向民

摘 要：企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈增值主線，對內(nèi)強(qiáng)管理，對外擴(kuò)大銷售，最終實(shí)現(xiàn)管理水平和效益提升。文章對價(jià)值增值目標(biāo)管理進(jìn)行了分析，并對其在水務(wù)企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了淺要的探討。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)鏈；增值目標(biāo)管理；對標(biāo)管理；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）15-0040-03

1 概 述

價(jià)值增值目標(biāo)管理是優(yōu)化企業(yè)管理的一種管理行為，它通過對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行系統(tǒng)性分析，以管理大數(shù)據(jù)評估和測量各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，并以此尋找企業(yè)優(yōu)化資源配置，有效降低成本，擴(kuò)大對外經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)效益提升的方向[1]。當(dāng)前石化行業(yè)面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，越是嚴(yán)峻的形勢，越要求企業(yè)提升管理精度，擴(kuò)大創(chuàng)效幅度。

作為國有大型企業(yè)，如何在百花齊放、復(fù)雜多變的市場環(huán)境下屹立不倒，是石化企業(yè)迫切需要研究的一個(gè)重要課題。開展價(jià)值增值目標(biāo)管理，建立在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈全過程管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有利于培養(yǎng)企業(yè)對市場的適應(yīng)性，激發(fā)企業(yè)在市場發(fā)生變化的環(huán)境下的抗壓性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供保障。巴陵石化在2015年推行的增值目標(biāo)管理工作，經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，取得了突出效果，其中的公用工程單位——供排水事業(yè)部，作為輔助單位，更是在其中取得了巨大成績。

該事業(yè)部轄管：3個(gè)生化車間、主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)裝置污水的達(dá)標(biāo)處置；3個(gè)供水車間，主要負(fù)責(zé)清水的供應(yīng)，包括公司及地方部分片區(qū)生產(chǎn)水和生活水；1個(gè)聯(lián)合車間，主要負(fù)責(zé)其他單位原材料石灰乳的生產(chǎn)供應(yīng)及清水供應(yīng)的經(jīng)營收費(fèi)工作。以下以巴陵石化的公用工程單位——供排水事業(yè)部為例，采集2015年1～10月份管理數(shù)據(jù)，對如何開展價(jià)值增值目標(biāo)管理作出簡要分析。

2 價(jià)值增值目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵

將企業(yè)創(chuàng)效焦點(diǎn)集中在增值目標(biāo)管理上，打開產(chǎn)業(yè)鏈，以持續(xù)改進(jìn)為抓手，強(qiáng)化“兩線”管理，對內(nèi)優(yōu)化過程控制，強(qiáng)煉筋骨，不斷擴(kuò)大過程增值，對外擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，提升市場增值幅度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

通過“兩線”式價(jià)值增值目標(biāo)管理解構(gòu)圖，如圖1所示，可以清晰地看出整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營創(chuàng)效模式。

3 價(jià)值增值目標(biāo)管理的主要做法

3.1 細(xì)致數(shù)據(jù)分析，明確增值目標(biāo)

增值目標(biāo)管理能否達(dá)到預(yù)期效果，決定因素之一在于對之前的數(shù)據(jù)收集、整理與分析工作是否足夠細(xì)致。

通過對產(chǎn)業(yè)鏈全過程進(jìn)行多維度的分析，識別出各項(xiàng)工作中存在五個(gè)方面的主要問題。

3.1.1 管理水平不高

突出表現(xiàn)人員認(rèn)識不到位、未建立負(fù)責(zé)人制、職責(zé)分工不明確、過程控制不嚴(yán)不細(xì)、持改工作“三人行”、內(nèi)訓(xùn)力量不足、正激勵(lì)機(jī)制作用沒有充分發(fā)揮等。

另外由于該單位在2014年實(shí)現(xiàn)了污水系統(tǒng)和新鮮水系統(tǒng)的水務(wù)重組，由此帶來的管理水平不一致、文化不統(tǒng)一也對增值創(chuàng)效工作的推進(jìn)帶來一定的阻力和消極因素。

3.1.2 能物耗差距大

該單位能耗主要為電耗，物耗主要為三個(gè)生化車間的“三劑”消耗。問題突出表現(xiàn)在為計(jì)量系統(tǒng)的不完善，多處數(shù)據(jù)存在一定偏差，用能管控難度較大。

三個(gè)生化車間在主要三劑上的類別和用量相差極大，造成成本消耗上的巨大差距，見表1。

3.1.3 農(nóng)水收費(fèi)困難

在農(nóng)水收費(fèi)方面，受歷史因素影響，地方零星用戶缺乏繳費(fèi)用水和節(jié)約用水意識，私拉亂接問題突出，有償用水推進(jìn)難度極大，造成效益流失日益嚴(yán)重，2010年至2013年，農(nóng)水損耗基本上以每年100萬t的趨勢逐年遞增，2013年和2014年雖然采取了一定措施有效了遏制了這一趨勢，并且有所減少，但要在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大農(nóng)水收費(fèi)，難度成倍增加。

通過對以上基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析，該單位明確了在節(jié)能降耗與農(nóng)水增收方面存在較大的增值空間，并以此作為增值工作的主抓路線，擬定了全年增值創(chuàng)效900萬元，力爭1 000萬元的增值目標(biāo)。

3.2 制定改進(jìn)措施，推進(jìn)增值創(chuàng)效

在推進(jìn)產(chǎn)品鏈增值目標(biāo)管理的過程中，該單位主要采取了以下措施，如圖2所示。

3.2.1 強(qiáng)宣傳，轉(zhuǎn)觀念，造氛圍

通過各類會(huì)議、培訓(xùn)，深入開展法律法規(guī)、政策制度宣貫，加強(qiáng)形勢任務(wù)教育，大大激發(fā)了員工責(zé)任感，促使廣大干部職工的觀念從原來的對企業(yè)運(yùn)營發(fā)展漠不關(guān)心、認(rèn)為事不關(guān)己轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)受益我受益，企業(yè)虧損我失益”，深刻認(rèn)識到優(yōu)化過程管理、擴(kuò)大經(jīng)營創(chuàng)效是關(guān)系到員工切身利益的大事，形成了“人人抓指標(biāo)落實(shí)、個(gè)個(gè)抓過程優(yōu)化”的良好氛圍。

3.2.2 定策略，推持改，重落實(shí)

該單位以持改工作為抓手，分別采取有針對性的措施推進(jìn)節(jié)能降耗和農(nóng)水增收工作。

①嚴(yán)格用能管控。加強(qiáng)了生產(chǎn)用能和非生產(chǎn)用能管理。

一是切除江邊魚塘、歐仕頓商業(yè)會(huì)所和滿江紅茶樓等處無序外供用能，堅(jiān)決杜絕“電耗子”，追繳郵局及安居大道相關(guān)鋪面拖欠水費(fèi)，云溪自來水公司破天荒地補(bǔ)交水費(fèi)4萬余元；

二是規(guī)范內(nèi)部用能管理，要求辦公場所“人走電斷”，曾因某辦公室空調(diào)徹夜開啟對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核，對該單位單身樓實(shí)施收費(fèi)管理，制定限額和超額收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)相關(guān)人員養(yǎng)成節(jié)約用電的習(xí)慣；

三是完善和改進(jìn)計(jì)量系統(tǒng)，校準(zhǔn)和增設(shè)計(jì)量儀表20余處（其中七里山供水車間采取校正表計(jì)等措施，將外供水損耗，由原來的15%降低到7.2%），定期對能耗波動(dòng)情況進(jìn)行分析，不斷增強(qiáng)能耗受控力度。

②規(guī)范“三劑”管理。

一是以水務(wù)競賽、小指標(biāo)競賽等活動(dòng)為載體，組織開展對標(biāo)，明確行業(yè)內(nèi)及總部范圍內(nèi)的先進(jìn)標(biāo)桿，全面分析主、客觀差距，明確改進(jìn)方向。組織開展現(xiàn)場對標(biāo)，學(xué)習(xí)、交流在“三劑”管理上的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，并從降耗優(yōu)勝單位抽調(diào)人員到其他車間現(xiàn)場指導(dǎo)“三劑”降耗工作。

二是主動(dòng)加強(qiáng)與公司相關(guān)部門的溝通，開展技術(shù)交流，打破獨(dú)家采購，從類別、品牌、性價(jià)比角度考慮，實(shí)現(xiàn)“三劑”采購的優(yōu)化和統(tǒng)一性，如：尋找價(jià)優(yōu)、高效的“三劑”替代原有的高價(jià)“三劑”。

三是在滿足公司提出的“將水處理裝置比照化工生產(chǎn)裝置進(jìn)行管理”、保證出水合格的前提下，大膽摸索在不同指標(biāo)下的藥劑最適宜投加量，創(chuàng)造性地提出了將原來的固定量添加改為非常規(guī)減量添加的思路，優(yōu)化“三劑”投加，并積極組織效果評估。如：對鷹山生化車間利浦罐清理檢修，提高生化污水進(jìn)行深度處理效果，避免系統(tǒng)受到?jīng)_擊，降低活性菌酶使用量；云溪生化車間檢修深度處理裝置儀表風(fēng)泄露點(diǎn)、供風(fēng)管道，提高曝氣效率以及“三劑”使用效果，減少了“三劑”消耗。

③推進(jìn)農(nóng)水整治。

一是加強(qiáng)走訪，積極開展“水是商品”、“節(jié)約用水”宣傳，如由該單位團(tuán)委聯(lián)手聯(lián)合車間共同組織開展了永濟(jì)鄉(xiāng)節(jié)水宣傳志愿者活動(dòng)等。

二是加強(qiáng)巡管，從嚴(yán)整治管網(wǎng)周邊私拉亂接現(xiàn)狀，如事業(yè)部與地方政府相關(guān)責(zé)任人召開農(nóng)水現(xiàn)狀匯報(bào)會(huì)，使農(nóng)水整治工作獲得地方政府支持，多渠道溝通強(qiáng)行切除永濟(jì)鄉(xiāng)周邊不正當(dāng)用水管線。

三是借管道維護(hù)之機(jī)分段開展水損分析，在公司指導(dǎo)下加強(qiáng)與地方政府和用戶的溝通，反復(fù)對接、據(jù)理力爭，在達(dá)成一致意見后，按照公司農(nóng)水“減量增收”的思路，推行“智能水表計(jì)量，階梯水價(jià)收費(fèi)”舉措，整體策劃，長遠(yuǎn)規(guī)劃，先易后難，區(qū)別對待，分步實(shí)施，各個(gè)突破。

目前已與道仁磯、永濟(jì)鄉(xiāng)等地簽署協(xié)議并實(shí)現(xiàn)有償供水。作為擴(kuò)大市場方面的嘗試，城南供水也逐漸走入正軌，為全面規(guī)范農(nóng)水經(jīng)營收費(fèi)工作、打開新局面開了好頭。

3.3 完善考核機(jī)制，用活經(jīng)濟(jì)杠桿

為確保順利推進(jìn)產(chǎn)品鏈價(jià)值增值目標(biāo)管理，事業(yè)部結(jié)合實(shí)際，完善了產(chǎn)品鏈價(jià)值增值管理績效考評體系，在靈活運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制方面，設(shè)置了持改排名獎(jiǎng)、價(jià)值增值獎(jiǎng)、超額增值獎(jiǎng)三大獎(jiǎng)勵(lì)類別，引導(dǎo)和激勵(lì)各單位自覺投入增值創(chuàng)效工作。

3.3.1 持改排名獎(jiǎng)

制定持改工作考評細(xì)則，在每月的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核中，從領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)、平臺開放、持改體系、工作主動(dòng)性、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、宣傳力度、推廣情況等七個(gè)方面對各基層單位持改工作推進(jìn)情況進(jìn)行打分考評，車間排名前一、二名的分別給予1 500元和1 000元獎(jiǎng)勵(lì)（后期為1 000元和800元），對科室排名第一的給予1 000元獎(jiǎng)勵(lì)（后期為800元）。將持改工作和增值目標(biāo)完成情況作為科級干部績效考核重點(diǎn)，不僅獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，每月還由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行點(diǎn)評。此舉正向激勵(lì)了各車間、科室“一把手”對持改工作的重視力度和員工參與度。

3.3.2 價(jià)值增值獎(jiǎng)

公司按過程增值額的4%比例給該單位兌現(xiàn)增值獎(jiǎng)勵(lì)。該單位將其中一半用于獎(jiǎng)勵(lì)車間增值工作，另一半用于獎(jiǎng)勵(lì)對增值工作起支持、配合作用的科室。根據(jù)各車間完成增值空間大小和增值的難度設(shè)置難度系數(shù)，見表2。

對持改工作有突出貢獻(xiàn)，如提出了有建設(shè)性意見方案，配合完成持改重點(diǎn)工作，開發(fā)新管理思路、新工具并能有效推廣等相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3.3 超額增值獎(jiǎng)

自3月份起，該事業(yè)部對原來的月獎(jiǎng)的核算模式進(jìn)行調(diào)整，從公司下發(fā)的月獎(jiǎng)總額中劃取1/4（約4萬元左右）作為各單位增值目標(biāo)完成情況的獎(jiǎng)金。在對事業(yè)部增值目標(biāo)進(jìn)行分解后，按照各單位增值目排設(shè)進(jìn)度，根據(jù)各車間管理基礎(chǔ)和現(xiàn)狀設(shè)定難度系數(shù)，計(jì)算基本獎(jiǎng)勵(lì)。

完成基本增值目標(biāo)，進(jìn)行基本獎(jiǎng)勵(lì)；實(shí)現(xiàn)超額增值的，按照超額值一定比例（核定為2.5%）予以獎(jiǎng)勵(lì)；未完成，按同樣的比例予以扣罰；以年為計(jì)獎(jiǎng)周期，按月累計(jì)核算，見表3。

此舉較好地實(shí)現(xiàn)了月獎(jiǎng)與增值目標(biāo)完成情況的對接。

4 價(jià)值增值目標(biāo)管理的實(shí)施效果

4.1 超額完成了年度增值創(chuàng)效目標(biāo)

作為石化企業(yè)的公用工程單位，該單位并非該公司主要?jiǎng)?chuàng)效單位，在產(chǎn)值只有1億元的前提下，實(shí)現(xiàn)了增值超千萬的業(yè)績，是公司直屬單位中增值比例最高的單位。通過開展增值目標(biāo)管理，1～10月份事業(yè)部實(shí)現(xiàn)增值創(chuàng)效1 200余萬元，超額完成了900萬元的年度增值目標(biāo)，見表4。

其中能耗同比節(jié)約175.3萬元，物耗（主要為“三劑”）同比節(jié)約672萬元（僅鷹山生化就節(jié)約達(dá)326萬元，降幅為47%），見表5。

在上游事業(yè)部減排、清水供應(yīng)減量的情況下，成功與道仁磯、永濟(jì)鄉(xiāng)、城南簽訂供水協(xié)議，農(nóng)水收費(fèi)比年度計(jì)劃進(jìn)度超收3萬元。此舉也為圓滿完成年度效益目標(biāo)奠定了良好基礎(chǔ)。

4.2 較大幅度地提升了精益化管理水平

圍繞節(jié)能降耗和農(nóng)水收費(fèi)兩條效益主線，該事業(yè)部在持改理念作用下，進(jìn)一步理順了職責(zé)，完善了制度體系，夯實(shí)了“三基”工作，并且通過互助協(xié)作、共享成果，促進(jìn)了內(nèi)部管理文化融合，形成了共同進(jìn)步、互惠互贏的良性競爭氛圍，隊(duì)伍凝聚力、戰(zhàn)斗力大大增強(qiáng)。

通過推行“問題看板”和“開放式問題平臺”雙流程工作機(jī)制，強(qiáng)化考核問責(zé)，有效地促進(jìn)了各項(xiàng)工作閉環(huán)管理，安全管理、環(huán)保達(dá)標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)、經(jīng)營創(chuàng)效、深化改革、隊(duì)伍穩(wěn)定等各項(xiàng)工作均取得較大進(jìn)展，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)、狠抓工作落實(shí)在事業(yè)部內(nèi)部已蔚然成風(fēng)，整體管理水平大幅提高。

4.3 彰顯了高度負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象

在持改工作的推動(dòng)下，各項(xiàng)工作成效突出，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)及各主管部門的一致認(rèn)可，該單位在公司持改工作位居第一梯隊(duì)，并通過增值管理有效地分擔(dān)了企業(yè)在扭虧脫困方面的壓力，同時(shí)由于增值目標(biāo)管理對安全環(huán)保工作的積極作用，即使在“史上最嚴(yán)”環(huán)保法下，該單位依然有效地保證了外排水質(zhì)合格，為企業(yè)贏得了巨大的社會(huì)和環(huán)境效益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 艾森·拉塞爾.麥肯錫方法[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.