林良書

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）04-000-02

摘 要 青海海西東諾化工有限公司、青海青樂化工機械有限責任公司是福建海峽科化股份有限公司控股子公司，是我司實施挺進西部做大做強企業(yè)的一個重大舉措。當時青海省只有兩家民爆生產(chǎn)企業(yè)，且產(chǎn)能規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)落后，根本無法滿足西部開發(fā)建設的需求。海峽科化公司瞄準這一有利時機，積極投身西部建設，入主西部民爆市場，走“東西聯(lián)動，優(yōu)勢互補”發(fā)展新路子，于2002年成功收購兼并青海巴音河化工廠（現(xiàn)更名為青海海西東諾化工有限公司）后，又于2007年收購兼并了青海青樂化工機械有限責任公司。

關鍵詞 企業(yè)文化 培養(yǎng) 發(fā)展

自2002年入駐青海至今，10多年來青海兩家公司已發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)線技術(shù)設備先進、安全可靠，員工干部精神面貌好、干事創(chuàng)業(yè)熱情高、信心足，企業(yè)整體競爭力不斷增強。十年間，工業(yè)產(chǎn)值同比增長525%，主營收入同比增長898%，利潤同比增長1847%。

究其原因，公司干部交流、文化滲透融合對兩家公司的快速發(fā)展起到了至關重要的作用。我們的做法主要體現(xiàn)在三個方面：

一、堅持以人為本理念，在文化自覺培育與文化理念植入上下功夫

公司改制后，如何加強多元文化的融合與滲透，使來自不同區(qū)域的企業(yè)員工對新組建的公司產(chǎn)生文化自覺，即自覺了解所處企業(yè)的歷史背景、發(fā)展史，自覺投入到建設新公司的共同目標等等，在彼此相互了解的基礎上形成統(tǒng)一的企業(yè)核心價值觀，特別是剛兼并時的青海東諾公司和青樂公司兩家企業(yè)不單單存在技術(shù)落后、產(chǎn)品單一的問題，更主要是職工文化素質(zhì)相對薄弱，對企業(yè)發(fā)展壯大意識不強等問題，為此公司將塑造人、培養(yǎng)人、提高人作為切入點，不斷促進企業(yè)文化的滲透融合與創(chuàng)新。

一是打通人才引進、培養(yǎng)與輸送渠道。公司堅持把全力打造一支團結(jié)、創(chuàng)新、敢于擔當、能夠吃苦耐勞、富有戰(zhàn)斗力的團隊作為干部隊伍工作的重點，每年根據(jù)各類人才的需缺情況有針對性的招收大專以上畢業(yè)生，將他們放在不同崗位鍛煉，充分發(fā)掘調(diào)動潛能，建立公司人才儲備庫；實施“陽光賽馬”常態(tài)化機制，通過公開選拔競聘上崗等方式選拔優(yōu)秀管理人才并及時將優(yōu)秀管理與技術(shù)人才輸送到公司各部門、各分、子公司重要崗位，并實施有效的輪崗交流。

二是牢固樹立人力資源是第一資源思想，始終把企業(yè)內(nèi)部的人力資源視為企業(yè)的最寶貴的資源，把人的生產(chǎn)、工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮當作提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)活力的動力源泉，充分“尊重人、關心人、愛護人”，在企業(yè)內(nèi)部形成了良好的人際關系。

三是把價值認同、目標共識、心靈溝通、情感交流，作為形成企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工責任感、自豪感和使命感的主要手段，通過開展演講比賽、征文賽、編撰安全格言、安全小故事、舉辦技術(shù)成果評選、QC成果發(fā)布會等職工喜聞樂見的載體活動，加強東西部文化交流與滲透，讓員工在各種活動中體驗公司企業(yè)文化。四是正確處理職工的勞資關系，營造和諧健康的發(fā)展環(huán)境；實施干部人文關懷，嚴格落實員工年休假和探親假制度，為勞務工上齊“五險”，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、免費體檢、發(fā)放生日費等措施，筑牢了和諧文化基石。

二、秉承企業(yè)文化理念，在構(gòu)建和諧企業(yè)文化上下功夫

海峽科化的文化精髓在于不斷創(chuàng)新、不斷超越。舊的文化沉淀禁錮新思維，2013年公司領導班子重新審視自己，以企業(yè)核心價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)愿景為主要內(nèi)容，并與公司已形成的企業(yè)精神、經(jīng)營宗旨融合在一起，形成了一套統(tǒng)一、完整的文化建設目標理念，為凝聚員工的思想和力量提供了目標方向?！坝眯慕?jīng)營、和諧共贏”的核心價值觀的提出正是基于企業(yè)走做強做大的路子提出來的。企業(yè)投資青海及青海兩家企業(yè)合作的成功就是企業(yè)走文化強企的一個成功案例?！皡f(xié)同拼搏，追求卓越”是海峽科化的靈魂。在企業(yè)精神的影響下，一代代?？迫藙?chuàng)造了無數(shù)的奇跡，刷新了無數(shù)的記錄。公司文化理念的成功植入及企業(yè)精神在青海的傳承，為青海兩家公司轉(zhuǎn)型發(fā)展起了積極的推動作用。2002年，投身西部建設的先驅(qū)者們秉承了“協(xié)同拼搏，追求卓越”的企業(yè)精神，承擔了文化使者的重任，在行動上更是身先士卒，率先垂范。他們克服高原所帶來的一系列困難，跑項目，抓技改，建制度，僅用一年的時間就在高原上建成了一條年產(chǎn)18000噸的膨化硝銨炸藥生產(chǎn)線。這在當時，曾被當?shù)厝朔Q為草原上的神話，該生產(chǎn)線被當?shù)厝朔Q為是草原上的一朵奇葩，員工感慨地把派駐人員當成是毛主席派來幫助他們的，在取得第一戰(zhàn)的勝利后，更加堅定了干部職工的信心，2005年，第二條年產(chǎn)6000噸工業(yè)水膠炸藥生產(chǎn)線項目獲得批準，2013年11月份建成了一條12000噸/年乳化炸藥生產(chǎn)線并投入試生產(chǎn)，2014年6月24日通過驗收。通過一系列的重組、改革，東諾公司實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，產(chǎn)品由單一品種到多個品種，員工收入整整番了五、六番。2009年，在成功收購青樂公司不到兩年的時間，青樂公司也建起了一條安全、環(huán)保、自動化程度高的年產(chǎn)12000噸膨化硝銨炸藥生產(chǎn)線，并加大安全改造步伐，對原乳化炸藥生產(chǎn)線進行了擴能改造。

三、延伸文化內(nèi)涵，為成為海峽科化標桿企業(yè)下功夫

一是提升管理文化。青海兩家控股子公司前身均是建廠較久的老企業(yè)，在企業(yè)管理以及內(nèi)部制度的建立方面與公司的要求差距較大，公司控股后嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立了“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、管理科學、政企分開”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定了《股東會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《“三重一大”決策制度》等制度，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范運作，通過股東會、董事會對公司發(fā)展進行總體規(guī)劃和實施，同時積極引入我司原有的安全管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、成本管理等較為完善和成熟的制度，修訂完善兩家控股子公司各項制度，青海板塊企業(yè)管理水平與改制之初相比均有較大幅度提升，效果顯著。目前，正著力管理升級，夯實安全文化基礎建設，堅持眼睛向內(nèi)看，持續(xù)推進對標管理，推行費用零基預算管理。

二是推動科技文化。東諾公司、青樂化工兩家公司的快速發(fā)展與緊跟民爆行業(yè)發(fā)展步伐，利用生產(chǎn)技術(shù)、人才優(yōu)勢，穩(wěn)步推進生產(chǎn)技術(shù)進步是分不開的。近年來，青海兩家控股子公司加快生產(chǎn)線技術(shù)改造升級步伐，果斷淘汰落后的生產(chǎn)技術(shù)，先后投資近億元完成東諾公司年產(chǎn)6000噸的水膠炸藥生產(chǎn)線、12000噸膨化硝銨炸藥生產(chǎn)線建設，其中水膠炸藥生產(chǎn)線人機隔離控制技術(shù)還獲得了國家行業(yè)主管部門領導的高度肯定，并要求在國內(nèi)進行推廣，總投資4000萬元的東諾公司年產(chǎn)12000萬噸乳化炸藥生產(chǎn)線也順利通過轉(zhuǎn)產(chǎn)驗收正式投入生產(chǎn)，成為后續(xù)發(fā)展的新經(jīng)濟增長點；先后投入8000多萬元新建青樂公司12000噸連續(xù)自動化膨化炸藥生產(chǎn)線，淘汰了上世紀80年代建設的高污染、存在重大安全隱患的銨梯炸藥生產(chǎn)線，對原有的年產(chǎn)6000噸乳炸藥生產(chǎn)線實施了安全升級技術(shù)改造，通過改造使其產(chǎn)能擴大了一倍，生產(chǎn)線的整體水平達到國內(nèi)先進行列。以上生產(chǎn)線均采用目前國內(nèi)最先進的炸藥生產(chǎn)工藝，全部采用了自動控制技術(shù)，引進自動包裝設備，實現(xiàn)了自動控制、自動裝藥、自動包裝。在提高了生產(chǎn)效率的同時也減少了在線人員，徹底提升了青海企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)及本質(zhì)安全水平。目前，正著手進行技術(shù)升級和產(chǎn)品升級，力爭以最小的投入取得最大的產(chǎn)出。

三是創(chuàng)新市場營銷文化。采取了“以統(tǒng)一銷售企業(yè)產(chǎn)品為前提、實現(xiàn)互惠互利為目標”的營銷策略，與青海各地以及周邊省份建立良好的市場合作關系，產(chǎn)品在青海市場占有率達70%以上，市場遍及青海省內(nèi)以及周邊的甘肅、西藏、山西、新疆等省區(qū)，實現(xiàn)投資企業(yè)對省內(nèi)市場的控制及對周邊市場的輻射，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。與此同時，努力打造下游產(chǎn)業(yè)鏈，向終端產(chǎn)業(yè)延伸，東諾公司成立青海昆侖民爆銷售公司，在青海省內(nèi)設立了12家分公司；青樂公司成立了青樂民爆器材銷售公司，在青海省內(nèi)設立了分公司，形成了一個強大的市場銷售網(wǎng)絡；并引導控股企業(yè)向爆破領域進軍，成立了青海昆侖爆破服務公司，在青海省內(nèi)設置8個分公司和3個項目部，將爆破資質(zhì)由3級提升到2級2015年，為強化青海省民爆產(chǎn)品市場資源的整合，東諾公司、青樂公司共同設立了青海聯(lián)合銷售平臺，為青海板塊推進爆破一體化進程、維護市場秩序和穩(wěn)定奠定了堅實的基礎。

四是宣貫轉(zhuǎn)型發(fā)展文化。2015年，受國內(nèi)外經(jīng)濟大環(huán)境下行影響，我國民爆行業(yè)主要運行指標持續(xù)呈現(xiàn)負增長態(tài)勢，全國民爆生產(chǎn)、流通和爆破企業(yè)半數(shù)以上處于虧損狀態(tài)，今后一段時期經(jīng)濟形勢將處于持續(xù)低迷狀態(tài)，如何采取有效措施積極應對市場新形勢新常態(tài)、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是青海板塊企業(yè)首要研究的課題。當前，結(jié)合國家“十三五”規(guī)劃、行業(yè)走勢、企業(yè)自身實際等情況，海峽科化公司確定了四條發(fā)展路徑，五個板塊，九個支撐要素。一是著力延伸“研發(fā)、原材料供應和民爆物品生產(chǎn)、銷售、配送及礦山、爆破一體化服務”的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑。二是東西聯(lián)動協(xié)調(diào)發(fā)展，采取跟隨礦產(chǎn)資源戰(zhàn)略，向西拓展不減速，全國布局。三是走國際化發(fā)展路子，通過在國外辦廠建線，攻克危險貨物碼頭，實現(xiàn)產(chǎn)品出口零的突破。四是走資本運作之路，以上市為抓手，持續(xù)推動重組并購工作。

文化融合是一個循序漸進、循環(huán)反復的過程，是一項長期艱苦細致的工作，不可能一蹴而就，需要各方形成整體合力，共同推進和培育。