比較成熟，沒有受到宏觀經(jīng)濟增長放緩的影響，在“十二五”期間，以每年41%的高速逆勢增長。其中最重要的原因之一就是消費群體成倍數(shù)的增加，截至2015年，中國的網(wǎng)民人數(shù)達到了6.49億，同時，參與網(wǎng)購的人數(shù)更是逐年增加。預(yù)計到2016年，網(wǎng)購規(guī)模可達到5.2億，可見，網(wǎng)絡(luò)零售的市場空間仍然很大。

傳統(tǒng)零售企業(yè)進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型增強了競爭力。電子商務(wù)的經(jīng)營模式在企業(yè)運營中具有許多優(yōu)勢，比如：以互聯(lián)網(wǎng)為依托，以信息傳遞為媒介，完全可以忽略傳統(tǒng)購物方式中的時間與空間的限制，商品挑選、信息溝通、貨款支付等都可以在任何時間與地點完成，其便利的優(yōu)勢更吸引年青的購物群體；零售企業(yè)可以利用虛擬網(wǎng)店全方位展示商品信息，更全面的展示商品種類，突破了實體店面貨架空間的限制，提高了消費效用，減少了店面壓貨；充分發(fā)揮B2C電子商務(wù)模式，減少中間環(huán)節(jié)，通過減少流通費用來增加利潤。這樣無論是在滿足消費者個性化的服務(wù)和產(chǎn)品需求上，還是在提高企業(yè)效率和降低成本上，電子商務(wù)模式都能為企業(yè)打造強大的競爭力。

我國政府出臺相關(guān)政策法規(guī)，為零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型提供保障。早在2011年7月，我國商務(wù)部出臺《第三方電子商務(wù)交易平臺服務(wù)規(guī)范》，法規(guī)以保護消費者和企業(yè)的合法權(quán)益為宗旨，禁止價格欺詐、惡性競爭等問題的發(fā)生，為網(wǎng)絡(luò)交易營造誠信、公平的環(huán)境，為電子商務(wù)市場的健康發(fā)展提供保障。我國政府更關(guān)注民生的發(fā)展，提出城鄉(xiāng)居民人均收入在2020年時要比2010年翻一番，這種提高收入擴大內(nèi)需的政策，無疑在擴大電子商務(wù)市場方面起到積極作用。

（二）電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

大的電商已經(jīng)占領(lǐng)絕大部分市場份額，給傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來最大挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在我國的B2C電子商務(wù)市場，2015年第一季度，僅天貓與京東兩家就占領(lǐng)購物網(wǎng)站交易規(guī)模市場份額分別為58.6%與22.8%，共計8成以上的份額。更何況還有品牌與業(yè)績不俗的唯品會、蘇寧易購、國美在線、一號店與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)緊跟其后。再以“雙十一”為例，2013年，阿里巴巴的交易額在這一天內(nèi)就達到了350億元的規(guī)模，可知，上海35家百貨公司的全年交易額總計才309億元，而2015年的“雙十一”，阿里巴巴的912億元交易額更讓其它電商望塵莫及。這樣的市場份額與交易規(guī)模，代表了大的電商已經(jīng)占領(lǐng)了絕大多數(shù)消費群體，取得了絕大多數(shù)顧客的信任。大的電商再利用自身經(jīng)驗與資金優(yōu)勢，加大體系建設(shè)與技術(shù)研發(fā)，提高行業(yè)進入壁壘，使得競爭更加激烈?？梢哉f行業(yè)內(nèi)的競爭是現(xiàn)在傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)因素。

大型外資零售企業(yè)搶占我國電子商務(wù)市場。我國自2001年加入WTO后，尤其是2004年，我國政府承諾在年底最終放開零售市場。到2004年4月，全球200強中有25家零售企業(yè)進入我國市場，如萬客隆、易初蓮花、沃爾瑪、歐尚、百安居等均占據(jù)著重要的零售市場份額，對我國零售企業(yè)造成了巨大沖擊。2010年1月1日，中國-東盟自由貿(mào)易區(qū)正式啟動，雖給我國零售企業(yè)走出去創(chuàng)造了機遇，但也要接受大量外資帶來的挑戰(zhàn)。2012年2月，沃爾瑪增資擴股B2C電商1號店；同年5月，德國麥德龍正式上線B2B網(wǎng)上商場；到了2015年5月，沃爾瑪上線速購O2O平臺；6月18日，家樂福網(wǎng)上商城啟動O2O業(yè)務(wù)。外資零售巨頭無論是在資金方面，還是在管理經(jīng)驗與能力方面，都給我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型帶來了極大挑戰(zhàn)。

落后的傳統(tǒng)觀念和嚴(yán)重缺乏的專業(yè)技術(shù)與管理人才。零售企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式：低價購進、擴大連鎖、利微戰(zhàn)術(shù)、提高銷售規(guī)模。無論是其商品采購與流動環(huán)節(jié)，還是庫存成本環(huán)節(jié)，都不能滿足消費者要求便利與個性化消費的需要，這是電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中最現(xiàn)實的問題。同時管理人員觀念落后，電子商務(wù)中如營銷理念、網(wǎng)站建設(shè)、客戶服務(wù)、物流配送，甚至最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等接受緩慢，可以說人才因素是制約企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的瓶頸。

傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型對策

電子商務(wù)給社會經(jīng)濟帶來了巨大變革，傳統(tǒng)零售企業(yè)在這個巨大變革中，要規(guī)避風(fēng)險，抓住機遇，改變觀念并積極進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，以取得企業(yè)的生存與發(fā)展。筆者從四個方面提出傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型對策：

（一）電子商務(wù)平臺的選擇與搭建對于零售企業(yè)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要

電子商務(wù)平臺對于企業(yè)來說，要兼顧到許多方面，如企業(yè)的資金實力、觸網(wǎng)決心、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以B2C模式的電子商務(wù)平臺最為典型：

1.自建模式。對于大型企業(yè)說，多年的實體連鎖經(jīng)營，積累了豐富的營銷經(jīng)驗，擁有了豐厚的資金，打造了信譽良好的品牌。無論是在線下還是在線上，都能吸引住消費者。所以一些大型零售企業(yè)以獨立的方式自建B2C電子商務(wù)平臺模式，進入電子商務(wù)領(lǐng)域。典型的有蘇寧集團，在蘇寧電器之上建有蘇寧易購；國美集團在國美電器之上建有國美電器網(wǎng)上商城和庫巴購物網(wǎng)。這樣企業(yè)就可以以O(shè)2O的營銷模式，實現(xiàn)線上與線下業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。實體店繼續(xù)完善管理，擴大優(yōu)勢并積累數(shù)據(jù)為線上業(yè)務(wù)做支撐；同時線上業(yè)務(wù)充分利用電子商務(wù)特點，突破時間與空間限制，拓展銷售渠道，開辟新市場。傳統(tǒng)主體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)互為支撐與補充，更好的促進企業(yè)發(fā)展壯大。

2.入駐收購模式?，F(xiàn)有的B2C電子商務(wù)平臺發(fā)展已經(jīng)成熟，如天貓、京東、蘇寧易購、騰訊電商、一號店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等。這些平臺有多年經(jīng)營的品牌知名度，管理規(guī)范，配套服務(wù)完善。對于零售企業(yè)來說，以入駐的方式更為現(xiàn)實，費用少，實施難度低，也能收到較好效果。典型的成功案例，如臺灣的東森購物在2012年7月5日正式入駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，使大陸的顧客足不出戶就可以享受到原裝的臺灣商品。對于大型零售企業(yè)來說，收購成熟電商平臺也是一種選擇。如庫巴網(wǎng)被國美電器收購，1號店被沃爾瑪收購，在企業(yè)進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中都取得了雙贏的結(jié)果。

（二）線上線下差異化經(jīng)營以避免價格大戰(zhàn)

大多數(shù)零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中，都采取線上線下協(xié)同發(fā)展，共同經(jīng)營的模式。因此，企業(yè)就要走創(chuàng)新之路，以消費者需求為中心，大膽探索，精確為企業(yè)定位?？梢詫嵭惺袌鲈偌?xì)分策略，進行線上與線下商品差異化經(jīng)營。例如我國擁有3.5億兒童和2億多老年人，這兩個龐大的市場目前還處于粗放狀態(tài)，其市場潛力巨大。線上商品與線下商品要發(fā)揮互補作用，避免網(wǎng)店與實體店的商品同質(zhì)化而引起的銷售沖突，甚至是價格大戰(zhàn)。

（三）進行科技創(chuàng)新并實施人才戰(zhàn)略

電子商務(wù)是以互聯(lián)網(wǎng)為依托的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如網(wǎng)店的建設(shè)、商品的展示、信息的傳播、貨幣的電子化使用，或如商品的訂貨與銷售系統(tǒng)、企業(yè)管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等，都是電子商務(wù)完善與開展的重要技術(shù)因素?？芍^科學(xué)技術(shù)就是生產(chǎn)力，零售企業(yè)在開展電子商務(wù)中以數(shù)據(jù)為依據(jù)進行科技創(chuàng)新與管理是非常重要的。如CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），以大數(shù)據(jù)處理為手段，深入分析客戶詳細(xì)資料，進行以“客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程重組與設(shè)計，達到提高客戶忠誠度，提高效率和增加利潤的目的。再如EOS系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)），減少了商品訂單的出錯率，節(jié)省了人工費，提高了庫存管理效率等。而電子商務(wù)技術(shù)的種種需求，必然要求企業(yè)更有針對性的實施人才戰(zhàn)略，加強人才的挖掘與培養(yǎng)，從而更好為企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)。

（四）完善物流服務(wù)體系以提高客戶滿意度

更具科學(xué)性的、配套服務(wù)更完善的物流系統(tǒng)是電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵因素和重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要根據(jù)自身情況，如資金能力、顧客地域、配送商品品類等因素選擇適合自身發(fā)展的物流體系。如京東商城利用自身雄厚的資金支撐，在2009年開始自建物流體系，4個物流中心覆蓋了全國各大城市。提高了物流服務(wù)質(zhì)量，降低了物流成本，提高了企業(yè)競爭力，使得京東商城在B2C市場創(chuàng)造出極佳業(yè)績。對于大多數(shù)零售企業(yè)，都是與第三方物流合作提供商品配送服務(wù)，這樣可以減少建設(shè)資金投入，專注發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

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