嚴(yán)學(xué)鋒

讓懂市場(chǎng)、懂經(jīng)營(yíng)的人來干企業(yè)，讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營(yíng)盤流水的兵。

矛盾激化：6月17日，萬科審議發(fā)行股票購(gòu)買深圳地鐵資產(chǎn)、后者從而可能成新第一大股東的董事會(huì)上，原第一大股東央企華潤(rùn)的3名股權(quán)董事投了反對(duì)票，長(zhǎng)期的支持者突變反對(duì)者，顯然不利于萬科董事長(zhǎng)王石為首的管理層贏得和“門口的野蠻人”寶能系的控制權(quán)之爭(zhēng)，甚至可能動(dòng)搖王石數(shù)十載的領(lǐng)袖地位。

萬科的同行、同樣是混合所有制的綠地集團(tuán)董事長(zhǎng)張玉良，則位置相對(duì)更穩(wěn)?！熬G地的機(jī)制中，做到了非常重要的一點(diǎn)，即發(fā)揮企業(yè)家作用”?；旌纤兄聘母镌圏c(diǎn)央企中國(guó)建材董事長(zhǎng)宋志平稱：“在混合所有制企業(yè)中，不能簡(jiǎn)單地用行政方式選人，而要依市場(chǎng)方式選人用人，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以企業(yè)家為核心，確立企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)決策中的核心位置，確保企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中長(zhǎng)期穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是在行政干預(yù)下走馬燈似的換人。”

企業(yè)家是企業(yè)的靈魂人物、極其稀缺，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特稱企業(yè)家是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的國(guó)王?；旄暮芷D難、風(fēng)險(xiǎn)大，企業(yè)家領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)是內(nèi)在改革動(dòng)力，是“打鐵者”。內(nèi)因是事物變化發(fā)展的根據(jù)?；旄闹校叩韧庖蛲ㄟ^企業(yè)家這個(gè)關(guān)鍵內(nèi)因起作用。確保企業(yè)家地位的長(zhǎng)期穩(wěn)定、不做流水的兵，是混改成功的重要保障，符合十八屆三中全會(huì)所提“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”的要求。而想要成為鐵打的，打鐵者需要自身硬：企業(yè)家才能特別有創(chuàng)新精神、控制相當(dāng)大力度的股權(quán)、國(guó)資/政府開明。這方面，某種意義上說，綠地的張玉良比萬科的王石做的更到位，也更幸運(yùn)。

上海國(guó)資改革被公認(rèn)是最新一輪中國(guó)國(guó)企改革的一大亮點(diǎn)。其中，上海市委書記韓正2013年在上海市深化國(guó)資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展工作會(huì)議上就表示，要完善有利于企業(yè)家成長(zhǎng)的任職機(jī)制，讓懂市場(chǎng)、懂經(jīng)營(yíng)的人來干企業(yè)，讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營(yíng)盤流水的兵。

純國(guó)企變?yōu)闊o控股股東

觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂難，混改深度觸動(dòng)利益，如國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的持股比例、權(quán)力、可能的國(guó)資流失，高管身份及相應(yīng)的利益，其中的法律、政治風(fēng)險(xiǎn)不可小覷。長(zhǎng)期以來，很多國(guó)企老總喜歡、享受傳統(tǒng)的國(guó)企體制，不大力變革體制，自己安穩(wěn)地落幕于“國(guó)企負(fù)責(zé)人”。從100%的國(guó)企到員工持股居第一大股東的混合所有制企業(yè)，隱藏著張玉良的“野心”。

上海人張玉良生于1956年，有過回家務(wù)農(nóng)的經(jīng)歷。1992年，副處級(jí)的上海市農(nóng)委住宅辦副主任張玉良拿著“總經(jīng)理”（后改任董事長(zhǎng)兼總裁至今）的任命書和上海市政府劃撥的2000萬元，成立綠地。1996年，有人推薦張玉良去上海市的一個(gè)縣當(dāng)縣長(zhǎng)。他婉拒了：“我對(duì)做企業(yè)有信心，你可以做自己想做的事情。在政府就不一樣了?！必潙偈送?，難以成為企業(yè)家。

1997年，綠地職工持股會(huì)出資3020萬元持股18.88%，是為首次混改。2003年5月，職工持股會(huì)持股達(dá)到高點(diǎn)，為58.77%，成控股股東，即綠地成了民企，由是可一窺張玉良的運(yùn)作能力。2009年員工持股降為46.02%。

2013年，平安創(chuàng)投等5家戰(zhàn)略投資者向綠地增資117.29億元，共持股20.15%，上海國(guó)資委旗下國(guó)有股降為48.45%，職工持股會(huì)（共982人）持29.09%。2015年，綠地上市。

截至2015年底綠地主要股東為：上海國(guó)資委旗下三家國(guó)資上海地產(chǎn)集團(tuán)、中星集團(tuán)（上海地產(chǎn)集團(tuán)100%持有）、上海城投總公司分別持股18.2%、7.62%、20.55%，上海格林蘭（由綠地職工持股會(huì)吸收合并而成的有限合伙制企業(yè)）持28.89%，平安創(chuàng)投持9.91%。公司公告稱，上海地產(chǎn)集團(tuán)及中星集團(tuán)、上海城投集團(tuán)、上海格林蘭持股比例較接近、均不超過 30%，上述股東中沒有任何一個(gè)能夠單獨(dú)對(duì)公司形成控制關(guān)系；上海地產(chǎn)集團(tuán)和上海城投集團(tuán)合計(jì)持股未超過 50%，不能對(duì)公司形成控制關(guān)系：公司無控股股東及實(shí)際控制人，成為上海市國(guó)資系統(tǒng)中的多元化混合所有制企業(yè)。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，綠地這塊業(yè)績(jī)優(yōu)異的“肥肉”，確保了國(guó)資、員工的利益巨大，同時(shí)股權(quán)相對(duì)制衡，無一股獨(dú)大。關(guān)于綠地存國(guó)資流失的指責(zé)，雖時(shí)有耳聞，但顯然并未撼動(dòng)綠地的混改進(jìn)程。

企業(yè)家定位的穩(wěn)定

按中國(guó)的公司法，股東選擇管理者，同股同權(quán)，資本多數(shù)決。即，股權(quán)是企業(yè)家控制權(quán)、地位穩(wěn)定的硬實(shí)力。傳統(tǒng)國(guó)企高管做流水的兵的重要原因是國(guó)資股權(quán)集中、員工持股缺乏；職業(yè)經(jīng)理人在老板面前“人為刀俎、我為魚肉”的核心原因也在持股差異?；旄闹型ㄟ^強(qiáng)有力的員工持股來支撐企業(yè)家的地位穩(wěn)定、當(dāng)家做主，是公平、合理、市場(chǎng)化的手段，效果優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人完全以業(yè)績(jī)立身。

“強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團(tuán)推行混改的一個(gè)非常鮮明的特色。這么做使干部、員工的切身利益與企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)了緊密的捆綁，極大地增強(qiáng)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí)，也使企業(yè)核心骨干人才保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了‘壓艙石的作用。”受益者張玉良稱，“由于綠地集團(tuán)這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個(gè)企業(yè)干22年，也許在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，我早就被調(diào)走了”—其地位的穩(wěn)定，得益于大力度的員工持股。

2013年，平安創(chuàng)投等入股后，綠地董事會(huì)13人，其中職工持股會(huì)推派5人，上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司各推派兩人，中星集團(tuán)、天宸股份、平安資本各推派1人，另設(shè)獨(dú)董1人；董事長(zhǎng)由職工持股會(huì)推派，3名副董事長(zhǎng)分別由上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司、中星集團(tuán)推派。股權(quán)相對(duì)分散制衡的同時(shí)，張玉良董事長(zhǎng)的身份由職工持股會(huì)推派，確保了企業(yè)家的獨(dú)立性。按宋志平的說法，綠地和中聯(lián)重科，國(guó)有股雖然都是大股東，但地方國(guó)資委把董事長(zhǎng)的提名權(quán)讓渡給了員工持股公司，保證了企業(yè)家地位的穩(wěn)定。重要的基礎(chǔ)是，綠地員工持股居單一第一大股東，無控股股東。強(qiáng)有力的員工持股是成就企業(yè)家“鐵打的”的護(hù)身符。而長(zhǎng)期以來萬科的員工持股較少，王石主要是以業(yè)績(jī)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人立身，但遭遇強(qiáng)有力的股權(quán)包括國(guó)資挑戰(zhàn)時(shí)，被顛覆的可能性不小。

一般而言，形成相對(duì)分散、制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于混改做實(shí)：健全現(xiàn)代企業(yè)制度。國(guó)資、員工持股、社會(huì)資本三分天下，是一種不錯(cuò)的選擇，綠地近乎此結(jié)構(gòu)?；旄暮笕绻麌?guó)資仍然一股獨(dú)大，員工持股太少、制衡性不足，則公司治理難以市場(chǎng)化、企業(yè)家地位難穩(wěn)定。顯然，混改方面張玉良不認(rèn)可國(guó)資一股獨(dú)大，“如果國(guó)資都想一股獨(dú)大，‘混不下去?！?/p>

造就強(qiáng)力員工持股，對(duì)企業(yè)家而言無疑是艱難的打鐵。1997年，綠地進(jìn)行員工持股。張玉良稱：“改制需要職工掏錢持股，員工都不愿意，因?yàn)樗床坏狡髽I(yè)的未來。為了這件事情，我們當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)以身作則，規(guī)定凡是公司的中層干部或者是高層干部必須底線入股多少錢，要不給你免了。所以在改制的時(shí)候，綠地是很痛苦的。”1998年亞洲金融危機(jī)時(shí)公司很困難，政府批文同意企業(yè)增資擴(kuò)股，由于其他股東不愿意配股，綠地要求員工持股：張玉良領(lǐng)銜舉債入股。2014年，綠地管理層43人注冊(cè)成立了格林蘭投資（張玉良為法人代表），作為上海格林蘭的執(zhí)行事務(wù)合伙人，扮演普通合伙人角色，承擔(dān)管理決策職能—有利于張玉良的控制權(quán)，張玉良個(gè)人僅間接持股1%，控制28.79%的股權(quán)，該股權(quán)是單一第一大股東，對(duì)控制權(quán)有四兩撥千斤之效。

2014年，張玉良公開說自己屬于市場(chǎng)配置的市場(chǎng)人員、不是組織部門任命的干部。毫無疑問，他由官員成了真正的企業(yè)家；因持股而身家超10億元。傳統(tǒng)國(guó)企的領(lǐng)軍者則難稱真正的企業(yè)家，宋志平就經(jīng)常被人質(zhì)疑不是。某種意義上，企業(yè)家應(yīng)該是以企業(yè)為家，乃至以企業(yè)為命，通過強(qiáng)力持股和企業(yè)形成命運(yùn)共同體，這樣一來，國(guó)資同企業(yè)家的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級(jí)變?yōu)楣矒?dān)、共創(chuàng)、共享的合伙關(guān)系，無疑更公平、合理。

上海國(guó)資委還是非常開明的

按宋志平的說法，張玉良把自己的董事長(zhǎng)地位能由市場(chǎng)決定歸因于有個(gè)開明的政府。張玉良稱，“我們上海的國(guó)資委還是非常開明的，我是有深切體會(huì)的”—其地位穩(wěn)定、企業(yè)家作用較為充分的發(fā)揮，得益于國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)（背后是當(dāng)?shù)卣┑拈_明，其間亦不乏博弈。

可以管窺的是，2009年，根據(jù)相關(guān)政策，綠地的隸屬關(guān)系從上海農(nóng)委轉(zhuǎn)到了上海國(guó)資委。原本國(guó)資委的意見是不能讓綠地特殊化，要像管其他企業(yè)一樣來管綠地。時(shí)任上海市市長(zhǎng)韓正支持綠地的要求：“你們?nèi)匀皇袌?chǎng)化，不要走國(guó)有體制這一套。”他還跟市國(guó)資委說：“你們不要按老辦法管綠地。他們發(fā)展得很好。如果管死掉了，你們要負(fù)責(zé)的?！?013年，韓正表示，要讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營(yíng)盤流水的兵。2015年綠地上市后，上海國(guó)資委通過上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司合計(jì)持股綠地46%，遠(yuǎn)超員工持股的28.89%，如國(guó)資委將兩家公司股權(quán)合在一起來“強(qiáng)勢(shì)”行權(quán)，綠地的公司治理可能大變革，乃至張玉良如王石般面臨出局。綠地的成功經(jīng)驗(yàn)是做政府想做的事，做市場(chǎng)和社會(huì)需要的事。人稱紅頂商人的張玉良表示，企業(yè)要親近政府，但是要遠(yuǎn)離政治。

柳傳志同樣遇到開明的國(guó)資。聯(lián)想控股以中科院辦企業(yè)起家，后混改，柳傳志等團(tuán)隊(duì)成主人，中科院居單一第一大股東、員工合計(jì)持股為第一大股東。“我們的股東中國(guó)科學(xué)院是高瞻遠(yuǎn)矚的開明婆婆。在政府各部門的支持下，科學(xué)院由1984年100%的全資，經(jīng)過兩次減持，上市后占有29%的股份。一路走下來，它讓創(chuàng)業(yè)者、管理層、企業(yè)員工當(dāng)了主人，讓主人全心全意地策劃企業(yè)的發(fā)展，分享勞動(dòng)果實(shí)。”2015年6月聯(lián)想控股IPO后，柳傳志如是言。

在混改包括“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”中，國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)/政府無疑是關(guān)鍵角色之一，開明應(yīng)成為基本立場(chǎng)。開明，是指在合法合規(guī)前提下，秉承“有利于國(guó)有資本保值增值，有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于放大國(guó)有資本功能”的原則，國(guó)資監(jiān)管管資本，力推公司治理市場(chǎng)化，支持員工持股、完善有利于企業(yè)家成長(zhǎng)的任職機(jī)制，不隨意調(diào)動(dòng)，去除傳統(tǒng)國(guó)企高管在一家企業(yè)的任職時(shí)間、年齡等非市場(chǎng)化限制。其中特別關(guān)鍵的是支持員工持股；在員工持股強(qiáng)有力的情況下，將董事長(zhǎng)（企業(yè)家）的提名權(quán)讓渡給員工持股機(jī)構(gòu)、同時(shí)加強(qiáng)董事監(jiān)事的委派以遏制內(nèi)部人控制是不錯(cuò)的選擇—如國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)強(qiáng)行委派體制內(nèi)人員出任董事長(zhǎng)/總經(jīng)理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)非真正的企業(yè)家、內(nèi)耗較多。

沒有無緣無故的開明。2015年，綠地營(yíng)收2072億元、凈利潤(rùn)68億元，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率14.12%：以2000萬元的國(guó)資起步，綠地業(yè)績(jī)不俗、沒有出重大違法事件、國(guó)資回報(bào)巨大，這種“自身硬”支撐了國(guó)資監(jiān)管開明。而且，張玉良在企業(yè)發(fā)展壯大中功勞很大，如任性調(diào)換，并非理性之舉。當(dāng)然，想要成鐵打的，企業(yè)家不能指望恩賜。

張玉良稱，只要具備混合所有制、企業(yè)班子想做事、政府要放手等幾個(gè)條件，綠地模式是可以復(fù)制的—如今混改特別是員工持股進(jìn)展緩慢，“政府要放手”即開明是關(guān)鍵的短板？