不管在6月27日的股東大會上，萬科董事長王石又博回多少同情分，也掩蓋不住一個事實：他對萬科已經沒什么用處了。

王石的角色確實尷尬：他一手樹立了萬科的治理制度，這指引了一個團隊，也構成了萬科品牌，他視其為自己的豐功偉績；然而現(xiàn)在，他卻成了這一良好治理制度的最大絆腳石。

中國80%以上的上市公司的股權都不像萬科這么分散。作為創(chuàng)始人，王石在28年前萬科股份化改造時主動放棄股份是為了避險，正如他后來所說的，在那個年代，做一個突然很有錢的人“是很危險的”，在名和利之間，“我只能選一頭，我就選擇了名?！?/p>

直到現(xiàn)在，王石本人在萬科的股份非常少，幾乎可以忽略不計，因此從治理公司的董事會結構來看，他代表的是管理層利益。

理論上說，董事長領導整個董事會，是要對股東負責，管理層則要對董事會負責。實際上，股權分散的公司都容易有一個毛病，那就是管理層控制了董事會，導致掌權者為自身謀利，比如獲取高額報酬—眾所周知，正是這一原因導致安然和世通等公司曝出丑聞。

在這一點上，王石發(fā)揮的作用已經超越了一個職業(yè)經理人，他還是具有企業(yè)家精神的。比如，幾年前，當萬科過于追求發(fā)展速度和業(yè)績，房屋質量頻頻出問題時，他便跳出來給管理團隊敲了警鐘。

不過，在一個高效的董事會中，如果董事長和CEO并非同一人，董事長就不該是內部人—兩強相遇，必然產生矛盾。從這一含義上，你能理解王石這些年都在外游學和“游山玩水”的用意—在某種意義上他不得不回避。盡管如此，他自己卻是那個拿著5000萬元年薪的人。萬科為一個精神偶像和顧問付出的薪水實在太高了，倒像是一種默認的貼補。

王石自認為，他為萬科做出的最大貢獻就是建立了制度、團隊和品牌，并從一堆多元的方向中選擇了房地產業(yè)。但正如他所說，做這一切的目的就是為了讓公司擺脫一個人的控制。職業(yè)經理人還是要負責實際管理和公司運營的，而王石再也沒有新的貢獻 了。

這一尷尬的角色也影響到他在如今這場控制權爭奪大戰(zhàn)中的發(fā)揮。作為公司的董事長，他是失職的—如后來獨立董事華生撰文指出的，沒有及早召開董事會，讓所有股東知情，既不為大股東著想，也沒有為小股東爭取利益—說白了，他就一心想保住自己和管理層在公司的利益。王石踐踏了他引以為傲的治理制度。

公司控制權爭奪戰(zhàn)并不鮮見，這本來就是商業(yè)世界的尋常事。隨著更多的中國公司上市，將有更多類似劇情上演。按萬科控制權大戰(zhàn)的激烈程度，可謂中國商業(yè)史上十幾年來的大事，將不可避免地被寫入教科書。中國公司的治理能力普遍不佳，獨董也都形同虛設。萬科給大家樹立了一個可以爭論的樣本，不過董事會里的每一方還是表現(xiàn)得太業(yè)余了：華潤要爭奪控制權，居然用了這么多年還繞了這么大的彎；在門外徘徊的寶能活像跳梁小丑；管理層則在關鍵事宜上打了自己的臉，也揭了自己的 短。

假如這一切都因王石而起，還是讓它了結吧。不要讓創(chuàng)始人與股東之爭，毀了一家可敬的公司。