劉巖

摘 要：高校體制改革與發(fā)展對其自身管理運營提出新要求，財務管理方面也不例外。信息技術的不斷進步為財務管理創(chuàng)新模式的確立提供了便利。本文從高?，F(xiàn)有模式存在的問題入手，探究以信息化基礎的財務管理創(chuàng)新模式的內(nèi)容并剖析應用該模式的要求。

關鍵詞：信息化 財務 管理

信息技術的應用已經(jīng)滲透到我們生活的方方面面，其便捷、高效的特點極大推動了各行業(yè)以信息化為基礎的變革。高校財務管理自然也應順應信息化時代的特點，將先進技術與日常財務工作緊密結合，以實現(xiàn)對高效財務的動態(tài)管理。

一.高校財務管理現(xiàn)狀與存在的問題

目前高校實行在上級政府部門主導下的自主管理模式，日常工作中注重會計核算工作，對發(fā)生的業(yè)務與活動按照既有會計流程進行分類、登記、處理，進行匯總之后定期向上級政府有關部門進行匯報。但是隨著高校體制改革的不斷深入與學校管理理念由消費型向經(jīng)營型的轉變，現(xiàn)有的財務管理模式存在一定問題，在一定程度上阻礙了整體改革的進程。

1.消費型理念主導下的被動管理。目前高校的經(jīng)濟收入主要依賴于政府撥款，因此高校財務管理的目的主要是在撥款限度內(nèi)運用既有資金。但是在市場經(jīng)濟背景下，這種被動的管理模式使很多高校面臨經(jīng)費緊張的問題，從而在一定程度上限制了學校發(fā)展與變革。高校缺乏自主經(jīng)營的意識，這種觀念上的落后導致學校一方面沒能積極尋求公眾捐助，另一方面浪費了學?？蒲谐晒慕?jīng)濟意義。高校所擁有的科研力量與人才培養(yǎng)體系是其獲得籌資的重要途徑，現(xiàn)有財務管理理念忽略了各項科研成果的經(jīng)濟潛力，使高校發(fā)展始終受限于資金因素。

2.預算工作完成度較低。有效的預算體系要求預算目標得到管理層認可，預算工作開展應得到各部門的積極配合。但是在缺乏反饋評價機制的高校預算管理中，領導層對預算管理重視度不高，甚至僅根據(jù)個人偏好敲定預算方案，除財務部門外的其他部門在申報經(jīng)費時存在“多多益善”的想法。在這種情況下，整個預算工作僅由財務部門完成，導致事前計劃制定脫離實際、事中控制不夠全面、事后考評不夠及時的問題，進一步使財務管理工作效率低下。

3.適應財務管理信息化的人才緊缺。高校財管信息化的推進離不開既有扎實的財管功底同時具備信息化理念的新型財務人才，但是由于薪資水平、培養(yǎng)方式和晉升渠道的限制，高校財務部門很難吸引符合要求的人才，模式改革的軟實力始終無法達到要求，工作理念落后、創(chuàng)新能力不足的狀況讓改革推進工作十分艱難。

二、以信息化為基礎的管理新模式

現(xiàn)有模式的種種缺陷不能與高校變革進程相適應，順應信息化趨勢的財管新模式構建十分必要。

1.構建創(chuàng)新模式的基礎。多層級、內(nèi)外交互式信息系統(tǒng)的構建是改變高校財務管理無序、低效現(xiàn)狀的第一步，也是創(chuàng)新模式得以有效運行的基礎。按照信息系統(tǒng)的應用范圍，可以將其分為三部分：第一部分是應用于財務部門內(nèi)部的信息系統(tǒng)。這一部分主要是指與核算有關的會計軟件，如憑證管理、賬簿記錄與報表生成系統(tǒng)，這一部分系統(tǒng)的開發(fā)應用將極大緩解高校財務部門工作人員的工作壓力，使他們有精力用在崗位培訓、技能提升等方面，以更快適應財管新模式。第二部分是應用于除承擔核算職能部門之外的其他單位的系統(tǒng)。如教學教務管理系統(tǒng)、課題申報及經(jīng)費審批系統(tǒng)等。該部分系統(tǒng)的建成可以加強高校各部門在資金運用方面的溝通聯(lián)絡，使學校資金運動形成一個完整整體。第三部分是應用于服務校外機構的系統(tǒng)，包括稅務機關、上級主管部門以及其他與學校有財務往來的單位。這部門的完成使得學校財務信息系統(tǒng)成為一個開放式的動態(tài)系統(tǒng)，為構建公開透明的財務體系打下基礎。

2.創(chuàng)新模式的內(nèi)容。保持財務控制集中與分散動態(tài)平衡的狀態(tài)是實現(xiàn)以信息化為基礎的財務管理創(chuàng)新模式的核心內(nèi)容。財務控制權下放的優(yōu)勢在于減輕財務總部的工作壓力，將工作分散到各部門和單位，降低信息在上下層級間傳遞反饋所形成的時間成本與控制成本。工作壓力的緩解和成本的降低是以財務總部控制力分散為代價的，由于總體控制力不足，各單位部門很可能傾向于利用職務之便謀求自身利益最大化，從而導致整體管理目標形同虛設?？偛繜o法及時準確了解到各部門的財務管理和資金運用的效率和效果，信息反饋作用無法發(fā)揮，也就無法針對這部門工作內(nèi)容進行績效考評與目標調(diào)整。財務控制權的集中有助于實現(xiàn)高校整體財務目標和改革政策，防止各部門濫用、占用資源。但是控制權的過度集中不僅加大了財務總部的工作量，更會影響各部門完成相應財務指標積極性。各部門僅僅被動接受總體任務，而不去主動發(fā)現(xiàn)日常管理中對資金資源的浪費的問題以采取改進措施。信息的層層傳遞也會影響信息的真實性，同時加大信息傳遞成本。

因此，將財務控制權分散與集中政策相結合，保持兩者的動態(tài)平衡能夠更好的實現(xiàn)總體管理目標。實現(xiàn)這種模式的具體要求是：

2.1基于多層級信息系統(tǒng)的全方位控制體系。多層級信息系統(tǒng)的建立可以幫助高校實現(xiàn)高校財務部門與其他各部門之間、除財務部門以外的各部門之間以及財務部門和高校外部機構組織的協(xié)同合作與信息交流。這種始終處于動態(tài)的管理體系能夠幫助財務主管部門判斷哪些與財務有關的控制權可以下放，哪些需要主管部門集中統(tǒng)一管理，從而在保證管理效率的同時充分調(diào)動各單位的積極性。

2.2建立動態(tài)反饋、實時管理。只執(zhí)行不反饋的機制是無效的，總部及時收集各部門的有關信息有助于作出正確決策。賬務處理控制、薪資管理控制、課題項目管理控制等模塊間的配合運行與信息共享，是實現(xiàn)實時管理的基礎。信息技術的應用可以幫助高校更快速準確的收集各部門運行信息，將資金使用狀況更快速的反饋給財務主管部門。這種機制的施行要求通過信息技術建立全方位立體化的信息溝通機制，以確保信息溝通順暢有效。

2.3實現(xiàn)符合高校特點的全面預算管理。各個學校的收入來源與結構比例不同，業(yè)務特點各異，因此應采用不同的預算編制、執(zhí)行、反饋機制。預算計劃的制定與審批都應有嚴格的流程控制，預算方案應經(jīng)過審核與反復討論，以確保該方案既能滿足日常管理需要，為高校整體發(fā)展助力，又能盡量減少和避免資源的浪費。預算管理中更重要的是在事后及時進行差異分析，分析預算目標與實際應用數(shù)額之間產(chǎn)生差異的原因，為下年預算編制制定與考核標準的確定提供提供參考信息。實踐中，各高校在財務管理信息化方面的發(fā)展水平不同，同時可以投入到這方面建設的資源有較大差異，因此如何建立符合發(fā)展要求的創(chuàng)新模式還需要根據(jù)實際情況進行相應調(diào)整，從而使財務管理與高校整體改革發(fā)展相適應。