李卅立++路江涌

“世界上最大的零售商（如阿里巴巴），沒有自己的產(chǎn)品庫存；世界上最大的內(nèi)容提供商（如臉譜或微博），沒有自己出版的內(nèi)容；世界上最大的出租車公司（如Uber或滴滴打車），沒有自己的出租車；世界上最大的出租公寓（如Airbnb），也沒有自己的房子?！边@是網(wǎng)上流傳最廣的關于共享經(jīng)濟的描述。這段話和老子說的 “三十輻共一轂，當其無，有車之用。埏埴以為器，當其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當其無，有室之用”有異曲同工之妙。老子的話可以大致理解為：最有用的輪子，并不是全部布滿輻條；最有用的器皿，并沒有自己的實體內(nèi)容；最有用的屋子，并沒有用磚壘滿整個房間。這其實反映出了一種“空”的價值，一種無即是有、少即是多的哲學理念。所以，“空”價值的“空”，并不是“沒”（nothing），而是一種空明、無限豐富的境界（void）。

在經(jīng)典西方商業(yè)哲學中，很強調(diào)掌握資源的“實”價值。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們逐漸進入了共享經(jīng)濟時代，大家更看重誰的產(chǎn)品或服務能給用戶帶來價值，而不是資源需要掌握在誰的手里。正如老子說的：“故有之以為利，無之以為用?！薄坝小蹦芴峁┤吮憷?， 這里的“有”或資源的所有權只是強調(diào)一種利益的所在；“無”則發(fā)揮其價值，通過“空”價值的架構設計實現(xiàn)資源互享，才能利用有限資源去更好地提升產(chǎn)品對用戶的價值。

在這樣一個新的經(jīng)濟時代，很多傳統(tǒng)商業(yè)理念，尤其是以資源為主要導向的商業(yè)理論，已經(jīng)不再適用，或者已被顛覆。這就需要我們重塑共享經(jīng)濟時代的新戰(zhàn)略價值觀。

在這個價值觀體系下，企業(yè)應該以用戶的功用為主，以企業(yè)的資源為輔。如果說，英語中的價值（value）是一種基于擁有實體的價值（valid-value）， 那么，我們提出的新理念“空”價值，可以理解為“voilue”，即基于空間架設的“空”價值（void-value）。這種“空”價值，是企業(yè)在共享經(jīng)濟時代制勝的價值核心。

“空”價值戰(zhàn)略四要素

“空”價值在企業(yè)的戰(zhàn)略設計和執(zhí)行中體現(xiàn)出四個特點，我們將其稱之為“空”價值戰(zhàn)略四要素。企業(yè)只有駕馭了這四個要素，才能真正做到以虛擊實，無中生有。

要素 以用戶需求為主導

只有以用戶為導向來制定戰(zhàn)略，資源才能變“空”?！盁o之以為用”中的“用”，在這里我們可理解為產(chǎn)品對用戶的功用。沒有了“用”，“無”或“空”就沒有了意義。

“用”和“無”正好對應戰(zhàn)略管理學的兩大體系：資源基礎觀與用戶基礎觀。資源基礎觀與用戶基礎觀的核心差別在于：前者認為資源是異質(zhì)的，用戶需求是同質(zhì)的；而后者認為用戶需求是異質(zhì)的，但資源是同質(zhì)的。

在資源基礎觀的框架下，企業(yè)的競爭力需要通過不斷地去購買，積累獨特并有價值的資源來實現(xiàn)。但用戶基礎觀則認為，企業(yè)的核心是需要解決用戶的痛點，為用戶創(chuàng)造價值，而企業(yè)資源則可以通過多種渠道代償。

資源基礎觀和用戶基礎觀對企業(yè)價值的影響，可以簡要用圖1和圖2表示。

在圖1中，企業(yè)的價值取決于企業(yè)掌握的資源。由于強調(diào)資源的異質(zhì)性，企業(yè)努力在供需產(chǎn)業(yè)鏈上取得適合自己的定位，并依靠控制資源的廣度和利用資源的效率取得企業(yè)的“實”價值。

在圖2中，企業(yè)的價值取決于企業(yè)撬動共享資源和滿足用戶需求的能力。由于強調(diào)需求的異質(zhì)性，企業(yè)努力探索滿足差異化的用戶需求。其滿足用戶需求的能力，來自于企業(yè)利用自身有限的資源撬動無限的外部資源的能力。企業(yè)在成長過程中，不斷優(yōu)化自身（有限的）資源（圖2中三角形的寬度），提升自身能力（圖2中三角形的高度），并調(diào)整在企業(yè)、在用戶需求和外部資源間的位置和角色，以自身為支點，憑借更大的“格局”創(chuàng)造更大的企業(yè)“空”價值。

在當今的競爭環(huán)境下，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的普及，企業(yè)資源獲取方式和渠道越來越透明化，很多以前十分重要的企業(yè)資源開始同質(zhì)化。比如，如果一個初創(chuàng)企業(yè)有了一個好的用戶痛點解決方案，可以通過風險投資獲得企業(yè)所需的資金、渠道和人脈。這些技術上的進步和商業(yè)環(huán)境的變化，為以用戶價值為主導，追求“空”價值的企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

資源基礎觀用通俗語言可以概括為 “沒有金剛鉆，別攬瓷器活” 。有了資源，就不愁用該資源去解決問題。用西方的一句俗語來說，就是“有了錘子， 看到什么都是釘子”。

但以用戶為主導的戰(zhàn)略模式可以稱得上是，“沒有瓷器活，白拿金剛鉆”。它鼓勵一個企業(yè)，先去尋找發(fā)掘用戶是不是需要瓷器活和需要什么樣的瓷器活，再去發(fā)現(xiàn)用什么樣的金剛鉆能更好地解決用戶具體需求。如果真的沒有金剛鉆，還可以借。這正是共享經(jīng)濟的核心。

在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉型中，很多企業(yè)都已經(jīng)喊出了以用戶價值為核心的口號。但真正能夠把用戶需求融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的并不多。海爾就是一個圍繞用戶需求重新設計戰(zhàn)略的企業(yè)。海爾的“人單合一”中最重要一環(huán)是自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體的特點可以用“事業(yè)無限，人員有限”這八個字概括。如果用一種封閉的態(tài)度來看待有限的資源，那么其所創(chuàng)造的價值也是有限的。如何能將事業(yè)無限？這正需要海爾創(chuàng)新性地用一種“空”戰(zhàn)略來重新構建有限的資源，將其價值放大。比如，海爾開發(fā)在線平臺來取代龐大的運送車隊，通過在平臺上規(guī)劃每天的送貨計劃，讓擁有送貨車輛的用戶利用這個平臺競標訂單，為海爾產(chǎn)品的購買者送貨。這個共享模式成功的核心，正如《海爾轉型：人人都是CEO》（曹仰峰著）一書中所說：在海爾的國際商社，一共80多人，然而一年的銷售收入能夠達到120億，平均每人1.5億。為什么有限的人員規(guī)模能夠做出“無限的事業(yè)”來，其秘訣就是用顧客的需求來換取和整合資源。

只有把用戶的追求當作企業(yè)的追求，企業(yè)才能通過共享經(jīng)濟的模式跳出所擁有資源的局限性，從而取得更大的“空”價值。

要素 打造“空”格局

格局決定成敗。這里的“空”格局，是指與“空”價值戰(zhàn)略相匹配的組織架構和能實現(xiàn)“空”價值的大格局。正如老子所說，留了門窗和室內(nèi)空間的房屋才有用，而房屋內(nèi)空間大小、形狀以及能產(chǎn)生的價值是由房屋框架所決定的。

近年來興起的概念，如平臺或者生態(tài)圈，也都是在強調(diào)一個企業(yè)戰(zhàn)略格局的重要性。然而單單強調(diào)平臺，可能并不能更好地幫助企業(yè)把握空間概念。因為即便是多邊平臺，也只停留在二維空間。在當今的競爭中，很多企業(yè)是做著跨平臺或多平臺的布局，這些平臺存在著重疊。然而如果只用生態(tài)圈來描述的話，這種布局設計又變得有些泛泛，不好進一步利用工具來幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略空間形象化。更準確地說，企業(yè)的格局可以更準確地描繪為類似于分子結構的結點架構，只有在多層面上立體地把握關鍵結點布局，企業(yè)才能更好地制定架構與格局。

北京洛可可科技有限公司的發(fā)展過程，體現(xiàn)了用戶需求導向和格局的重要性。洛可可2004年成立的時候，只有一名設計師。2015年底，已經(jīng)發(fā)展成有近800位設計師的國際創(chuàng)新設計集團。與傳統(tǒng)企業(yè)的事業(yè)部結構不同，洛可可采用6+1的細胞模式組織設計師，采用細胞鏈和細胞群模式打造組織架構，以滿足用戶多樣化的需求。在發(fā)展到一定規(guī)模后，雖然企業(yè)資源更加獨特和有價值，但洛可可創(chuàng)始人賈偉發(fā)現(xiàn)無論公司發(fā)展有多快，總是趕不上用戶需求的變化；而如果繼續(xù)傳統(tǒng)的擴大企業(yè)規(guī)模和把更多資源內(nèi)部化的方式，洛可可可能很快會患上大企業(yè)病。為此，洛可可采用更為開放的企業(yè)架構，著手打造創(chuàng)客孵化平臺（可可豆）和創(chuàng)客聚集平臺（洛客），以企業(yè)強大而獨特的設計能力和大量用戶需求為支點，撬動廣大的設計師資源（Design），以滿足中國制造轉型升級（Business）和消費者個性化需求（Customer）的巨大市場，打造全新的創(chuàng)新設計格局（CBD）模式。

正如海爾和洛可可一樣，許多企業(yè)正在拋棄傳統(tǒng)的以獲取資源為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，轉而通過優(yōu)化企業(yè)核心能力，調(diào)整企業(yè)結構，開放企業(yè)邊界，打造更大的和全新的戰(zhàn)略格局。

一個企業(yè)能夠合理地制定其戰(zhàn)略格局，才能用有限的資源撬動多方利益來整合更大的資源，也才可能在共享經(jīng)濟時代獲得成功。

例如，當人們還在追求電子商務的時候，馬云已經(jīng)開始為建立互聯(lián)網(wǎng)金融帝國布局；當人們還在驚訝為什么Facebook以近200億美金去購買一個Whatapp時，F(xiàn)acebook已經(jīng)開始基于無線互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)打造一個覆蓋用戶生活的全息生態(tài)系統(tǒng)。

只有框架搭得好、格局足夠大，企業(yè)所能產(chǎn)生的“空”價值才會更大化。這正如圍棋的布局，只有高屋建瓴，在空間上占領制高點，才能更好地為在中盤博弈取勝奠定先機。

要素 基于機會成本 制定戰(zhàn)略

機會成本是經(jīng)濟理論中的一個重要概念。正如諾貝爾經(jīng)濟獎得主科斯聲稱的那樣：“機會成本似乎是在解決商業(yè)問題中唯一有用的概念，因為它強調(diào)經(jīng)理人的其他選擇?！?/p>

但機會成本概念在商業(yè)領域出現(xiàn)得并不是很多，其中的一個主要原因是，機會成本是一個“虛”成本，不像固定成本和變動成本那樣可以清晰地衡量。

然而，在共享經(jīng)濟時代，產(chǎn)品或服務提供者和用戶的決策，更多是基于對機會成本的考慮。例如，Airbnb的大多數(shù)住宿提供方的運營成本，并不一定見得要比傳統(tǒng)連鎖酒店的運營成本低，但Airbnb住宿提供方的機會成本遠遠低于連鎖酒店。這是因為，Airbnb住宿提供方如果改變主意，選擇不再利用家里的空房間接待房客，他們幾乎沒有任何經(jīng)濟損失。也就是說，機會成本接近于零。然而，傳統(tǒng)賓館由于需要支付員工工資和基本運營費用，所以出現(xiàn)空閑房間的機會成本很高。

在Airbnb平臺的另一邊是用戶需求的多樣性： 很多旅客可能更喜歡住在當?shù)厝说募依铮员愀昧私猱數(shù)氐娘L土人情。共享經(jīng)濟的實質(zhì)，可以理解為是一個多需求、多供給的資源配置系統(tǒng)。這個系統(tǒng)非常類似于李嘉圖在《政治經(jīng)濟學及賦稅原理》提出的基于比較優(yōu)勢原理的貿(mào)易體系。在這個體系中，共享經(jīng)濟參與者之間，并沒有傳統(tǒng)意義上那種基于先進技術或服務而產(chǎn)生的絕對優(yōu)勢，而更傾向于一種基于機會成本考慮的比較優(yōu)勢。換句話說，在共享經(jīng)濟平臺上，人們可以蘿卜白菜各有所愛，參與者之間沒有必要進行直接的、同質(zhì)化的紅海競爭。

機會成本在當前經(jīng)濟中的重要性，也可以通過下面這個例子來體現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)成功者當中，年輕人創(chuàng)業(yè)成功的例子非常多。例如，當年的比爾·蓋茨、喬布斯，現(xiàn)在的扎克伯格、馬化騰，等等。然而，這個現(xiàn)象中有一個謎題，就是：年輕人因其在資源、人脈、行業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)洞察力等方面的積累和年長者相比都有明顯差距，但他們?yōu)槭裁春孟窀軌騽?chuàng)業(yè)成功呢？

研究表明，年輕人的最大優(yōu)勢就是他們的機會成本更低，使得他們敢于一搏，敢為天下先。明顯的例子是：比爾·蓋茨、喬布斯、埃隆·馬斯克等輟學創(chuàng)業(yè)者都是通過輟學，降低了自己創(chuàng)業(yè)的時間機會成本。

要素 學會放棄

基于機會成本決策的主要意義，是企業(yè)為了更好地創(chuàng)造用戶價值而進行選擇。這個選擇過程意味著一定要學會放棄，只有舍才有得。

這種少即是多、舍即是取的哲學理念，并不是中國僅有的。有人曾經(jīng)問米開朗基羅，你如何能制造出如此美麗的塑像？他的回答是，我只是將那些不美麗的部分去掉了。惠普總裁梅格·惠特曼也說過，戰(zhàn)略既是加法更是減法。

在共享經(jīng)濟時代，明確什么可以做、什么不要做，不但可以幫助一個企業(yè)理清自身戰(zhàn)略定位，還能更好地幫助企業(yè)在多維競爭當中取得優(yōu)勢。比如，360放棄在收費這一維度上的競爭，從而獲得了更大的市場。豬八戒網(wǎng)放棄了傭金這個維度，從而獲得了更大的延展空間。

進一步講，放棄就是為了獲取更大的機會去共享。這一點在計算機軟件行業(yè)當中體現(xiàn)得十分明顯，很多軟件公司都會采取開源的方式去鼓勵其他的編程者參與協(xié)助，來擴大自己軟件的應用和價值。

近些年， 很多制造業(yè)者也開始以這種開源的方式，來擴大技術的共享。2014年6月12日，特斯拉公司首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克發(fā)布了一篇名為《我們的專利現(xiàn)在屬于你們了（All Our Patents Are Belong To You）》的博文，開啟了對其電動汽車專利開源的時代。雖然這一舉措十分有爭議，但在隨后的一周內(nèi)， 該公司的股票上漲近10%，從206美元上漲到229美元。特斯拉通過放棄自己專利的形式，來鼓勵其他充電設備制造商與之合作，從而更快地推進技術發(fā)展，實現(xiàn)共贏。這就是一種舍即是得的體現(xiàn)。

正如武俠小說中周伯通的空明拳和張三豐的太極劍法等武學最高境界，需要習練者先把自己以前所形成的理念范式拋棄掉，才能應對萬般變化的環(huán)境。在當前動態(tài)多變的競爭環(huán)境中，商業(yè)戰(zhàn)略的最高境界也是需要追求“空”價值，以用戶為導向，構建更大的格局，并通過降低機會成本，進行戰(zhàn)略選擇，進而創(chuàng)造新的用戶需求和價值，真正做到“無”中生有。

李卅立：美國南卡羅萊納大學摩爾商學院（Moore School of Business）副教授

路江涌：北京大學光華管理學院教授