黃柱堅(jiān)

摘要：本文通過對建設(shè)銀行東莞市分行客戶經(jīng)理的考核體系深入分析、指出其考核體系的特點(diǎn)，提出其存在的問題?？己梭w系存在現(xiàn)行客戶經(jīng)理績效考核體系不能滿足戰(zhàn)略需求，考核目標(biāo)缺乏合理性，在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的考核缺乏有效平衡，激勵(lì)手段單一，沒有充分使用考核結(jié)果及相關(guān)反饋信息這五個(gè)主要問題。

關(guān)鍵詞：績效考核；客戶經(jīng)理

當(dāng)前國內(nèi)很多銀行都采取了客戶經(jīng)理績效考核制度，但是由于受到很多因素的影響，客戶經(jīng)理績效考核存在的問題依然很顯著。國內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度一般都存在下列相關(guān)問題：系統(tǒng)考核體系構(gòu)建尚未完成，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏重點(diǎn)性，績效考核的方法不夠科學(xué)，從而使績效考核缺乏公平性與明確性。從而導(dǎo)致客戶經(jīng)理的工作滿意度不高，影響工作績效等問題。本文以理論結(jié)合實(shí)踐，探討建設(shè)銀行東莞分行客戶經(jīng)理的績效優(yōu)化問題，對建設(shè)銀行東莞分行客戶經(jīng)理的績效進(jìn)行分析，提煉其優(yōu)點(diǎn)，并找出其存在的不足。

1建設(shè)銀行東莞分行客戶經(jīng)理績效考核方案

東莞分行為了健全以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的客戶經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)營效益，提高客戶經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)合作精神，有效調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理工作積極性與主動(dòng)性，結(jié)合東莞分行實(shí)際經(jīng)營狀況，制定了東莞分行客戶經(jīng)理考核實(shí)施辦法，具體考核方案依據(jù)辦法實(shí)施。

對客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行量化，建立客戶經(jīng)理級別與其年度積分掛鉤的機(jī)制，并將年度積分作為客戶經(jīng)理評優(yōu)和級別調(diào)整的主要依據(jù)?？蛻艚?jīng)理考核根據(jù)分行每個(gè)季度指標(biāo)情況并結(jié)合支行實(shí)際給每個(gè)客戶經(jīng)理下發(fā)指定的業(yè)務(wù)指標(biāo)及數(shù)量，客戶經(jīng)理必須在考核季度內(nèi)完成的任務(wù)。主要包括網(wǎng)點(diǎn)考核和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)績效兩部分分別考核。

為彌補(bǔ)各網(wǎng)點(diǎn)之間地域、位置、硬件配置等因客觀條件不同所引起的考核結(jié)果差異，使考核結(jié)果更真實(shí)地反映考核人員的業(yè)績和真實(shí)能力，營造公平競爭的環(huán)境，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)確定積分調(diào)節(jié)系數(shù)。

2東莞分行客戶經(jīng)理績效考核體系評價(jià)

2.1客戶經(jīng)理績效考核體系特點(diǎn)

建設(shè)銀行東莞分行客戶經(jīng)理考評制度建設(shè)與考評指標(biāo)設(shè)計(jì)逐步完善，已初步形成一套較為完善并且具有鮮明的體系。其績效考核體系突出的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，考核注重經(jīng)濟(jì)增加值。建設(shè)銀行東莞分行在全分行內(nèi)部采取以經(jīng)濟(jì)增加值為主體的績效考核體系，建設(shè)銀行總行對各市分行的考核如此，東莞分行對縣區(qū)支行的考核也采用此標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，當(dāng)前分行還同時(shí)開始實(shí)施對職能部門的經(jīng)濟(jì)增加值的分解與考核。采取業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向原則，以經(jīng)濟(jì)增加值考核為核心的考核體系能夠較好的貫徹商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（二）量化考核，客觀有據(jù)。東莞分行對客戶經(jīng)理的績效進(jìn)行量化考核，以各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的完成率為依據(jù)，突出了客戶經(jīng)理對經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)，考核得分與績效工資和晉升降級掛鉤，顯得客觀有據(jù)，同時(shí)規(guī)避了人為情感因素與實(shí)施的隨意性，非?？陀^公正地對客戶經(jīng)理的績效進(jìn)行評價(jià)。

（三）考評差別化，科學(xué)公正。東莞分行在考評實(shí)施中依據(jù)不同客戶經(jīng)理所處的支行環(huán)境、所面臨市場和歷史、經(jīng)營差異以及管轄的客戶數(shù)量、貸款余額以及現(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益等差別對各區(qū)域、部門的客戶經(jīng)理進(jìn)行差異化考核，一定程度上體現(xiàn)出東莞分行考評體系的科學(xué)性與公平性。

（四）重視團(tuán)隊(duì)的績效考核，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，東莞分行對客戶經(jīng)理績效考核是建立在對營業(yè)點(diǎn)小組績效和客戶經(jīng)理個(gè)人績效兩者綜合考察的基礎(chǔ)上。這種考核方式就促使客戶經(jīng)理更加重視營業(yè)點(diǎn)整體效益，提高了團(tuán)隊(duì)成員整體協(xié)同作戰(zhàn)的凝聚力。

2.2客戶經(jīng)理績效考核體系不足

（一）現(xiàn)行客戶經(jīng)理績效考核機(jī)制不能夠滿足東莞分行戰(zhàn)略需求

考核體系主要以短期和結(jié)果類指標(biāo)考核為主。當(dāng)前，建設(shè)銀行東莞分行對客戶經(jīng)理績效考核體系仍以結(jié)果類評價(jià)指標(biāo)為主，對過程類指標(biāo)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這就容易導(dǎo)致客戶經(jīng)理在日常經(jīng)營過程中特別注重效果成績，不是特別重視對自身業(yè)務(wù)能力和綜合能力的培養(yǎng)，以及對長期目標(biāo)客戶的滿意度的關(guān)注，這就對他們未來長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來的影響是不利的。

績效考評指標(biāo)缺乏全面性設(shè)置，忽視前瞻性指標(biāo)的設(shè)置。建設(shè)銀行東莞分行的考評體系側(cè)重對于效益、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量等內(nèi)容的評估設(shè)置，所以把財(cái)務(wù)指標(biāo)視為考核的最關(guān)鍵內(nèi)容，大大超過對客戶服務(wù)質(zhì)量的重視。東莞分行考評體系對客戶經(jīng)理的內(nèi)部管理和長遠(yuǎn)發(fā)展以及內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶滿意度等前瞻問題層面的關(guān)注程度基本上沒有體現(xiàn)出來。

（二）考核目標(biāo)缺乏合理性

在銀行考核體系中特別重視對業(yè)績量的提高，而忽略了客戶經(jīng)理承擔(dān)工作的高壓性，由此客戶經(jīng)理就非常排斥接受超額工作量的要求，因?yàn)檫@種指標(biāo)的完成表明在下一步的考核中就會(huì)產(chǎn)帶來更為嚴(yán)重的增量指標(biāo)強(qiáng)加于身上。如果在銀行內(nèi)部出現(xiàn)某部門在目標(biāo)上同其它部門目標(biāo)產(chǎn)生不一致性的沖突，即使本部門的目標(biāo)能夠非常好的完成，但是如果是建立在別的部門利益犧牲基礎(chǔ)上，這樣即使個(gè)別部門能夠完成績效目的，但是對銀行整體性利益上可能是帶來傷害作用的。

（三）在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體之間的考核缺少有效平衡

當(dāng)前，建設(shè)銀行東莞分行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)貢獻(xiàn)度占比進(jìn)行分配，在考核體系中，對支行總體績效的考核在客戶經(jīng)理考核體系中占據(jù)一個(gè)很大比例，同時(shí)加上技術(shù)人員的參與，會(huì)導(dǎo)致績效考核中團(tuán)隊(duì)的考核在其中占有的比重太高的問題。也就是說有些客戶經(jīng)理多干與少干區(qū)別并不是很高，干好與干壞對績效的影響也不是很顯著，這種類似于平均主義的考核就會(huì)導(dǎo)致客戶經(jīng)理搭便車，大鍋飯的考核貌似公平，其實(shí)是嚴(yán)重缺乏公平和不合理的，它嚴(yán)重限制了銀行績效的提升，阻礙了人力資源的最大化應(yīng)用。

（四）激勵(lì)手段單一

當(dāng)前東莞分行對考核結(jié)果的激勵(lì)手段還停留在績效獎(jiǎng)勵(lì)與晉升降級這個(gè)主要措施上，還沒有意識到可以通過對客戶經(jīng)理個(gè)人考核而實(shí)現(xiàn)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和客戶經(jīng)理個(gè)人創(chuàng)造力提升的目標(biāo)。當(dāng)前的考核形成的結(jié)論主要是作為客戶經(jīng)理的績效分配和晉升降級的依據(jù)，而忽視了客戶經(jīng)理個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展、教育培訓(xùn)等于客戶經(jīng)理考核過程和結(jié)果的互相結(jié)合，以及沒有把考核過程與結(jié)果作為客戶經(jīng)理長期福利、個(gè)人事業(yè)發(fā)展及教育等方面的依據(jù)。

（五）沒有對考核結(jié)論充分使用及信息進(jìn)行相關(guān)反饋

客戶經(jīng)理考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋意義非常重要，對客戶經(jīng)理自身來說，考核結(jié)果能夠讓自己更好地了解自身工作進(jìn)展，又能讓自己在以后的工作中根據(jù)明晰的目標(biāo)有條不紊的拓展和發(fā)揮。東莞分行當(dāng)前所采用的客戶經(jīng)理績效考核體系在建設(shè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略方面的推行力度非常不足，整體考核流程還需進(jìn)一步的改革與完善。當(dāng)前績效考評強(qiáng)調(diào)對考評對象的營業(yè)業(yè)績水平，績效分配與相應(yīng)的等級評價(jià)等方面。此種考評方式對相關(guān)績效考評規(guī)劃、反饋以及完善進(jìn)步等重要環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整實(shí)行流程缺乏相應(yīng)的重視，這些因素對形成各環(huán)節(jié)的工作積極性，最終使銀行整體運(yùn)營向前發(fā)展具有重要價(jià)值。