王奇

你是否看過《狼圖騰》這部影片？

狼藏匿在碎石洞窟中，馳騁在藍(lán)天碧草間，咬著冷冷的牙，在日月星辰之下長(zhǎng)嘯。

狼冒著被馬蹄踢死的危險(xiǎn)，在馬群中肆意撲咬。

狼在人的獵槍下從不放慢奔馳的速度。頑強(qiáng)的奔跑，是它們對(duì)外來文明的對(duì)抗。

茫茫草原，惡劣的自然環(huán)境，沒有拼搶和奔跑，沒有協(xié)作與攻擊，狼無處生存。

草原上的生物嚴(yán)格遵循食物鏈的邏輯——黃羊以草為生，但黃羊多成災(zāi)，草原就會(huì)變成沙漠。狼以黃羊?yàn)橹魇?，但從不打盡殺絕，留著來年還有得可吃。如此循環(huán)，繁衍生息。

商業(yè)社會(huì)中，企業(yè)對(duì)食物鏈上下端的爭(zhēng)奪也是如此，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為慘烈。在這個(gè)比拼速度的時(shí)代，在這個(gè)贏家通吃的時(shí)代，沒有拼搶的精神，沒有狼性的撲咬勁兒，沒有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，立足商界毫無希望。

本期對(duì)話嘉賓探路者集團(tuán)文化及人力資源副總裁王博，聽他如何為這家傳統(tǒng)零售型企業(yè)的轉(zhuǎn)型譜寫一曲狼文化變奏曲。

轉(zhuǎn)型需要文化迭代更新內(nèi)驅(qū)力

關(guān)鍵點(diǎn)：拼搶

記者：企業(yè)的價(jià)值設(shè)計(jì)是企業(yè)的文化和使命的核心，這種價(jià)值設(shè)計(jì)是對(duì)名利、世界、金錢的看法。研究發(fā)現(xiàn)，一些能夠做得長(zhǎng)久的企業(yè)，大部分的內(nèi)心離錢很遠(yuǎn)，離事業(yè)很近，這可能是因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)烈的使命感。美國(guó)著名品牌耐克之所以能夠在市場(chǎng)上長(zhǎng)盛不衰，是因?yàn)槠湮幕c使命目標(biāo)明確——“享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂趣”。作為集團(tuán)文化及人力資源副總裁，您認(rèn)為，支撐著探路者這家傳統(tǒng)零售企業(yè)一路走來的精神支柱是什么？

王博：前幾天早上，我看到一幅畫。在那么厚的雪地上，有一群狼跑過來，在狼群最前方的，是一匹頭狼，它在用自己的身體為整個(gè)狼群開辟出一條能夠奔跑的路。這匹頭狼給了我很深刻的印象：得有人擁有這種永不放棄的精神，瞄準(zhǔn)獵物，率先發(fā)起攻擊。

最近在探路者集團(tuán)內(nèi)部，形成了一股思潮，這股思潮就來源于我們對(duì)狼性文化的青睞。之所以將狼作為探路者文化的象征代表，是有歷史淵源的。

狼性文化是探路者在2014年決定走互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路的基礎(chǔ)上提出的一種文化特性。在這之前，作為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，我們沉淀了十七年，形成了自己一套普適性很強(qiáng)的文化價(jià)值體系。但是，轉(zhuǎn)型是擺在我們面前唯一的路。如果轉(zhuǎn)型不成功，三年之后，您可能在商場(chǎng)中找不到探路者的身影了。不進(jìn)，則亡，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存現(xiàn)實(shí)。

為了在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的業(yè)態(tài)環(huán)境下成功轉(zhuǎn)型，探路者瞄準(zhǔn)了狼身上的四個(gè)特點(diǎn)，并將這四個(gè)特點(diǎn)敲碎打磨，與原有的價(jià)值觀一起，共同迭代了轉(zhuǎn)型時(shí)刻的狼群執(zhí)行力文化，將其深深烙在每個(gè)探路者人的心里。

快速應(yīng)變。企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，都有可能罹患“恐龍癥”，也就是俗稱的官僚主義和本位主義，表現(xiàn)為機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜等癥狀?？焖賾?yīng)變，就是指對(duì)變化保持高度的敏感和饑餓感，能夠敏銳察覺并了解變化的趨勢(shì)，善于從變化中發(fā)現(xiàn)獲益機(jī)會(huì)并快速行動(dòng)；在行動(dòng)過程中，勇于試錯(cuò)，并根據(jù)變化情況，不斷調(diào)整優(yōu)化。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作。探路者在2009年上市時(shí)，公司的主體組織架構(gòu)只有戶外事業(yè)群。如今，已經(jīng)通過一系列的投資并購，整合了體育事業(yè)群和旅行事業(yè)群的若干家公司，業(yè)態(tài)也發(fā)生了變化。不同的事業(yè)群運(yùn)營(yíng)模式，導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中出現(xiàn)了“事業(yè)群墻”。

狼性文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。狼群的攻擊之所以成功率極高，就是因?yàn)樗鼈兩瞄L(zhǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，分工明確，謀定而后動(dòng)，常常能集中優(yōu)勢(shì)資源，群起而攻之，狼群之間的配合更是整個(gè)捕獵過程中最精彩的環(huán)節(jié)。放在企業(yè)價(jià)值設(shè)計(jì)中，這種團(tuán)隊(duì)精神就是立足于企業(yè)整體戰(zhàn)略和目標(biāo)思考問題，積極配合和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作；相互尊重、認(rèn)可價(jià)值，彼此互信支持，以合作的態(tài)度解決問題。當(dāng)對(duì)同一個(gè)消費(fèi)個(gè)體提供了全方位資源的服務(wù)，將整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出來時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作也就達(dá)成了，“事業(yè)群墻”會(huì)隨之打破。

飽和攻擊。是指能夠準(zhǔn)確清晰地聚焦關(guān)鍵目標(biāo)，主動(dòng)出擊，整合優(yōu)勢(shì)資源集中突破，不在無關(guān)戰(zhàn)略的節(jié)點(diǎn)上浪費(fèi)精力和消耗資源。

使命必達(dá)。前幾年，探路者的復(fù)合增長(zhǎng)率都在80%以上，這種高增長(zhǎng)率讓很多員工產(chǎn)生了惰性。在這種心態(tài)的影響下，少數(shù)員工遇到困難輕言放棄。使命必達(dá)，是指堅(jiān)持不懈地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并努力追求極致，遇到困難和挫折不輕言放棄，用積極樂觀的心態(tài)面對(duì)并盡可能尋找解決方法。這也是針對(duì)“吃老本”心態(tài)而提出的應(yīng)對(duì)措施。

轉(zhuǎn)型需要直接有力的文化落地

關(guān)鍵點(diǎn)：饑餓感

記者：《管理的實(shí)踐》作者德魯克說過：“管理者要完成的任務(wù)必須來源于公司的目標(biāo)。最有效的管理就是讓人們目標(biāo)一致，齊心協(xié)力，就是使組織的目標(biāo)具體化。管理者最根本的挑戰(zhàn)就是將組織機(jī)構(gòu)肩負(fù)的使命轉(zhuǎn)換為具體行動(dòng)的目標(biāo)?！币簿褪钦f，并不是因?yàn)橛辛斯ぷ鞑庞心繕?biāo)，恰恰相反，先有目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。如果不付出實(shí)踐，提出的口號(hào)不管是十六字，還是三十六個(gè)字，如果不分解成一個(gè)個(gè)具體目標(biāo)各個(gè)擊破，也僅僅是口號(hào)而已。

王博：空喊文化絕對(duì)是不夠的，還必須用使命感調(diào)動(dòng)員工的工作激情，必須使員工忠誠(chéng)地?fù)碜o(hù)企業(yè)的使命目標(biāo)，這不僅與合理調(diào)配技術(shù)與經(jīng)濟(jì)資源、構(gòu)建組織架構(gòu)、鼓勵(lì)創(chuàng)新有關(guān)，也與一個(gè)公司中員工的基本生活觀、精神活動(dòng)和受到的驅(qū)動(dòng)力與創(chuàng)業(yè)能否成功有著非常密切的關(guān)系。在集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)狼性文化，我們主要做了以下幾項(xiàng)工作：

首先，我們發(fā)布了《狼群執(zhí)行力法則白皮書》，用制度的方式，向員工清楚闡釋，什么行為是我們提倡的和反對(duì)的。

其次，實(shí)行高管的個(gè)人品牌積分制。我一直認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)發(fā)展得到底好不好，關(guān)鍵要看它的“腰部力量”，這種力量主要是由中高層管理者貢獻(xiàn)的。這些管理者不僅是業(yè)務(wù)層面的驅(qū)動(dòng)者，也可以成為企業(yè)文化的榜樣案例。能不能讓基層員工學(xué)會(huì)狼性文化的行為描述，最關(guān)鍵的就在于這些言傳身教的中層的文化執(zhí)行能力。因此，這種積分制的實(shí)行，主要是讓基層員工對(duì)他們的上級(jí)進(jìn)行打分，同時(shí)對(duì)某些不合規(guī)的行為進(jìn)行監(jiān)督打評(píng)，在內(nèi)部形成“圍觀”的監(jiān)督氛圍，從而將狼性文化深深烙在員工的思維層面上。

再次，就是阿米巴組織建設(shè)的配合。探路者集團(tuán)文化中特別提出了阿米巴組織建設(shè)和組織形態(tài)，因?yàn)槲覀兿Ｍ珕T能夠通過自主意識(shí)的提升，劃分成若干個(gè)阿米巴，相互之間形成協(xié)作和商業(yè)結(jié)算的單元，讓員工意識(shí)到自己不是來打工的，而是在為自己的事業(yè)出力。這種阿米巴精神和協(xié)同組織形態(tài)的推廣進(jìn)一步落實(shí)了我們的狼性文化。

最后，也是最重要的，就是將狼性文化價(jià)值觀與員工的年度360°考核相結(jié)合。我們的360°考核在往年是沒有“文化”這一項(xiàng)的，銷售額是評(píng)價(jià)員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這種考核方式?jīng)]有將員工個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，為此，我們參考了阿里巴巴“文化+績(jī)效”的考核體系，對(duì)每一種文化行為表現(xiàn)做了描述，員工的直線上級(jí)會(huì)基于這些描述，參考所評(píng)的員工是否達(dá)成了要求。這項(xiàng)考核每半年進(jìn)行一次，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，重點(diǎn)培養(yǎng)高價(jià)值觀、高能力的“狼性”員工，淘汰低價(jià)值觀、高能力的“獨(dú)狼”和低價(jià)值觀、低能力的“假狼”，對(duì)高價(jià)值觀、低能力的員工增加一個(gè)考核周期。最后，對(duì)于無法轉(zhuǎn)型的“獨(dú)狼”、“假狼”，采用勸退等方式讓他們脫離我們的隊(duì)伍。

記者：淘汰“假狼”，給低能力、高價(jià)值觀的員工一次機(jī)會(huì)的做法我能夠理解，但為什么要淘汰高能力的“獨(dú)狼”呢？

王博：記得業(yè)內(nèi)一位專家曾說過一句令我印象深刻的話：人力資源最核心的能力，其實(shí)就是招聘。所以，人才的“引進(jìn)”工作是最重要的。原則上，我在選人時(shí)更看重“德”而非“才”，盡管德才兼?zhèn)涫瞧髽I(yè)用人的核心關(guān)注點(diǎn)，但在我的認(rèn)知中，集團(tuán)化管理的中高級(jí)人才，德大于才主要體現(xiàn)在價(jià)值觀，如果一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀不認(rèn)同，那么他就很有可能呆不長(zhǎng)久。對(duì)于基層人才，我更看重才大于德，當(dāng)然，“德”是核心要求，而“才”則是看中人的實(shí)際工作能力。工作能力，是完全可以通過“自我努力+正確的方法”得到提升的，但是，人的價(jià)值觀是基本沒有可能在非自愿的情況下被改變的。個(gè)人的價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)、組織價(jià)值觀嚴(yán)重背離的人會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的氛圍和凝聚力產(chǎn)生巨大的破壞作用，從而對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，能力雖強(qiáng)，但價(jià)值觀與組織嚴(yán)重背離的人，也是要從組織中剔除出去的。

有人說，我們?cè)谀７氯A為。華為的狼性強(qiáng)調(diào)面對(duì)困難時(shí)的進(jìn)攻能力。華為在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“奮斗者”的概念，讓員工在紙上簽字，證明自己是一名奮斗者，能夠接受周末上班、節(jié)假日上班、任何時(shí)間都以組織需要為優(yōu)先等苛刻的條件。這是十年前的華為在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境還比較混沌的情況下提出來的，當(dāng)時(shí)的華為生不逢時(shí)，對(duì)手愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)等百年企業(yè)個(gè)個(gè)實(shí)力強(qiáng)勁，華為只能望其項(xiàng)背。為了生存下去、獲得訂單，華為通常不擇手段達(dá)成自己的目標(biāo)。從電信設(shè)備到終端再到企業(yè)業(yè)務(wù)，華為是靠著狼性走過來的。

隨著時(shí)代的更迭，探路者目前所處的發(fā)展階段畢竟和華為那段過去是不同的，我們提出的狼性文化的側(cè)重點(diǎn)和華為也不盡相同，我們強(qiáng)調(diào)的是針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的進(jìn)攻精神，更強(qiáng)調(diào)面對(duì)變化的“饑餓感”，以及面對(duì)變化挖掘并抓住新機(jī)會(huì)的創(chuàng)新能力，更強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性和靈活性。為了將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，我們做足了激勵(lì)工作。探路者是國(guó)內(nèi)少有的擁有如此大體量的全員持股公司。對(duì)于在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中涌現(xiàn)的“狼”，集團(tuán)董事長(zhǎng)盛發(fā)強(qiáng)先生拿出個(gè)人一千萬股票增值部分的50%，也就相當(dāng)于現(xiàn)金股，用來激勵(lì)在狼性文化踐行過程中非常優(yōu)秀的示范者。探路者之所以做出如此大膽的嘗試，還是希望讓所有員工與集團(tuán)綁成一條線，擰成一股繩，能在一條船上共事，而不是僅僅停留在得多少錢做多少事的原始階段。

記者：那么您如何處理狼性與人性之間的矛盾呢？

王博：我認(rèn)為，狼性不是人性的對(duì)立面。狼性和人性之間并不矛盾。

現(xiàn)在很多聲音都在呼喚企業(yè)人性化管理。一些企業(yè)打著“不重狼性，重人性”的噱頭為員工發(fā)放福利，也有人把超時(shí)加班歸因到企業(yè)倡導(dǎo)的狼性文化身上。我個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)人的事業(yè)心、進(jìn)取心、自律等特質(zhì)，非見得一定是狼性，而是他處事的本分，同樣，做足人性化管理是企業(yè)的本分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)對(duì)人才的尊重態(tài)度。狼性，則是一種高度的專業(yè)精神和勇于突破的冒險(xiǎn)精神，是一個(gè)人面對(duì)變化始終保持的饑餓感和敏銳度，釋放狼性則是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下對(duì)員工的最高要求。

在轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)上，我們?cè)诩瘓F(tuán)內(nèi)部倡導(dǎo)狼群執(zhí)行力，主要是希望員工在工作時(shí)能擁有明確的目標(biāo)和態(tài)度，增強(qiáng)嗅覺，了解內(nèi)外部環(huán)境的變化，并了解這種變化的趨勢(shì)，而且要善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)從復(fù)雜局面中獲益的方法。這種狼性體現(xiàn)在工作上就是要以用戶為中心，了解用戶痛點(diǎn)，探索最佳用戶體驗(yàn)，并用最有效率的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的增值服務(wù)。一旦發(fā)現(xiàn)可以獲益的機(jī)會(huì)或效益顯著的商業(yè)模式，一定要集中火力，迅速撲上。喬布斯所說的“Stay hungry，stay foolish”，就是這個(gè)意思。不僅如此，還要強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)效率，快速占領(lǐng)制高點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的工作方式就是快速試錯(cuò)、小步迭代，因此要在實(shí)際運(yùn)作中不斷優(yōu)化，不讓任何一個(gè)好點(diǎn)子“過夜”。讓員工以狼性文化作為做事的出發(fā)點(diǎn)，可以使整個(gè)組織的集體更具有擴(kuò)張的血性和沖擊力，使組織可以獲得突破成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)。

現(xiàn)在，個(gè)別媒體貶低狼性文化的正面效應(yīng)，甚至以華為等企業(yè)的個(gè)別負(fù)面報(bào)道全盤否定狼性文化的價(jià)值，我認(rèn)為這是有失偏頗的。剛才談到，探路者提出的狼性文化的側(cè)重點(diǎn)和華為不盡相同，但我們的內(nèi)核是相同的，那就是要發(fā)展一群擁有敏銳嗅覺，擁有不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神的狼。我們倡導(dǎo)狼性文化，并不意味著要制定多么嚴(yán)苛的加班制度和績(jī)效指標(biāo)，逼著員工發(fā)狠發(fā)瘋，而是讓狼性化為血液，在全集團(tuán)成員的軀體里靜靜流淌，一旦嗅到危機(jī)，即刻爆發(fā)。

轉(zhuǎn)型既要“攘外”也要“安內(nèi)”

關(guān)鍵點(diǎn)：滲透

記者：最近，關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的討論非常多，大家都想通過互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為自己的事業(yè)添磚加瓦。這些年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)給了傳統(tǒng)行業(yè)太多震撼，巨大的市場(chǎng)是一塊巨大的蛋糕，每個(gè)人都想瓜分一塊。但是，很多傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)接觸互聯(lián)網(wǎng)之后卻發(fā)現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)并不像看上去的那么美好，走錯(cuò)一步滿盤皆輸。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛涉足傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也非一帆風(fēng)順。之前我們一直著重談精神層面的文化，現(xiàn)在能否講一下互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，探路者在人力資源實(shí)踐層面做了哪些嘗試？

王博：這正是我們開始嘗試并剛剛落地實(shí)踐的一個(gè)部分?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定是要圍繞用戶思維、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和生態(tài)協(xié)同去做。在內(nèi)核維度，我將這種轉(zhuǎn)型稱為“攘外必先安內(nèi)”。探路者原有的人才結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，比如我作為副總裁，下屬會(huì)有各事業(yè)群的人力資源總監(jiān)，再向下就是經(jīng)理、主管、專員等?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期間的工作不僅僅包括了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，人力資源架構(gòu)作為管理的重要表現(xiàn)形式也在轉(zhuǎn)型，那么我們將內(nèi)核結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)在眾所周知的互聯(lián)網(wǎng)式的結(jié)構(gòu)，最前端是COE，即人才中心，這里面包括OD（組織發(fā)展）和TD（人才發(fā)展）兩大核心職能，第二個(gè)板塊稱為SSC即共享服務(wù)中心，這里包括了人事系統(tǒng)，再向下的層面就是HRBP，也就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴。在組織結(jié)構(gòu)上，我們對(duì)內(nèi)核做了如此調(diào)整，這勢(shì)必導(dǎo)致原來只在一個(gè)幾何里做自己模塊的HR要跳出來做業(yè)務(wù)了，這就需要培養(yǎng)他們?cè)跇I(yè)務(wù)、行政等各方面的能力，就像阿里巴巴打造阿里政委一樣。這套系統(tǒng)不僅探路者在用，很多互聯(lián)網(wǎng)公司也在用，我們只是把這套互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)運(yùn)用到傳統(tǒng)的零售企業(yè)中。我知道，華為、京東把這一體系落地花了兩三年的時(shí)間，我們也做好了打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

盡管組織結(jié)構(gòu)在不斷更新，但人力資源部門的職責(zé)是始終不變的。做人力資源久了之后才發(fā)現(xiàn)，那些業(yè)務(wù)部門的副總裁才是貨真價(jià)實(shí)的人力資源，他們所帶的團(tuán)隊(duì)基本上都有兩三百人，這種體量可能都相當(dāng)于一個(gè)中小型公司了，這些副總裁每天都在考慮選、用、育、留等方面的事務(wù)，在人員的運(yùn)用方面甚至比人力資源部還要用心。我們?cè)谌肆Y源決策中起到的更多是配合作用，去做潤(rùn)滑劑，做規(guī)則制定者和規(guī)則落地者。當(dāng)我們談到人力資源的時(shí)候，實(shí)際上最重要的是在于你有沒有準(zhǔn)備好為一個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)。探路者強(qiáng)調(diào)“為服務(wù)者服務(wù)”的概念，這是因?yàn)榉叛廴袠I(yè)來看，其實(shí)每個(gè)人都是在做服務(wù)，一線的銷售、導(dǎo)購都是在服務(wù)的過程中產(chǎn)生交易。我們這些坐在辦公室里的人，歸根結(jié)底是在為那些一線員工服務(wù)，這種服務(wù)精神，在某種程度上就代表了探路者詮釋人力資源領(lǐng)域的一個(gè)切口。

記者：的確如此，我比較感興趣的是，對(duì)于打前陣的人才中心，也就是負(fù)責(zé)組織和人才的發(fā)展這兩個(gè)方面的建設(shè)，能否分享一下您的經(jīng)驗(yàn)？

王博：探路者十分重視對(duì)人才的保留和培養(yǎng)，對(duì)此，我們提出了卓越人才培養(yǎng)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃分兩個(gè)層面，第一個(gè)層面就是人才培養(yǎng)，我們有探路者的成功學(xué)院，這是十七年來探路者人才培養(yǎng)的重要表現(xiàn)，我們希望將成功學(xué)院從原有的虛有架構(gòu)變成一個(gè)實(shí)體的企業(yè)大學(xué)，進(jìn)而配備“三明治體系”的課程。這個(gè)“三明治體系”會(huì)針對(duì)我們高中基層員工的不同特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)，以原有的人才發(fā)展體系為基礎(chǔ)，利用能力測(cè)評(píng)初步評(píng)選出初潛人員、中潛人員和高潛人員，再把這些人對(duì)應(yīng)到我們的初階課程、中階課程和高階課程上，去做具體培訓(xùn)課程的分析和公開課的分享。

為了站在多角度客觀準(zhǔn)確地評(píng)判員工到底適合哪種類型的課程，探路者在2016年第一次實(shí)施了參與人數(shù)高達(dá)2300人的全員規(guī)模的培訓(xùn)需求調(diào)研。以前我們制訂培訓(xùn)課程時(shí)都是各個(gè)部門關(guān)上門來自己擬定，老板說什么是重點(diǎn)就把什么課程劃給員工拿去做培訓(xùn)，也許這種培訓(xùn)根本不是員工想要的。今年，我們總結(jié)線上的問卷訪談結(jié)果時(shí)意外地發(fā)現(xiàn)，“跨部門溝通”是共性需求排名最高的課程，但探路者在過去十七年從來沒有開過這門課程。共性需求排名第二的是“80后和90后員工的管理”，而在做培訓(xùn)需求調(diào)研之前，培訓(xùn)部門從來都沒聽說過員工竟然還需要這樣的課程。

這個(gè)時(shí)候我發(fā)現(xiàn)，什么叫做用戶思維？用戶思維就是基于用戶的需要去設(shè)定一些東西，人力資源的工作也是一樣，雖然老板層面的決策擁有比較高的格局，但這未必是員工想要的，員工不想要，他就不會(huì)用心聽，那么這個(gè)培訓(xùn)行為就隨之浪費(fèi)了。我們希望讓人力資源的每一個(gè)動(dòng)作所對(duì)應(yīng)的人力成本都是可以產(chǎn)生效益的，或者說讓成本和效益之間是對(duì)等的。

在第二個(gè)層面，也就是組織發(fā)展方面，我們推動(dòng)探路者原有的集團(tuán)總部的強(qiáng)化。如果說原有的總部還屬于策略虛擬型的集團(tuán)總部，那么今天的探路者集團(tuán)總部已經(jīng)實(shí)體化，在財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和信息等幾個(gè)層面都實(shí)行了垂直化的管理。未來，希望轉(zhuǎn)型期間隨著社群生態(tài)創(chuàng)新中心納入集團(tuán)總部，將其轉(zhuǎn)變成一個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)型或者說利潤(rùn)創(chuàng)造型的集團(tuán)總部，從策略虛擬型轉(zhuǎn)變成運(yùn)營(yíng)實(shí)體型，并作為火車頭牽動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。這是我們?cè)诂F(xiàn)階段推出的第一個(gè)改革，將來，我們也會(huì)繼續(xù)推進(jìn)對(duì)各個(gè)事業(yè)群的改革方式。

記者：您之前提到了攘外必先安內(nèi)，剛才也講了“安內(nèi)”要做的很多工作，那么在“攘外”，也就是外部競(jìng)爭(zhēng)方面又該如何做呢？

王博：當(dāng)決定要做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們非常清楚，人才是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵點(diǎn)，招不到人，講了半天也都是虛的。實(shí)質(zhì)上，對(duì)于傳統(tǒng)零售行業(yè)來說，不論是薪資水平，還是績(jī)效管理模式，都跟互聯(lián)網(wǎng)公司有非常大的差異。與這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，光靠自己的本事遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要其他渠道獲取人才。獵聘網(wǎng)就是我們選擇的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴。

在今年一月，我們剛剛完成與獵聘網(wǎng)的戰(zhàn)略合作，不僅將新一年的互聯(lián)網(wǎng)人才招聘工作委托獵聘網(wǎng)來完成，還將在人力資源戰(zhàn)略層面與獵聘網(wǎng)一道規(guī)劃轉(zhuǎn)型方向。獵聘網(wǎng)專注于打造以經(jīng)理人個(gè)人用戶體驗(yàn)為核心的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，這與我們“為超越而生”的社群生態(tài)戰(zhàn)略的新口號(hào)極其吻合。與獵聘網(wǎng)合作后，這個(gè)打造人才與企業(yè)的連接器的首要任務(wù)是建設(shè)以探路者招聘需求為核心的服務(wù)體系，目的是要連接海量創(chuàng)新人才和“手藝人”，助力傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型快速發(fā)展壯大。

當(dāng)然我還要提一點(diǎn)，不管是攘外還是安內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型還是要打在企業(yè)文化這一個(gè)落腳點(diǎn)上。中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，不在于是否開展了電商，或者成立了自己的網(wǎng)絡(luò)部門，又或者請(qǐng)了專家，挖了“高人”，又重新開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)或者移動(dòng)互聯(lián)的平臺(tái)，而是在于我們行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化，這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化”是行業(yè)和企業(yè)出于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的全面認(rèn)識(shí)，而自覺形成的整體運(yùn)營(yíng)方案、關(guān)鍵的細(xì)節(jié)執(zhí)行細(xì)則、效果監(jiān)測(cè)等等，或者說是建立起來的另外一種標(biāo)準(zhǔn)，或者是企業(yè)文化。它應(yīng)該是骨子里面的“互聯(lián)網(wǎng)”化意識(shí)，是一種態(tài)度。盡管我們引入互聯(lián)網(wǎng)人力資源組織架構(gòu)體系、以用戶思維做培訓(xùn)、借助獵聘網(wǎng)開展人員招聘，下一步如何將互聯(lián)網(wǎng)思維深深地扎根在文化中，仍是所有正在轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)都要面臨的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型需要在泛領(lǐng)域內(nèi)做聯(lián)結(jié)

關(guān)鍵點(diǎn)：探夢(mèng)

記者：發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，盡管自身資源非常豐厚，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅靠單一的組織結(jié)構(gòu)不一定能把整個(gè)社會(huì)的資源都運(yùn)用到，或者說至少不能做到產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線和思維線三者均非常充實(shí)。眾所周知，騰訊內(nèi)部的幾個(gè)事業(yè)群競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但也是經(jīng)過了十五年的模仿與創(chuàng)新，一點(diǎn)一點(diǎn)地用OICQ打敗了ICQ，用QQ群打敗了聊天室，用QQTM打敗了MSN，用QQ游戲打敗了聯(lián)眾，以至于出現(xiàn)了正在和LINE搶奪即時(shí)通訊工具全球第一位置的微信。作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的探路者當(dāng)然和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭沒有可比性，但是，騰訊對(duì)其達(dá)七個(gè)之多的事業(yè)群的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，使其內(nèi)生了如此之多的創(chuàng)新產(chǎn)品。那么探路者如何通過創(chuàng)新孵化，跨越從自有的有限資源到外部資源的鴻溝，催生出可以勾連三個(gè)事業(yè)群的優(yōu)秀產(chǎn)品呢？

王博：您這個(gè)問題提得非常尖銳。鼓勵(lì)內(nèi)外部創(chuàng)新，是大公司保持進(jìn)步的最重要方式。我之前也一直在思索，為什么小米、樂視都在打著所謂“生態(tài)”的概念呢？在小米生態(tài)鏈的孵化過程中，小米總計(jì)投資參股了五十五家做不同種類的智能生活領(lǐng)域產(chǎn)品的公司，如空氣清新器、插頭、電動(dòng)車等。這五十五家公司共同賦予了小米這一個(gè)品牌以生命。在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的過程中，盡管這五十五家公司都有各自的私人利益，但也同時(shí)為小米的共同利益去發(fā)展。在小米的生態(tài)體系里，是五十五家公司“勝則舉杯同慶，敗則相扶相持”，這就是品牌下相互支援、相互支持的生態(tài)鏈。但是過去探路者的幾大事業(yè)群之間并沒有形成這樣的生態(tài)關(guān)系，我們基本上是戶外做戶外的生意，旅行做旅行的生意，體育做體育的生意，互相沒有聯(lián)系。所以，希望可以通過社群生態(tài)中心，研發(fā)更多能夠產(chǎn)生業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間、人與人之間勾連的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，進(jìn)而引發(fā)一些互聯(lián)網(wǎng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)變。

如此，就想到了“探夢(mèng)工場(chǎng)”的創(chuàng)新孵化形式。在實(shí)際意義上，你可以把它類比成李開復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)，也可以類比成聯(lián)想集團(tuán)的聯(lián)想之星?？傮w來說，探夢(mèng)工場(chǎng)和他們的目的是一樣的，就是希望能夠在泛戶外領(lǐng)域?qū)かC到更多與我們志同道合的中小型、小微型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

我們?cè)诘谝黄谀贸隽?000萬元的資金，對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行投資，希望將這些小微團(tuán)隊(duì)引入探夢(mèng)工場(chǎng)，為他們提供財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等一系列服務(wù)。除了資金支持外，也為創(chuàng)業(yè)者配備探路者集團(tuán)資源支持創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目發(fā)展，包括成立孵化聯(lián)盟、投資聯(lián)盟、自媒體聯(lián)盟等，并由身經(jīng)百戰(zhàn)的集團(tuán)全體高管及行業(yè)專家作為夢(mèng)想導(dǎo)師，親自指導(dǎo)入孵項(xiàng)目發(fā)展。在未來的成長(zhǎng)道路上，我們也為這些小型創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)提供了兩個(gè)退出機(jī)制，第一個(gè)就是讓他們走資本道路，也就是當(dāng)外部市場(chǎng)非常青睞他們的產(chǎn)品時(shí)，探路者會(huì)作為控股股東與外部投資一同扶他上市，達(dá)到資本上的收益，甚至打造其成為獨(dú)角獸公司；第二就是如果其發(fā)展的實(shí)際業(yè)務(wù)能夠和我們探路者的業(yè)務(wù)相結(jié)合，那么可以將其回歸到我們?nèi)笫聵I(yè)群的體系中去，成為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部門或直接融入到事業(yè)部中去，讓他作為一股創(chuàng)新力量在我們內(nèi)部繼續(xù)成長(zhǎng)、成熟。

我們都希望像騰訊一樣孵化出微信這樣的產(chǎn)品來，更希望在泛戶外領(lǐng)域，通過社群生態(tài)的戰(zhàn)略去孵化更多的中小型團(tuán)隊(duì)。在北京這一個(gè)地方，企業(yè)的眼界是很小的。在全國(guó)，包括成都、杭州、武漢、深圳等互聯(lián)網(wǎng)比較發(fā)達(dá)的城市里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多在做與戶外和旅行相關(guān)的智能可穿戴設(shè)備等相關(guān)產(chǎn)品的公司，也有很多大學(xué)生畢業(yè)出來創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型小團(tuán)隊(duì)，還有很多做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小團(tuán)隊(duì)，他們都在圍繞著泛戶外領(lǐng)域的人群做互聯(lián)網(wǎng)的勾連，我們希望和他們開展合作后，通過探路者的影響力和品牌優(yōu)勢(shì)以及其他方面的資源來支持他，達(dá)到體制外的多樣化。

記者手記

狼崇拜

十年前，曾經(jīng)有一部名為《高三》的影片，拍攝者用一年時(shí)間跟蹤拍攝福建一個(gè)縣城中學(xué)里一個(gè)班的高三生活。其中有一個(gè)片段：學(xué)生搬著桌椅圍坐在教室四周，只剩下班主任在中間的空地里慷慨激昂地進(jìn)行一番雞血演說，言畢揮手讓學(xué)生打開角落里的錄音機(jī)，里面飄出了齊秦那首《狼》的旋律。

在高考這個(gè)人生的考場(chǎng)上，認(rèn)真的人幾乎都搭上了半條命。商戰(zhàn)上的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比考場(chǎng)上的更激烈，沒有為理想執(zhí)著的浪漫，只有如鯁在喉的“殺氣”。辦公樓下經(jīng)常光顧的那家麻辣鴨脖，不知道什么時(shí)候就易主換了招牌改賣肘子?！吧虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，這句話撂在哪個(gè)時(shí)代都是真理，尤其在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的現(xiàn)代社會(huì)，千軍萬馬沖殺著奔向行業(yè)的制高點(diǎn)，而最終能登頂?shù)囊簿褪悄敲磶讉€(gè)人。在沖殺的過程中，必然會(huì)有一大批人馬或悲壯慘烈或默默無聞地倒下，成為壯大這個(gè)行業(yè)的奠基石。

狼是草原人心中的獸祖、宗師、戰(zhàn)神，是草原強(qiáng)悍民族性格的象征，是草原民族心目中的圖騰。牧民對(duì)狼的這種近乎原始宗教的圖騰崇拜，是他們?cè)趷毫迎h(huán)境中生存繁衍的精神支柱，沒有信仰或圖騰崇拜的民族是悲哀的，是缺乏凝聚力和發(fā)展前途的。對(duì)企業(yè)而言，也是如此。世界上每一個(gè)具有可持續(xù)發(fā)展、長(zhǎng)久生存的組織都有自己這個(gè)組織所獨(dú)特的“崇拜”對(duì)象，正如牧民崇拜狼一樣，是一種不可缺少的信仰。

凡做大學(xué)問、成就大事業(yè)者，必經(jīng)歷三種不同境界。轉(zhuǎn)型路上“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”是常態(tài)，刻有狼性DNA的傳統(tǒng)企業(yè)若能始終保持警覺，保持饑餓，當(dāng)黃沙掠過，咬著冷冷的牙，報(bào)以兩聲長(zhǎng)嘯，回過頭去，是“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望斷天涯路”，抬起頭來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。 責(zé)編/齊向宇