李倩影

摘 要：2015年2月8日，民生銀行正式啟動全稱為“應對利率市場化能力提升計劃”的鳳凰計劃，推進全面戰(zhàn)略轉型和經(jīng)營管理體系再造。面對利率市場化改革的沖擊，民生銀行通過重構零售業(yè)務板塊、推動大事業(yè)部改革、積極發(fā)展網(wǎng)絡金融與服務創(chuàng)新等途徑，以優(yōu)勢業(yè)務為切入點走差異化發(fā)展道路，逐步實現(xiàn)業(yè)務轉型。

關鍵詞：利率市場化；業(yè)務轉型；股份制商業(yè)銀行

一、案例背景介紹

2015年10月24日起，央行對商業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融機構等不再設置存款利率浮動上限制，按照“先外幣、后本幣，先貸款，后存款；先長期、大額，后短期、小額”的利率市場化改革漸進路線，我國利率市場化進程已基本完成，利率市場化改革將進入以形成和完善與市場相適應的利率形成和調控機制為核心的新階段。

利率市場化后，利率水平將不再是政府管制的產(chǎn)物，而是將資金的定價權交給金融機構，由金融機構結合自身的資金狀況和對市場趨勢的判斷，自主調節(jié)存貸款利率水平，最終形成充分體現(xiàn)供求關系的市場利率體系。目前，利息收入仍然是我國商業(yè)銀行的主要利潤來源。因此，利率市場化在給商業(yè)銀行帶來靈活的定價機制和金融創(chuàng)新機遇的同時，也將沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營方式，使商業(yè)銀行不得不面對存貸利差收窄以及市場利率波動所帶來的損失和風險。在這樣的背景下，積極有效地業(yè)務轉型，將是商業(yè)銀行在利率市場化環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢的必由之路。

二、利率市場化下民生銀行的業(yè)務轉型實踐

民生銀行自成立以來就作為中國銀行業(yè)改革的試驗田，走在創(chuàng)新和轉變的前沿。如今在利率市場化浪潮洶涌襲來的大變革背景下，民生銀行再次成為國內首個系統(tǒng)規(guī)劃轉型提升的商業(yè)銀行，并于2015年2月8日正式啟動“鳳凰計劃”，全面推進戰(zhàn)略轉型與體系再造。鳳凰計劃圍繞“6+1”的模式體系進行，即“戰(zhàn)略聚焦與治理模式、資產(chǎn)負債匹配和流動性管理、綜合定價能力提升、風險管控模式管理、成本管理與效率提升、人才管理與領導力提升”六項業(yè)務模塊，以及對六項業(yè)務模塊形成支撐與制約的“信息技術平臺與數(shù)據(jù)管理”模塊。本文將從零售業(yè)務、公司業(yè)務、以及網(wǎng)絡金融與服務創(chuàng)新三個角度梳理民生銀行應對利率市場化的業(yè)務轉型實踐。

（一）依托“兩小”，重構零售板塊

民生銀行將零售業(yè)務轉型的重點放在了小微金融和小區(qū)金融兩大領域。

隨著利率市場化的推進，越來越多的商業(yè)銀行開始從小微金融業(yè)務中尋找新的利潤增長點，面對日益激烈的競爭，民生銀行于2013年開始主動調整小微業(yè)務結構，啟動了以“模塊化、標準化、規(guī)?；睘楹诵牡男∥⒔鹑?.0工程，集中進行營銷、運營等模塊的標準化操作，使分行層面的規(guī)劃指導作用得以強化。2014年，民生銀行將小微金融部從零售銀行部中獨立出來，并廣泛設置小微專業(yè)分行，逐步形成了全體系的專業(yè)小微金融布局。此外，在小微金融的行業(yè)選擇方面，民生銀行業(yè)開始從傳統(tǒng)的“衣食住行”向大消費和現(xiàn)代化服務行業(yè)轉移，對高風險行業(yè)進行壓降和推出；而客戶業(yè)態(tài)方面，“O2O”平臺經(jīng)濟以及產(chǎn)業(yè)鏈整合取代商圈經(jīng)濟成為發(fā)展的重點。這一系列的改革措施將產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力，推動民生銀行小微業(yè)務邁向發(fā)展的新階段。

民生銀行在2013年開始啟動小區(qū)金融戰(zhàn)略，積極推進小區(qū)金融的渠道網(wǎng)絡、產(chǎn)品體系以及支持系統(tǒng)建設。截至2015年6月底，民生銀行社區(qū)網(wǎng)點（含全功能自助銀行）數(shù)目達到4808家，其中經(jīng)監(jiān)管機構批準掛牌的社區(qū)支行841家；小區(qū)金融項目下金融資產(chǎn)余額達1280.95億元，有效客戶數(shù)超過48萬戶①。民生銀行小區(qū)金融是“好鄰居”式的金融業(yè)態(tài)，以社區(qū)為切入點，利用地理優(yōu)勢融入社區(qū)，了解客戶的真正需求，為社區(qū)居民提供豐富的金融產(chǎn)品供給和購買咨詢服務，以及特定客戶群的專屬財富管理服務。目前，民生銀行對小區(qū)金融的大力投入和精耕細作已初見成效，小區(qū)金融戰(zhàn)略的市場價值正逐步顯現(xiàn)。

（二）大事業(yè)部改革推動公司銀行業(yè)務

2015年8月底，民生銀行全面啟動公司銀行大事業(yè)部改革，向專業(yè)化、流程化、扁平化的“客戶中心型”治理模式轉變。在機構設置方面，總行將對原有的行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部以及總行公司業(yè)務營銷管理、中后臺管理支持相關機構的職能進行整合，成立公司與投資銀行事業(yè)總部，并將總部劃分為產(chǎn)品線、客戶線、戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)管理、風險管理以及管理支持六個模塊。相應的，分行層面也將做類似的整合并成立公司與投資銀行事業(yè)部分部。從職能定位來看，整合成立的公司與投資銀行事業(yè)部將定位為全行公司業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元，承擔全行公司業(yè)務整體規(guī)模、業(yè)績指標以及全面風險管理與合規(guī)的責任；公司與投資銀行事業(yè)部分部則在總部授權范圍內具體負責當?shù)氐墓緲I(yè)務。對于民生而言，未來的變革目標是全面的事業(yè)部制，逐步形成以客戶為中心的市場營銷體系。

（三）擁抱互聯(lián)網(wǎng)金融，推動服務創(chuàng)新

利率市場化下存貸款利差收窄，銀行傳統(tǒng)業(yè)務盈利能力下降，而互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展，成為商業(yè)銀行競爭的重中之重。自2001年推出網(wǎng)上銀行以來，民生銀行在網(wǎng)絡金融領域頻繁發(fā)力，目前已構建了網(wǎng)上銀行、手機銀行、直銷銀行、網(wǎng)絡支付等豐富的產(chǎn)品和服務體系。

2014年2月，民生銀行在與阿里巴巴開展戰(zhàn)略合作的基礎上正式上線直銷銀行，取得了直銷銀行領域的先發(fā)優(yōu)勢。民生銀行直銷銀行以“簡單的銀行”為服務理念，定位于“忙、潮、精”的客戶群，為客戶提供純線上的互聯(lián)網(wǎng)金融服務。截至2015年二季度末，民生銀行直銷銀行客戶規(guī)模達215.59萬戶，首期推出的貨幣基金產(chǎn)品“如意寶”申購總額達5129.10億元②。直銷銀行對于商業(yè)銀行業(yè)務轉型的意義不僅僅是渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，更是思維的互聯(lián)網(wǎng)化。經(jīng)過兩年的探索，民生銀行直銷銀行已經(jīng)走過試水階段，下一步將是從客戶體驗出發(fā)，在產(chǎn)品、渠道、流程等多方位精耕細作，不斷完善互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)模式。

2014年底，民生銀行將電子銀行部更名為網(wǎng)絡金融部，負責全行網(wǎng)絡金融及零售支付結算業(yè)務的統(tǒng)籌管理，而針對公司業(yè)務的電子產(chǎn)品及渠道市場營銷管理，則由新成立的公司網(wǎng)絡金融與現(xiàn)金管理部負債。2015年，民生銀行又增設專司網(wǎng)絡金融平臺建設和產(chǎn)品開發(fā)的信息技術部門，為網(wǎng)絡金融業(yè)務板塊的發(fā)展奠定技術基礎。隨著民生銀行鳳凰計劃的啟動，互聯(lián)網(wǎng)金融中長期發(fā)展規(guī)劃亦成為其中的關鍵項目之一。未來，民生銀行將圍繞手機銀行、直銷銀行、網(wǎng)絡支付三大核心業(yè)務，進一步探索更具競爭力的網(wǎng)絡金融商業(yè)模式。

三、對民生銀行業(yè)務轉型的評價

（一）民生銀行業(yè)務轉型的亮點

1、戰(zhàn)略定位明確，走差異化發(fā)展道路

利率市場化后銀行業(yè)競爭加劇，股份制商業(yè)銀行沒有大型商業(yè)銀行雄厚的資本實力，在同質化的競爭中必然處于劣勢，因此，以特色業(yè)務為切入點，走差異化發(fā)展道路才是獲得核心競爭力的關鍵。民生銀行在業(yè)務轉型的實踐中始終堅持“民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”三個基本定位，以具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的小微金融為切入點，同時大力發(fā)展小區(qū)金融、網(wǎng)絡金融等極具市場潛力的板塊，差異化發(fā)展路徑逐步顯現(xiàn)，品牌價值也隨之提升。

2、以組織架構變革推動業(yè)務轉型

隨著利率市場化的深入，銀行所面對的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了質的變化，銀行內部的組織架構也需要相應做出調整和優(yōu)化。相對于傳統(tǒng)的總分行制組織架構，事業(yè)部制在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略、提升運行效率、優(yōu)化服務質量等方面具有明顯的優(yōu)勢。民生銀行通過在公司業(yè)務板塊的事業(yè)部改革，有效的推動了公司業(yè)務模式從以規(guī)模為中心向以客戶中心轉變；同時，事業(yè)部制改革也有助于充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，提升公司業(yè)務議價能力，在一定程度上減輕了利率市場化對銀行收益造成的負面效應。

3、布局新興中間業(yè)務，收入結構改善顯著

面對利率市場化下息差收窄對銀行利潤的沖擊，發(fā)展中間業(yè)務，改善收入結構是各家銀行不約而同的選擇。隨著市場競爭的加劇，結算、匯兌、代收代付等傳統(tǒng)中間業(yè)務已不能滿足商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的需求，民生銀行開始在投資銀行、財富管理、資產(chǎn)托管等知識密集型的高收益中間業(yè)務上重點布局。截至2014年末，上市全國性商業(yè)銀行中有三家銀行非利息收入占比超過30%，民生銀行就是其中之一。目前而言，雖然利息收入仍然是民生銀行的主要利潤來源，但收入結構的改善已初見成效。

（二）民生銀行業(yè)務轉型存在的問題

1、資產(chǎn)質量壓力顯現(xiàn)，風險管理水平有待提升

2013年以來，民生銀行不良貸款率上升明顯，在上市股份制商業(yè)銀行中資產(chǎn)質量處于劣勢。這一方面與經(jīng)濟下行壓力密切相關，另一方面也是由于利率市場化迫使信貸業(yè)務更多地偏向高風險客戶，而在業(yè)務轉型過程中民生銀行的風險管理和風險定價能力未能得到同步提升。面對資產(chǎn)質量的惡化，民生銀行應主動收縮高風險行業(yè)的貸款，同時積極提升風險管理水平，強化信貸基礎管理，通過完善研判和預警機制，提前化解潛在風險。利率市場化后，商業(yè)銀行面對的市場環(huán)境將更加復雜，對銀行風險管理能力的要求也進一步提高。新的形勢下，充分運用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術建立完善的風險規(guī)避機制和監(jiān)測體系是民生銀行必須完成的任務。

2、綜合定價能力尚顯不足

利率市場化后，銀行的商業(yè)模式相對于利率管制階段將發(fā)生質的轉變，如何對不同客戶、產(chǎn)品、條線進行量化的風險定價將成為民生銀行需要面對的一大挑戰(zhàn)。目前，數(shù)字化、量化的風險定價能力正是民生銀行的短板所在。隨著利率市場化的推進，商業(yè)銀行將擁有越來越多的自主定價權，而綜合定價能力將直接關系到銀行的盈利水平。因此，民生銀行需要盡快建立符合自身經(jīng)營狀況和資金狀況的風險定價體系，通過量化的技術手段開發(fā)出定制化、精細化的金融產(chǎn)品和服務。

（作者單位：中央財經(jīng)大學）

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注解：

① 數(shù)據(jù)來源：民生銀行2015年半年度報告

② 數(shù)據(jù)來源：民生銀行2015年半年度報告