黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊比賽的結(jié)果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

同樣是采用了激勵手段，兩個團隊也同樣都盡力去做，但結(jié)果卻差別很大。我們的日常工作中，是不是也會遇到同樣的問題呢？比如由于你對團隊采用了不同的績效考核手段和激勵機制，收到的效果會完全不同。

黑熊花高價錢購買一套評估體系很對，但它的評估績效沒有與最終的績效直接掛鉤。黑熊的蜜蜂為盡可能多地提高訪問量，卻不采太多的花蜜。因為，黑熊只強調(diào)“訪問量”而不是采集量，所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓點水式的采蜜，而實際工作成效并不大。

另外，由于獎勵范圍太小，蜜蜂們?yōu)樗鸭嗟男畔ⅲ嗷ブg變成了競爭對手，相互封鎖信息。因為相互之間競爭壓力太大，一只蜜蜂在獲得了很有價值的信息時，它會不告訴同伴，因此導(dǎo)致團隊意識缺乏。

而棕熊就不一樣，雖然它只是花了不多的價錢購買一套評估系統(tǒng)，但它能有效的帶領(lǐng)團隊，充分調(diào)動團隊的積極性。首先，它的團隊明白競爭對手是誰，這次比賽的方法，并被告之若一個月的花蜜產(chǎn)量高于前一個月，那么所有的蜜蜂都可以獲得不同程度的獎勵。棕熊的團隊在獎勵范圍上比較廣，而為了采集到更多的花蜜，蜜蜂之間會進行分工，嗅覺靈敏，飛得特別快的蜜蜂負責打探哪兒的花最好最多，然后回來告訴力氣大的蜜蜂到那兒去采蜜，剩下的負責將采集到的花蜜儲藏，并將其釀成蜂蜜。雖然，采集花蜜多的可以獲得更多的獎勵，但其他蜜蜂同樣可以撈到好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危、相互拆臺的地步，而是個有著明確分工、相互協(xié)作的團隊。

激勵是企業(yè)提高工作效率常用的手段，但不同的激勵方式，對企業(yè)產(chǎn)生的效果不一樣。要注意到你的激勵政策是否能得到團隊的響應(yīng)，你的激勵政策是否會給團隊帶來另一個極端，不要像故事中的黑熊一樣，只求訪問量，而忽略了工作實效，要看誰的蜂蜜采集的量多，而不是次數(shù)。

黑熊認為蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”，因此將目標設(shè)定為“訪問量”;棕熊認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜，因此將目標設(shè)定為花蜜的采集量。在目標設(shè)定方面，黑熊考核過程，但是過程與結(jié)果相關(guān)性不大;棕熊評估指標與最終的結(jié)果緊密掛鉤，因此，取得勝利也是理所當然。

黑熊的蜜蜂由于都想領(lǐng)到獎勵，于是將個人發(fā)現(xiàn)的信息進行封鎖，是典型的個人作戰(zhàn);而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事前做統(tǒng)一部署，安排飛得快的蜜蜂尋找花源，將力氣大的蜜蜂安排去采集，部分留守在家制作蜂蜜，這就是一個典型的團隊作戰(zhàn)。它們都有一個明確的目標，成員間相互信賴、支持，每個人都能積極參與，不計較太多的個人利益，相互團結(jié)，整體運作。

企業(yè)到底實行什么樣的管理方法，推行什么樣的激勵方式，管理者是關(guān)注過程還是最終的結(jié)果，這是作為管理者必須思考的問題。