孫超

跨國(guó)公司開(kāi)始放棄績(jī)效考核

不久前，一篇報(bào)道再一次引爆業(yè)內(nèi)關(guān)于是否取消績(jī)效考核的爭(zhēng)論。報(bào)道稱，截至2015年8月，有將近10%的財(cái)富五百?gòu)?qiáng)公司取消了年度績(jī)效考核。奧多比（Adobe）在2012年取消了年度績(jī)效考核制度，用更頻繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微軟和Gap隨后跟進(jìn)。

更具影響力的是，2015年德勤也大大簡(jiǎn)化了考核體系，取消團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為下屬的工作能力評(píng)分的環(huán)節(jié)，嘗試在員工考核中只使用4個(gè)問(wèn)題，其中兩個(gè)問(wèn)題僅需用“是”或“不”回答；埃森哲宣布將在2016財(cái)政年取消業(yè)績(jī)排名和年度績(jī)效考核，轉(zhuǎn)而使用一種更加靈活的方式，讓員工能夠在完成任務(wù)的過(guò)程中得到上級(jí)的實(shí)時(shí)反饋。

一時(shí)間，緊盯國(guó)際管理趨勢(shì)變化的國(guó)內(nèi)企業(yè)，關(guān)于取消績(jī)效考核的呼聲日益高漲。平時(shí)飽受績(jī)效考核之苦的企業(yè)家、中高層管理者、人力資源從業(yè)者等紛紛大聲疾呼：績(jī)效考核這令人厭惡的管理系統(tǒng)該被拋棄了！然而，事實(shí)是否真的如此呢？

績(jī)效管理現(xiàn)狀的確不樂(lè)觀

筆者就職于國(guó)內(nèi)一家管理咨詢公司，常年給國(guó)內(nèi)大大小小的企業(yè)做管理診斷與管理輔導(dǎo)，就筆者接觸的近百家企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀來(lái)看，績(jī)效管理的問(wèn)題確實(shí)普遍不夠樂(lè)觀。筆者近期給一家國(guó)企做績(jī)效管理診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題非常有代表性，可以說(shuō)能夠反映目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，具體如下：

第一，沒(méi)有形成科學(xué)的績(jī)效管理體系。目前績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)涉及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、各級(jí)人員目標(biāo)責(zé)任和工作計(jì)劃的溝通確定、績(jī)效狀況的監(jiān)控以及為各級(jí)管理者提供決策支持等任務(wù)，這些任務(wù)大多落在了人力資源部門的頭上，但由于部門職責(zé)分配、專業(yè)能力、集團(tuán)內(nèi)協(xié)調(diào)能力等眾多因素所限，人力資源部門無(wú)力推動(dòng)整體績(jī)效工作的開(kāi)展。

第二，績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)粗放化。公司沒(méi)有統(tǒng)一且達(dá)成共識(shí)的整體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；各個(gè)部門根據(jù)職責(zé)各自設(shè)定一些關(guān)鍵指標(biāo)，但指標(biāo)與公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系、各指標(biāo)之間的接口、指標(biāo)定義與指標(biāo)值設(shè)定的合理性、指標(biāo)的有效性等均未經(jīng)過(guò)專業(yè)評(píng)判。當(dāng)員工完成績(jī)效考核期后提交工作總結(jié)供領(lǐng)導(dǎo)主管打分時(shí)，因前期評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的缺失導(dǎo)致了后期出現(xiàn)人情分、大鍋飯等現(xiàn)象較為普遍。

第三，忽略績(jī)效面談與績(jī)效輔導(dǎo)工作。實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核僅僅是“考核”，考核者并沒(méi)有通過(guò)績(jī)效溝通面談給予被考核者有效的工作指導(dǎo)。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂，沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臏贤ㄖ笇?dǎo)，績(jī)效牽引員工行為、指導(dǎo)員工成長(zhǎng)的作用就無(wú)從談起。

第四，績(jī)效考核未能嚴(yán)格執(zhí)行。比如員工的績(jī)效與薪酬掛鉤，績(jī)效與培訓(xùn)的對(duì)接，績(jī)效與晉升的關(guān)聯(lián)等等，統(tǒng)統(tǒng)只是留在了制度里并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，結(jié)果成了一紙空文。

除此之外，一些企業(yè)還存在績(jī)效指標(biāo)過(guò)高或過(guò)低、績(jī)效數(shù)據(jù)無(wú)從收集、績(jī)效要求與工作職責(zé)不對(duì)等、績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)于主觀、績(jī)效考核輪流坐莊等諸多問(wèn)題，相信在主張放棄績(jī)效考核的大多數(shù)企業(yè)中，或多或少都存在著以上的問(wèn)題，故而呼吁變革也就變得可以理解。

放棄不是辦法

問(wèn)題來(lái)了：放棄了績(jī)效考核，問(wèn)題就解決了嗎？

績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度確

保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。所以說(shuō)，績(jī)效管理首先是一套目標(biāo)落地的保障工具，之后才是激勵(lì)工具、薪酬分配工具、晉升培訓(xùn)工具等。

如果將經(jīng)營(yíng)企業(yè)比做駕車，績(jī)效管理工具就是車上的儀表盤，沒(méi)了儀表盤，車輛還能安心地開(kāi)下去嗎？

放棄了績(jī)效考核，沒(méi)有了目標(biāo)計(jì)劃管理、里程碑控制與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控分析，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾伪Ｕ?？如何結(jié)合公司的預(yù)期與要求給不同的組織與個(gè)人提出改進(jìn)的方向？如何評(píng)價(jià)不同的內(nèi)部組織、部門、員工之間貢獻(xiàn)的優(yōu)劣？可以說(shuō)，一旦拋棄處于經(jīng)營(yíng)管理中心位置的績(jī)效管理，帶來(lái)的可能是整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的全面失控。

所以說(shuō)，績(jī)效管理不可拋棄，但確實(shí)需要優(yōu)化。

仍拿上文所述的國(guó)企績(jī)效管理為例，我們分析這家公司之所以存在以上績(jī)效管理問(wèn)題，背后的核心原因?yàn)椋?/p>

首先，公司戰(zhàn)略管理存在職能欠缺、各業(yè)務(wù)層和職能層發(fā)展目標(biāo)不清晰的問(wèn)題。完整的戰(zhàn)略職能要求公司關(guān)注國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等眾多外部境因素，結(jié)合自身資源與能力狀況，明確公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展布局，進(jìn)而制定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源配置、關(guān)鍵行為與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，并以此為綱領(lǐng)指導(dǎo)整體工作。而該公司基本沒(méi)有一個(gè)向外的視角去看環(huán)境的變化，對(duì)內(nèi)也沒(méi)有明確制定整體發(fā)展目標(biāo)，僅依靠一個(gè)相對(duì)保守的預(yù)算系統(tǒng)控制公司整體費(fèi)用狀況，導(dǎo)致公司從總部到二級(jí)單位的目標(biāo)模糊。

其次，在績(jī)效管理理念方面，公司績(jī)效觀念仍停留在績(jī)效考核的“節(jié)點(diǎn)”理念，而不是績(jī)效管理的“過(guò)程”理念，過(guò)多地關(guān)注指標(biāo)的制定和結(jié)果的考核，不關(guān)注過(guò)程，容易使企業(yè)在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間失去平衡，導(dǎo)致過(guò)度關(guān)注短期行為。

第三，績(jī)效專業(yè)短板。公司內(nèi)部缺乏專業(yè)而富有經(jīng)驗(yàn)的績(jī)效管理人員，在指標(biāo)的制定、績(jī)效的輔導(dǎo)、績(jī)效機(jī)制的建立與維護(hù)等方面缺乏成熟而卓有成效的導(dǎo)入工具，而自行開(kāi)發(fā)的工具在公司內(nèi)部又難以得到認(rèn)同和支持。

基于此，筆者所在的團(tuán)隊(duì)給出了優(yōu)化建議：

首先，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，明確公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系；

其次，開(kāi)展績(jī)效宣貫，提升績(jī)效管理理念，營(yíng)造良好的績(jī)效考核氛圍；

第三，開(kāi)展績(jī)效培訓(xùn)，提升績(jī)效管理操作技巧，改進(jìn)績(jī)效考核執(zhí)行效果；

第四，重建績(jī)效機(jī)制，明確績(jī)效組織與責(zé)任體、績(jī)效流程與實(shí)施要求及相關(guān)獎(jiǎng)懲等。

觀察現(xiàn)狀、探討原因、對(duì)癥下藥，結(jié)果一定會(huì)比“放棄療法”要好得多。

績(jī)效管理不能趕時(shí)髦

也許會(huì)有人提出疑問(wèn)：那么多跨國(guó)企業(yè)正在實(shí)施的新方法，國(guó)內(nèi)企業(yè)為何不能去學(xué)習(xí)？

好的理念當(dāng)然可以學(xué)習(xí)，例如上文已提到的跨國(guó)公司，奧多比取消了年度績(jī)效考核后采用的是更頻繁的非正式考核，埃森哲取消年度績(jī)效考核，更為注重過(guò)程實(shí)施反饋，本質(zhì)上是在推行一種即時(shí)激勵(lì)的觀念，不把更多的資源放到考核期末去做人的評(píng)估。這種方式值得大部分企業(yè)去學(xué)習(xí)與推廣，華為正是及時(shí)激勵(lì)理念的忠實(shí)擁躉。

然而，全盤照抄照搬是不可取的，國(guó)內(nèi)企業(yè)與上文所說(shuō)的跨國(guó)企業(yè)存在太多的不同。

跨國(guó)企業(yè)大多已經(jīng)走過(guò)了管理基礎(chǔ)建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)沉淀時(shí)期，目前是在一個(gè)完整的管理系統(tǒng)上去做創(chuàng)新、求突破。而且即使如此，他們也不是在拋棄績(jī)效考核，只是對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效體系進(jìn)行優(yōu)化。需要正視的是，績(jī)效管理體系陪伴他們當(dāng)中的大多數(shù)從初創(chuàng)走向成熟，今后也將通過(guò)新的形式陪伴他們走向未來(lái)。

國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的情況與跨國(guó)企業(yè)并不相同，管理基礎(chǔ)的建設(shè)與管理的沉淀遠(yuǎn)不能說(shuō)是進(jìn)入成熟期。正視績(jī)效精神，通過(guò)績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)目標(biāo)計(jì)劃管理、流程管理以至企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念、組織文化的持續(xù)提升與優(yōu)化，才是目前大部分企業(yè)所應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。

企業(yè)做管理不需要太趕時(shí)髦，更不能無(wú)視自身的實(shí)際情況去盲目跟風(fēng)，盲目求變。對(duì)于現(xiàn)階段的國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)而言，腳踏實(shí)地，認(rèn)清自我，堅(jiān)持初心，持續(xù)優(yōu)化績(jī)效體系，才能贏得未來(lái)。 責(zé)編/寇斌