文‖《上海國資》記者 陳怡璇

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放開搞活國資運營平臺的管控體系和授權體系
——訪上海國際集團副總裁傅帆

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

采取管控下放和不斷授權的方式，實現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變

通過縱向整合和橫向重組，上海國際集團已快速實現(xiàn)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在迅速剝離了旗下14家子公司、盤活存量資產(chǎn)超過300億元之后，上海國際集團開始著重于國有資本運營平臺的使命。目前其核心子公司為兩家，上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司主要職能為股權經(jīng)營、金融企業(yè)不良資產(chǎn)批量收購處置和財務投資，上海國際集團資產(chǎn)管理有限公司則在商業(yè)地產(chǎn)、財務投資和產(chǎn)業(yè)基金運作等方面發(fā)揮作用。

其內(nèi)部管控亦隨之大幅度改變。

“作為國資運營平臺，我們從股權劃轉(zhuǎn)、評估、定價、經(jīng)營管理等各方面發(fā)揮市場因素在資源配置中的決定性作用。管少管精是國資運營平臺的主要趨勢?！鄙虾H集團副總裁傅帆對《上海國資》表示。

堅持市場化運作股權

《上海國資》：上海國際集團確定了國資運營平臺之后，目前業(yè)務結構如何組成？

傅帆：從業(yè)務結構來看，上海國際集團將業(yè)務分為兩類，一類是資本運營，一類是投資管理，雙輪驅(qū)動。并采用分賬戶管理的方式。對于國有資本運營股權劃轉(zhuǎn)帶來的收益，集團100%全額上繳至市財政，提升國資收益對全市國民經(jīng)濟和社會發(fā)展二次分配的貢獻。例如，錦江航運轉(zhuǎn)讓給上港集團，實現(xiàn)了11.25億元的國資運營專項收益，我們?nèi)可侠U財政，主要用于社會保障；再如，上海國際集團目前持有上汽集團3.03%的股權分紅收益，也會100%全額上繳財政。這是國有資本運營平臺對財政的最主要支持方式。

對于投資管理類的收益，依然按照一般國有企業(yè)15%的收益上繳比例來施行。

我們從金融控股平臺向國資運營平臺的轉(zhuǎn)變過程中，原有的金融投資業(yè)務不會受到影響，與國資運營業(yè)務相對獨立，國資運營實行?？顚Ｓ?、專帳管理。另一方面，投資與運營也不是嚴格分離的，良好的股權投資業(yè)務，將對資本運營起到帶動作用。例如目前國際集團參與投資上海集成電路產(chǎn)業(yè)基金，投入的資金更多來源于國資運營資金。

《上海國資》：上海國際集團在存量資產(chǎn)處置和國資運營平臺的股權轉(zhuǎn)讓過程中，能夠得以采用現(xiàn)金變現(xiàn)股權的方式，原因何在？

傅帆：錦江航運劃轉(zhuǎn)至上港集團；以及國際集團將旗下的6家公司現(xiàn)金轉(zhuǎn)讓給上實集團，都是采用現(xiàn)金收購的方式。之所以能夠?qū)崿F(xiàn)用現(xiàn)金轉(zhuǎn)讓股權，首先，源于標的資產(chǎn)質(zhì)量較好。其次，我們堅持市場化的公開運作機制。

我們都是在市場上主動尋找股權接收方，因此在股權運作的過程中，我們能夠掌握更大的話語權。

經(jīng)過公開選定第三方審計機構和資產(chǎn)評估機構，依據(jù)中介機構的審計評估結果，按照市場公允價值來確定轉(zhuǎn)讓價格，協(xié)商確定交易時點、交易股數(shù)等，最終雙方就股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議達成一致意見，最后才將方案上報主管機關。無疑，在股權轉(zhuǎn)讓的過程中，上海國際集團獨立行使決策權，充分發(fā)揮了國資運營平臺的作用。我們既考慮了國資保值增值的要求，也得到董事會、股東會的批準，并保障了中小股東的利益。

《上海國資》：與社會第三方機構比較，您認為自身有什么樣的優(yōu)勢？

傅帆：雖然有評論認為，國資監(jiān)管機構授權并委托國資運營平臺開展專業(yè)化股權運作，相當于由第三方專業(yè)機構平臺運營，形成了國資委管監(jiān)管、平臺管資本運作、企業(yè)管經(jīng)營的格局。

不過，與其他第三方中介機構相比，國資運營平臺開展股權運作不會單純以促成交易的盈利為目的，而是既要促成交易，又以維護國資保值增值為主要目的。對運營中需要退出的國有資產(chǎn)而言，不是簡單地“一賣了之”，而是更注重考察是否有利于被持股企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，引進的戰(zhàn)略投資者能否與被持股企業(yè)在技術、管理、資源上產(chǎn)生協(xié)同效應，這是我們國資運營工作的著力點。

“管資本”

《上海國資》：對下屬企業(yè)的管控方式發(fā)生了很大變化？

傅帆：過去作為金融控股集團，對旗下企業(yè)更多采用直接管控各層級子公司的方式。2014年6月底，集團開始建章立制，調(diào)整組織架構和人員配備；針對上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司和上海國際集團資產(chǎn)管理有限公司兩家全資子公司，我們采取管控下放和不斷授權的方式，真正實現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。

首先，組織架構調(diào)整。過去平臺公司的部門劃分是按照行業(yè)設立的，包括金融管理部、投資管理部等。在確立“雙輪驅(qū)動”的戰(zhàn)略定位以后，我們重新設置了前中后臺八個部門。

其次，制度建設。集團管控理念發(fā)生極大變化，制度也開展相應的調(diào)整。例如，圍繞資本運營，建立了針對國有資本的審計、評估、授權、國資備案等制度。原有的80多項制度，今年也在不斷修訂、廢除和制定等過程中。

此外，修訂并制定了投資企業(yè)的管控方案和授權方案，管控權限逐漸下放到子公司，各獨立法人自行決策、自行承擔責任。根據(jù)管控方案和授權方案的規(guī)定，具體明確了哪些事項是需要上報集團股東層面決策的、哪些是需要上報董事會層面，哪些事項是需要審核，哪些事項只需要備案即可。經(jīng)過逐步完善，目前兩家子公司已基本落實了“管資本”的管控方式。

《上海國資》：董事會的決策體系具體是如何操作的？

傅帆：從資本運營的決策體系來看，集團專門設立了一個由董事會授權的國有資本運營委員會，以提高決策效率。過去針對一個投資項目，經(jīng)過投決會、風險評審會、總裁辦公會，超過權限再上報到董事會；而在新的決策體系下，只需要經(jīng)過國有資本運營委員會一道程序，同時在國有資本運營委員會旗下設立了一個國有資本運營業(yè)務中介機構選聘工作委員會，專門負責對中介機構的比選等工作。

兩家核心子公司定位均是市場化運營的公司，而不是功能型公司，也不再按照部門化管理，極大地保障子公司的自主決策權。集團對子公司考核相應的盈利指標，例如凈資產(chǎn)回報率等。

集團向子公司派駐董事，董事會包括內(nèi)部董事和股東董事。根據(jù)管控方案的要求，對于需要上報集團的項目，征詢派駐董事的意見，經(jīng)過上報集團投資管理部之后，通過股東董事在董事會上發(fā)表決定意見；而如果不在管控范圍內(nèi)，股東董事可自行在董事會上發(fā)表意見，不必上報集團，因此大多數(shù)決策意見可以在子公司內(nèi)部解決掉。

管少管精是主要的趨勢。

《上海國資》：目前國際集團旗下既包含金融股權資產(chǎn)，也包含產(chǎn)業(yè)集團的股權，在管理模式上是否存在差異？

傅帆：管理模式上并無較大差異，都是在法人治理架構下進行相應的調(diào)整。

金融企業(yè)和實體企業(yè)的差異是金融企業(yè)更要注重金融風險，前者更多考慮全面風控體系的建立、風控要點、社會責任和穩(wěn)定性等。全面風控體系的建設要求較高。通常來說，集團通過派出董事，在董事會專業(yè)委員會特別是戰(zhàn)略委員會中起到重要的風險管控作用。