王新紅( 中國石油蘭州石化公司 )

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大型投資項(xiàng)目管控策略研究

王新紅
( 中國石油蘭州石化公司 )

摘 要：提出了大型項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)全過程管控的五個(gè)階段，即機(jī)會(huì)識(shí)別與評(píng)估階段，概念選擇階段，方案定義階段，實(shí)施執(zhí)行階段，項(xiàng)目運(yùn)營階段。為了將項(xiàng)目從最初的機(jī)會(huì)識(shí)別按計(jì)劃進(jìn)行到最后的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)，應(yīng)重點(diǎn)做好三方面工作：注重頂層設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目管理全生命周期的管控策略；重視項(xiàng)目前三個(gè)階段的工作投入，用有效方法保證并最大化項(xiàng)目投資價(jià)值；強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，建立系統(tǒng)全面的項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理工具的標(biāo)準(zhǔn)化。

關(guān)鍵詞：大型項(xiàng)目；管控策略；項(xiàng)目管理；國際化

中國企業(yè)隨著“走出去”戰(zhàn)略從發(fā)展中國家邁向發(fā)達(dá)國家，合作伙伴也逐步變?yōu)閲H知名大公司，建立完善一套以最終投資決定（FID）為核心、以階段性決策為過程、以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管控體系，盡快與國際大公司在大型投資項(xiàng)目管理上實(shí)現(xiàn)從理念到方法、從程序到體系的接軌，在同一個(gè)平臺(tái)上平等合作，縮小在管理理念上的分歧和差距，提高項(xiàng)目管控的國際化水平，是我們在高端市場的投資合作中取得成功的基本要求。

項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)就是將潛在機(jī)會(huì)變?yōu)樵鲋惮F(xiàn)實(shí)的全過程，并最終達(dá)到投資增值的目標(biāo)。根據(jù)在國內(nèi)外參與項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，借鑒殼牌等國際大公司在大型油氣項(xiàng)目管理中的做法，筆者對(duì)如何有效制定大型項(xiàng)目的整體管控策略做了一些研究，希冀?jīng)Q策高層從項(xiàng)目初始階段就對(duì)大型項(xiàng)目的全過程管理有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，把握住應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。

1　大型項(xiàng)目整體管控策略階段劃分

一般來說，一個(gè)項(xiàng)目從機(jī)會(huì)的提出到機(jī)會(huì)的實(shí)現(xiàn)，可以分為5個(gè)階段，每個(gè)階段的分界點(diǎn)以當(dāng)前階段的里程碑事件為標(biāo)志，這個(gè)里程碑就是項(xiàng)目階段決策點(diǎn)。

1）機(jī)會(huì)識(shí)別與評(píng)估階段。這是項(xiàng)目投資機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)過程的第一階段，主要通過全面了解項(xiàng)目價(jià)值實(shí)現(xiàn)的規(guī)模、成功的前提條件、風(fēng)險(xiǎn)及不確定性等開展機(jī)會(huì)的識(shí)別和評(píng)估，審核該階段的關(guān)鍵研究成果，對(duì)該階段是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)并進(jìn)入下一階段繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目做出決策。

2）概念選擇階段。一旦決策進(jìn)入該階段，就要對(duì)實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目機(jī)會(huì)的各種方案進(jìn)行全面研究比選，進(jìn)一步識(shí)別管理的技術(shù)和非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)入選方案的審核，決定推薦的優(yōu)化方案，經(jīng)決策機(jī)構(gòu)審批后，進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段。

3）方案定義階段。這個(gè)階段主要是對(duì)推薦的方案進(jìn)行初步技術(shù)設(shè)計(jì)，綜合考慮項(xiàng)目所在國的法律規(guī)范要求、技術(shù)工藝的先進(jìn)性和實(shí)用性、項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等，完成項(xiàng)目規(guī)格書等重要文檔，通過規(guī)定的強(qiáng)制性關(guān)鍵審核審計(jì)，在滿足股東投資預(yù)期的前提下，經(jīng)最高決策機(jī)構(gòu)的審批通過后，方可進(jìn)入實(shí)施執(zhí)行階段。其里程碑事件就是投資方宣布最終投資決定（FID），意味著項(xiàng)目通過前期的機(jī)會(huì)研究與論證，正式進(jìn)入投資建設(shè)階段。

4）實(shí)施執(zhí)行階段。依據(jù)投資方對(duì)項(xiàng)目整體的管控能力，通過不同的合同策略，在該階段完成項(xiàng)目從詳細(xì)設(shè)計(jì)到采購、建設(shè)、試車、交工的全部工作。

5）項(xiàng)目運(yùn)營階段。這是機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)過程的最后階段，標(biāo)志著最初的投資機(jī)會(huì)已從設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，開始了價(jià)值實(shí)現(xiàn)與增加的過程，項(xiàng)目進(jìn)入正式操作運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)股東投資預(yù)期。

前3個(gè)階段統(tǒng)稱為項(xiàng)目前期，重點(diǎn)任務(wù)是識(shí)別并最大化商業(yè)投資機(jī)會(huì)的價(jià)值，項(xiàng)目前期工作完成的深度（Front-end Loading）對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目前期通過細(xì)致深入的機(jī)會(huì)識(shí)別和方案設(shè)計(jì)，可將項(xiàng)目進(jìn)入后期執(zhí)行階段的各類不確定性降到最低，最大程度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投資價(jià)值（見圖1）。實(shí)施執(zhí)行階段的重點(diǎn)任務(wù)則是通過具體的施工組織活動(dòng)確保實(shí)現(xiàn)前期已識(shí)別的投資價(jià)值。

從項(xiàng)目最初的機(jī)會(huì)識(shí)別，按計(jì)劃進(jìn)行到最后的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)，必須對(duì)項(xiàng)目全生命周期5個(gè)階段實(shí)施有效管控，最終才能達(dá)到預(yù)期的投資目標(biāo)，為此應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作。

2　注重頂層設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目管理全生命周期的管控策略

項(xiàng)目管控的整體策略決定了項(xiàng)目成敗，項(xiàng)目高層決策者必須高度重視項(xiàng)目整體管控策略的制定，因?yàn)樗鼘⒅苯佑绊戫?xiàng)目前期工作是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并為項(xiàng)目后期的順利實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。大多數(shù)戰(zhàn)略性的決定都應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目選擇階段關(guān)閉之前做出。整體管控策略明確了項(xiàng)目的長期目標(biāo)、管控范圍和手段，是確保完成項(xiàng)目投資、管控風(fēng)險(xiǎn)、充分利用人財(cái)物資源、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資價(jià)值最大化的戰(zhàn)略保障。項(xiàng)目整體管控策略應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下兩個(gè)方面。

圖1　項(xiàng)目前期工作深度對(duì)項(xiàng)目最終結(jié)果的影響

2.1項(xiàng)目持續(xù)發(fā)展所需的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃

一個(gè)成功的項(xiàng)目需要對(duì)做什么和怎么做有一個(gè)長期戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，在頂層規(guī)劃中，要有眾多更詳細(xì)、更全面的下一級(jí)分解計(jì)劃給予支持。

1）設(shè)施與資產(chǎn)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。決策高層在計(jì)劃項(xiàng)目時(shí)就要制定一個(gè)覆蓋項(xiàng)目全生命周期的儲(chǔ)量資源、人力、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，包括對(duì)將來的擴(kuò)建、關(guān)停等提出戰(zhàn)略性規(guī)劃。根據(jù)筆者所在海外合資公司的具體情況，該規(guī)劃需每年審核，每兩年更新，這是公司制定5年規(guī)劃和年度工作計(jì)劃與預(yù)算的宏觀指導(dǎo)依據(jù)。

2）項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施規(guī)劃。詳細(xì)描述如何完成項(xiàng)目，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施規(guī)劃在定義階段必須完成。隨著項(xiàng)目從最初的識(shí)別進(jìn)入到定義、執(zhí)行階段，它越來越詳細(xì)具體，并用于檢查項(xiàng)目現(xiàn)狀，確保項(xiàng)目計(jì)劃、各項(xiàng)決定與當(dāng)前項(xiàng)目目標(biāo)一致，這個(gè)規(guī)劃也是團(tuán)隊(duì)溝通與決策的工具。對(duì)大型項(xiàng)目而言，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施規(guī)劃是眾多各自獨(dú)立的專業(yè)管理計(jì)劃的簡要匯總，其內(nèi)容包括項(xiàng)目范圍、實(shí)施策略、進(jìn)度、成本、組織機(jī)構(gòu)、合規(guī)與許可、風(fēng)險(xiǎn)管理、HSSE、采辦、質(zhì)量控制、運(yùn)行前準(zhǔn)備與審查、物流倉儲(chǔ)、人力資源、變更管理、信息技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、項(xiàng)目保證計(jì)劃、項(xiàng)目管理體系等。

3）運(yùn)行操作及保障規(guī)劃。該規(guī)劃用于確保項(xiàng)目建設(shè)設(shè)施及其設(shè)計(jì)與將來的運(yùn)行、維護(hù)、人員準(zhǔn)備等緊密結(jié)合，該規(guī)劃在選擇階段就應(yīng)同步開始。其主要內(nèi)容包括運(yùn)行準(zhǔn)備與保證、采辦、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、HSSE、操作運(yùn)行管理體系、操作成本等。

2.2項(xiàng)目成功實(shí)現(xiàn)所需的中短期核心管控策略

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目一開始時(shí)就要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面清晰的機(jī)會(huì)界定。一方面要明確項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)施范圍，另一方面要制定項(xiàng)目成功實(shí)現(xiàn)所需要的核心策略計(jì)劃，這些策略計(jì)劃應(yīng)隨著項(xiàng)目的不斷推進(jìn)，在每個(gè)階段性決策點(diǎn)或在項(xiàng)目發(fā)生重大變更時(shí)進(jìn)行更新完善。

1）利益關(guān)聯(lián)方管理計(jì)劃。利益關(guān)聯(lián)方管理計(jì)劃是對(duì)與項(xiàng)目有關(guān)系、有影響的內(nèi)外部利益關(guān)聯(lián)方的管理策略和管理方法。建立有效的利益關(guān)聯(lián)方管理計(jì)劃，旨在保證公司投資項(xiàng)目的有關(guān)信息能夠透明與開放，有助于利益關(guān)聯(lián)方表達(dá)期盼與關(guān)注，同時(shí)為項(xiàng)目決策層充分識(shí)別、討論與解決各方關(guān)注搭建溝通與互動(dòng)平臺(tái)。通過不斷的對(duì)話溝通，有助于理順各方關(guān)注，提高項(xiàng)目決策的水平，可以避免項(xiàng)目決策層因單方面強(qiáng)推某些方案或決策而給項(xiàng)目將來的執(zhí)行和生產(chǎn)運(yùn)營帶來非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

利益關(guān)聯(lián)方計(jì)劃主要包括：明確項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)和外界的關(guān)注和擔(dān)心，識(shí)別利益關(guān)聯(lián)方并根據(jù)其重要程度進(jìn)行優(yōu)先排序，對(duì)關(guān)鍵利益關(guān)聯(lián)方進(jìn)行深度分析和全面標(biāo)識(shí)，制定各類關(guān)聯(lián)方溝通策略。

2）項(xiàng)目路線圖。路線圖覆蓋上述項(xiàng)目發(fā)展5個(gè)階段，包括項(xiàng)目機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的主要因素（見圖2）。該路線圖要確定3個(gè)問題：項(xiàng)目各個(gè)階段需開展哪些活動(dòng)？誰來管控和承擔(dān)這些活動(dòng)？如何保證這些活動(dòng)和程序的質(zhì)量？路線圖實(shí)質(zhì)上是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目決策層之間合同關(guān)系的一部分，要在項(xiàng)目開始的最早期就要制定出來，并且根據(jù)項(xiàng)目界定內(nèi)容的變化而隨時(shí)更新。一般來說，路線圖中所包括的要素可以根據(jù)具體項(xiàng)目情況進(jìn)行必要的簡化，避免過度繁雜。

3）項(xiàng)目整體的合同策略。在一個(gè)大型油氣項(xiàng)目中，外部承包商提供的物資、設(shè)備和服務(wù)通常占據(jù)項(xiàng)目80%以上的投資費(fèi)用，對(duì)此，在項(xiàng)目伊始高層決策者就要為整體項(xiàng)目制定一個(gè)指導(dǎo)性的合同采辦策略。與單個(gè)的合同策略不同，整個(gè)項(xiàng)目的合同采辦策略需要對(duì)外包的各類工作進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，制定出適合該類工作任務(wù)的合同價(jià)格模式，例如總價(jià)合同、單價(jià)合同、人工時(shí)計(jì)費(fèi)合同、實(shí)報(bào)實(shí)銷合同等，綜合評(píng)判后制定出整體的合同采辦策略。

制定合同采辦策略時(shí)需要重點(diǎn)了解4個(gè)方面的內(nèi)容：現(xiàn)有市場能為項(xiàng)目做什么，市場競爭程度，項(xiàng)目所在地的政治與法規(guī)環(huán)境，當(dāng)?shù)鼗?。制定合同采辦策略可利用合同策略矩陣，主要針對(duì)服務(wù)（例如鉆井、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)輸后勤等）、材料物資、設(shè)備等做出矩陣。以海上氣田開發(fā)為例（見表1），根據(jù)劃分的4個(gè)分項(xiàng)工程，從設(shè)計(jì)到試運(yùn)8個(gè)不同階段，制定不同的合同策略。

為使合同實(shí)施的計(jì)劃更為具體，在整體項(xiàng)目的合同策略框架內(nèi)，需明確單個(gè)合同的實(shí)施方案。例如，采用何種合同類型，風(fēng)險(xiǎn)如何分擔(dān)與管控，合同付款機(jī)制，合同如

圖2　項(xiàng)目各階段路線圖模板

表1　海上氣田開發(fā)合同采辦策略矩陣

機(jī)會(huì)識(shí)別與評(píng)估概念選擇方案定義實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目運(yùn)營何管理，招標(biāo)與授標(biāo)計(jì)劃安排等。

4）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。通過建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)管理工具和量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控，確保投資項(xiàng)目以正確的方式做正確的事。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是做出正確決策的基礎(chǔ)，因此應(yīng)當(dāng)列入項(xiàng)目高層的管理日程。筆者所在的合資公司把項(xiàng)目所涵蓋的風(fēng)險(xiǎn)歸納為技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、組織、社會(huì)政治5個(gè)領(lǐng)域（見圖3）。其中，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要涉及項(xiàng)目技術(shù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，例如儲(chǔ)量預(yù)測、新技術(shù)使用、HSE等；經(jīng)濟(jì)性風(fēng)險(xiǎn)主要包括與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的高投資成本和操作成本，建設(shè)工期延誤、生產(chǎn)延期對(duì)財(cái)務(wù)融資投資回報(bào)帶來的風(fēng)險(xiǎn)等；商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括合同承包商提供服務(wù)與產(chǎn)品時(shí)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目運(yùn)行是否符合所在國的法律法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)；組織風(fēng)險(xiǎn)指的是項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)成員技能等帶來的風(fēng)險(xiǎn)；社會(huì)政治風(fēng)險(xiǎn)涉及項(xiàng)目在所在地國家的社會(huì)表現(xiàn)，例如對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、社區(qū)健康安全、土著、環(huán)境、當(dāng)?shù)鼗霉づc資源利用、稅收分配、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)、公司聲譽(yù)等的各種影響。

風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目不同階段各有側(cè)重。在項(xiàng)目早期，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是通過充分認(rèn)識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的各種研究成果，確保各相關(guān)決策正確；在定義及以后階段，風(fēng)險(xiǎn)管理則側(cè)重于避免工作走向錯(cuò)誤。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅指導(dǎo)人們規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，也幫助人們認(rèn)識(shí)和接受風(fēng)險(xiǎn)（見圖4）。

5）控制與保證計(jì)劃。針對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)成果完成質(zhì)量情況，通過制定一套系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管控程序與審核評(píng)價(jià)活動(dòng)，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的建議，為項(xiàng)目決策層提供準(zhǔn)確的決策依據(jù)?？刂婆c保證計(jì)劃是項(xiàng)目各個(gè)階段決策所必需的各專業(yè)工作、項(xiàng)目保證活動(dòng)和成果清單，包括設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、公司HSE管理體系及其他業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范提出的強(qiáng)制性要求。用于指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定一系列具體的項(xiàng)目管控活動(dòng)，以識(shí)別、保護(hù)并加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)后的投資價(jià)值，表明各級(jí)各類風(fēng)險(xiǎn)正在被項(xiàng)目所管控?？刂婆c保證計(jì)劃不僅最大限度地確保當(dāng)前項(xiàng)目的成功機(jī)會(huì)，也確保將其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳遞到后續(xù)項(xiàng)目中。一個(gè)透明的項(xiàng)目價(jià)值監(jiān)督、控制規(guī)劃可在每個(gè)階段性決策門前，為項(xiàng)目決策層提供全面準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

項(xiàng)目保證活動(dòng)主要包括，審計(jì)、審查、協(xié)查、價(jià)值提升活動(dòng)、基本質(zhì)量控制與保證5個(gè)層次。審計(jì)的目的是對(duì)照給定的標(biāo)準(zhǔn)程序來檢查項(xiàng)目某個(gè)領(lǐng)域的工作程序是否合規(guī)；審查是檢查所提供的受檢文檔或成果是否符合要求；協(xié)查是通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外的專業(yè)人員為項(xiàng)目提供專家意見和業(yè)內(nèi)最佳做法咨詢；價(jià)值提升活動(dòng)是利用已被證實(shí)行之有效的方法幫助項(xiàng)目增值；基本的質(zhì)量控制與保證則是項(xiàng)目每個(gè)內(nèi)部工作人員的職責(zé)。

圖3　項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類別劃分

圖4　項(xiàng)目不同階段的風(fēng)險(xiǎn)管理

3　關(guān)口前移，用有效方法保證并最大化項(xiàng)目投資價(jià)值

一般來說，“最大化項(xiàng)目投資價(jià)值”這一目標(biāo)，主要通過全生命周期的成本最低、項(xiàng)目建設(shè)投產(chǎn)時(shí)間最短、產(chǎn)能最大、抓住市場機(jī)會(huì)等來實(shí)現(xiàn)。決策層要權(quán)衡這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，尋求適合自身投資價(jià)值最大的動(dòng)因。在制定策略層面上，以下3種做法有助于保證和最大化項(xiàng)目投資價(jià)值。

3.1重視項(xiàng)目前期工作投入

在項(xiàng)目發(fā)展的5個(gè)階段中，前3個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目成功起著至關(guān)重要的作用。因此，項(xiàng)目決策者需要考慮在項(xiàng)目前期投入充足的時(shí)間、足夠數(shù)量的經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員，確保有效識(shí)別項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)價(jià)值的動(dòng)因，充分評(píng)估投資機(jī)會(huì)，存在的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，保證項(xiàng)目投資符合主要利益關(guān)聯(lián)方的目標(biāo)。分析很多項(xiàng)目實(shí)例發(fā)現(xiàn)，一旦項(xiàng)目失敗，大家往往把責(zé)任歸咎于后期的施工階段。根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，施工階段出現(xiàn)的大量問題往往是前3個(gè)階段工作質(zhì)量不高、深度不夠、準(zhǔn)備不充分所致。主要問題包括，前期投入的時(shí)間和資金不足、對(duì)項(xiàng)目成功實(shí)現(xiàn)的各個(gè)目標(biāo)模糊不清、風(fēng)險(xiǎn)未能正確及時(shí)地識(shí)別與管理，以及缺乏切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)此，可通過量化評(píng)估，做出該項(xiàng)目與同業(yè)競爭對(duì)手在同一項(xiàng)目階段的情況對(duì)比，讓投資者看到成功的可能性，并提出整改建議。

一是積極爭取政府政策資源，吸引創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)企業(yè)。2014年，Z公司與綿陽市科創(chuàng)園區(qū)政府簽署《共建中物院軍轉(zhuǎn)民孵化器協(xié)議》。2016年，Z公司與綿陽市科技局、綿陽市游仙區(qū)政府簽署《共建綿陽科技城軍民融合智能制造示范基地協(xié)議》，對(duì)入駐Z公司孵化器的企業(yè)房租實(shí)現(xiàn)兩免三減半的補(bǔ)貼。此外，入駐企業(yè)還可享受稅收減免、知識(shí)產(chǎn)權(quán)補(bǔ)貼以及科技項(xiàng)目優(yōu)先支持等優(yōu)惠政策，從而為孵化器入駐企業(yè)創(chuàng)造了良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，也增強(qiáng)了Z公司孵化器對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的吸引力。

3.2開展對(duì)標(biāo)管理

項(xiàng)目對(duì)標(biāo)管理包括3個(gè)層面。

1）項(xiàng)目“健康體檢”。為確保項(xiàng)目前期工作深度達(dá)標(biāo)，必須在項(xiàng)目前3個(gè)階段進(jìn)行“健康體檢”，該體檢不僅是將項(xiàng)目日?？己酥笜?biāo)與公司層面的指標(biāo)進(jìn)行比較，而且要對(duì)項(xiàng)目前期工作完成情況和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。這可以通過公司或集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)規(guī)定中的工具進(jìn)行。

2）成本和進(jìn)度保證審查。該審查由項(xiàng)目之外的專家進(jìn)行，對(duì)超過規(guī)定額度的大型投資項(xiàng)目，該審查必須在前3個(gè)階段的每一個(gè)階段末期進(jìn)行；對(duì)投資額較低的項(xiàng)目，該審查至少要在做出最終投資決定（FID）前的定義階段完成。

3）外部對(duì)標(biāo)。對(duì)超過公司設(shè)定的大型投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目定義階段末、最高決策層做出最終投資決定前，應(yīng)該聘請全球知名的項(xiàng)目分析公司（例如IPA公司），根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀進(jìn)行全方位對(duì)標(biāo)分析、量化評(píng)價(jià)，預(yù)測項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)質(zhì)性投資、開始施工建設(shè)后的項(xiàng)目投資、工期及其有效性，同時(shí)對(duì)影響項(xiàng)目成功的潛在問題提出整改建議。全球?qū)?biāo)主要評(píng)價(jià)5個(gè)指標(biāo)：項(xiàng)目前期工作深度指標(biāo)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)、項(xiàng)目管控指標(biāo)、價(jià)值提升貢獻(xiàn)率指標(biāo)和全生命周期投資有效性指標(biāo)。

3.3開展項(xiàng)目決策性保證審核活動(dòng)

1）項(xiàng)目管理保證?；顒?dòng)主要關(guān)注HSE、成本、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、合同采購、建設(shè)、運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)管理和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用等技術(shù)類因素。主要開展兩個(gè)保證活動(dòng)，一是一體化技術(shù)保證審核和成本進(jìn)度審核，這類審核發(fā)生在評(píng)價(jià)、選擇、定義階段的末期，是一個(gè)系統(tǒng)化的審查，主要關(guān)注項(xiàng)目整體的技術(shù)集成能力，確保該階段的技術(shù)研究和應(yīng)用程度達(dá)到成熟，并足以支持接下來的價(jià)值保證審核。二是成本和進(jìn)度保證審核。主要是評(píng)估前3個(gè)階段做出的項(xiàng)目投資和進(jìn)度估算的質(zhì)量和精度，同時(shí)通過定量的風(fēng)險(xiǎn)分析，找出影響投資與進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，為加強(qiáng)項(xiàng)目管控提供科學(xué)指導(dǎo)。審核結(jié)果將作為項(xiàng)目各階段末期價(jià)值保證審查（VAR）的必要條件。

2）項(xiàng)目價(jià)值保證審查（VAR）。主要通過對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、產(chǎn)能估算的全面深入審核，審查評(píng)估項(xiàng)目當(dāng)前階段的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)關(guān)鍵性指標(biāo)。例如，凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）、現(xiàn)金流等是否滿足股東要求，以決定項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行或終止，它關(guān)注的是非技術(shù)性因素。在進(jìn)入每個(gè)決策門之前，必須由項(xiàng)目外部專家組執(zhí)行獨(dú)立審查，向最高決策層提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作完成情況的客觀評(píng)價(jià)，幫助最高決策者識(shí)別和管理重大風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和不確定性，確認(rèn)各項(xiàng)工作質(zhì)量是否達(dá)到要求，提出是否可以進(jìn)入下一階段的決策建議（見圖5）。隨著項(xiàng)目的不斷深入，這些價(jià)值保證審查也越來越細(xì)致和準(zhǔn)確。尤其是項(xiàng)目做出最終投資決定（FID）之前的價(jià)值保證審查，對(duì)項(xiàng)目是否進(jìn)入實(shí)質(zhì)性投資建設(shè)至關(guān)重要。根據(jù)項(xiàng)目的投資額和重要性或復(fù)雜性，該審核可以由地區(qū)公司或集團(tuán)公司組織實(shí)施。

4　建立系統(tǒng)全面的項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理工具的標(biāo)準(zhǔn)化

全面識(shí)別項(xiàng)目管理涉及各個(gè)領(lǐng)域，筆者所在的合資公司將項(xiàng)目管理從全生命周期的角度細(xì)分為20個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理體系的全覆蓋（見圖6），這20個(gè)領(lǐng)域分別由3部分組成，通過全面、具體、細(xì)致的項(xiàng)目管理文件，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的全球標(biāo)準(zhǔn)化。

1）項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目管理所覆蓋的20個(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)需強(qiáng)制性執(zhí)行，這些是滿足企業(yè)和行業(yè)規(guī)范、國家法律法規(guī)的最低要求。標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定了項(xiàng)目在各個(gè)階段所必須執(zhí)行的相關(guān)活動(dòng)和要完成的各專業(yè)成果清單，這兩個(gè)方面是評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否具備繼續(xù)推進(jìn)的必要條件。雖然這20個(gè)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的規(guī)定完成動(dòng)作和工作成果各不相同，但都非常具體明確，指導(dǎo)性強(qiáng)。

圖5　項(xiàng)目各階段決策點(diǎn)路線

圖6　項(xiàng)目管理全領(lǐng)域

2）項(xiàng)目指導(dǎo)手冊。這是指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何用更為具體的手段、工具、方法，完成相關(guān)活動(dòng)與成果的標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊。它是根據(jù)多年的管理實(shí)踐和最佳做法總結(jié)出的一套實(shí)用做法、管理工具和模板，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)以上詳細(xì)的工作指導(dǎo)手冊來支持，確保這20個(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)按要求得到落實(shí)。

3）價(jià)值提升實(shí)踐。針對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)并提高項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值有顯著效果的13個(gè)方面，編寫管理提升活動(dòng)工作程序與方法，稱之為價(jià)值提升實(shí)踐。這些實(shí)踐活動(dòng)主要包括：標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格的選擇、合同與采購策略的研究制定、新建裝置設(shè)計(jì)等級(jí)研究、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、裝置的設(shè)計(jì)運(yùn)行率保證與可靠性、建設(shè)施工的可行性、價(jià)值工程、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、目標(biāo)成本、風(fēng)險(xiǎn)管理等。每個(gè)專項(xiàng)價(jià)值提升實(shí)踐對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)何時(shí)開展活動(dòng)、具體步驟、方法、手段、工具、效果評(píng)價(jià)、內(nèi)控與外部保證等都進(jìn)行了詳細(xì)的描述與規(guī)范。實(shí)施這些實(shí)踐活動(dòng)有助于項(xiàng)目在滿足預(yù)期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)與技術(shù)指標(biāo)。

本文提出的大型項(xiàng)目管控策略及其手段與方法，在位于澳大利亞的與殼牌合資的一個(gè)上下游一體化油氣項(xiàng)目中得到了很好的實(shí)踐，將風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)管理理念貫穿項(xiàng)目管控的各個(gè)領(lǐng)域，管控策略清晰、管控體系全面、管控手段科學(xué)，有效規(guī)避了項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了投資項(xiàng)目的科學(xué)決策。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王新紅, 姚震, 趙月峰. 控制與保證體系在大型LNG項(xiàng)目最終投資決策前的應(yīng)用[J]. 項(xiàng)目管理技術(shù), 2013, 11 (9): 93-98.

[2] Opportunity and Project Management Guide[R].Shell Exploration & Production.

改回日期：2016-02-17

編輯：王立敏

編審：周 勇

The research of control strategy for large projects

WANG Xinhong
(Lanzhou Petrochemical Company of CNPC)

Abstract：Тhе fivе рhаsеs оf full-рrосеss соntrоl(xiāng) in lаrgе рrоjесts inсludе орроrtunitу idеntifiсаtiоn аnd аssеssmеnt, соnсерt sеlесtiоn, sоl(xiāng)utiоn dеfinitiоn, еnfоrсеmеnt аnd рrоjесt ореrаtiоn. In оrdеr tо imрlеmеnt thе рrоjесt suссеssfullу frоm bеginning tо thе end, the three aspects should be emphasized: making plan for the top level design and setting up the life-cycle control strategy for the project management; paying attention to the last three stages of involvement and implementing effective approaches to protect and maximize the value of project; intensifying the basic work and building an all-inclusive project management system to achieve the standardization of project management tools.

Key words：large project; control strategy; project management; internationalization

收稿日期：2015-12-03