90后員工空降職場，年輕有活力，但又迷惘敏感。他們需要多一點鼓勵與關注，

老領導也應該適時更新管理藝術，將年輕的團隊帶出戰(zhàn)斗力。

人力資源部出大事了……

時間：2016年某天

地點：A企業(yè)人力資源會議室

人物：

1.人力資源總監(jiān)：L總監(jiān)—公司70后創(chuàng)業(yè)元老，威望頗高，專業(yè)性略有不足。

2.人力資源部經(jīng)理：W經(jīng)理—公司新引進的80后職業(yè)經(jīng)理人，為適應公司快速發(fā)展的需求，加強公司人力資源職能建設，通過獵頭機構從上市500強公司挖來的空降中層。希望憑借其專業(yè)能力與L總監(jiān)形成優(yōu)勢互補，共同打造一支戰(zhàn)斗力強的HR隊伍。上任之初，信心滿滿，準備大展拳腳。

3.人力資源專員：小A 、小B、小C、小D、小E。其中小A為公司老員工，畢業(yè)后一直從事人力資源相關崗位。小D為公司老員工，進公司后轉崗從事人力資源崗2年有余。其余三人為外部人才引進，小A出生于1989年，其他四個均為90后員工。

事件：在一個普通得不能再普通的周例會上，W經(jīng)理一句看似正常的批評，引爆了員工的“離職”高潮。手下的5人中小A、小B、小C3人情緒激動，當場提出辭職，拿出早就準備好的離職報告，請求部門經(jīng)理當場簽字。剩下的小D也是滿腹委屈，蠢蠢欲動。只有小E在會議桌的角落里低頭不語。

人資震蕩的羅生門

氣氛劍拔弩張，場面幾近失控，列席會議的L總監(jiān)不得不出來救場。L總監(jiān)想來，冰凍三尺非一日之寒。安撫好大家的情緒后，周例會暫停，要求大家來一次心靈裸奔，把心里的委屈、不滿進行一次坦誠地交流。

小C的心聲：來公司半年來感覺沒有被領導認可，轉正后給的薪資待遇低于個人預期，并一再強調，個人并不在乎那幾百元錢，關鍵是待遇是一個人崗位價值的直接反映，心里不舒服。平時各項工作的完成也總是被挑毛病，自己既不知道未來應該怎么發(fā)展，還在日復一日地做著一些領導“認為”價值不大的事務性工作，自身感覺越來越?jīng)]成就感，不想這么渾渾噩噩地做一個職場“僵尸”。

小B的心聲：剛來的幾個月自己還是很有干勁的，希望在新的平臺上能夠發(fā)揮自己的價值，證明自己。但是最近兩周工作分工的時候發(fā)現(xiàn)越來越多的任務分給自己，能者多勞也沒什么，但是卻聽說團隊內部有人說我的招聘工作，不過就是打打電話的陪聊人員。更可氣的是，這種說法還得到了部門經(jīng)理的認可，感覺經(jīng)理最近有意無意的在針對我。士為知己者死，既然領導不認可我，留在公司也沒意義，早點把我解放了吧。

小A的心聲：我是公司的老員工了，我的為人和能力大家都了解。可是我的工作交接給了小E后，所有小E沒有做好的工作都是我不認真交接的緣故，經(jīng)理給我個人扣上“從中作梗”的帽子標簽，總是戴著有色眼鏡看我。做事就是發(fā)壞，不做事就被批，干活找死，不干活等死。我已經(jīng)無所適從，忍無可忍了。不想自己寶貴的青春浪費在這個崗位上。心涼了，也累了。

小D的心聲：我在公司工作好幾年了，內部也經(jīng)歷了幾個崗位的調整。公司快速發(fā)展至今，不可能一無是處，有些歷史傳承下來的東西我們沒有發(fā)揚，現(xiàn)在所有的制度流程都按規(guī)范在走，但不一定就完全貼合我們公司的實際，每每提出一些建議，都被領導無情地批回來。我也是為公司好，并不是想挑戰(zhàn)領導的權威，這種填鴨照搬式的管理我認為不利于我們工作的開展。

小E的心聲：我剛來公司不久，公司的各項工作還不熟悉，總感覺工作做不好之后，大家用異樣的眼光看我，基本得不到團隊成員的幫助，感到很孤獨、無助。

每個人發(fā)表完自己的看法后，事件并沒有平息，W經(jīng)理在進行總結發(fā)言時，又一次點燃了矛盾，L總監(jiān)無奈之下只能取消會議，與W經(jīng)理進行進一步溝通。

W經(jīng)理滿腹牢騷，現(xiàn)在的90后員工太難管理了，說不得，動不得，能力不行，要求一大堆。并列舉了90后員工的四宗罪：

1. 以自我為中心，缺乏團隊意識；

2. 眼高手低，缺乏擔當，缺乏責任感；

3. 追求絕對的自由，不服管理；

4. 打著“興趣”的旗號，以“離職”為武器，脅迫管理者做出妥協(xié)。

W經(jīng)理在訴說完90后的典型特征后，也闡述了自己的管理方法：通過冷處理緩解內部矛盾，通過批評、敲打等方式糾正員工的錯誤認識，通過職責重新分工加強內部的協(xié)作，通過目標管理施加壓力以激活員工的責任意識，甚至鑒于90后員工的個性也采取了一些“灰度管理”的方式，種種手段，不一而足。然而沒想到效果不但不明顯，反而造成了目前的局面。

L總監(jiān)聽完后，陷入了深深的自責與沉思：原有的半散養(yǎng)的粗放管理模式盡管各項職能發(fā)揮不充分，但終究無功無過，工作也能順利開展。為什么引入職業(yè)經(jīng)理人，進行專業(yè)化、規(guī)范化管理后效果反倒退步了，是管理方式出了問題還是團隊人員出了問題？

管理藝術的新要求

這個案例體現(xiàn)出：新上任的部門經(jīng)理對自己成長所積累的管理經(jīng)驗存在成功路徑依賴，自己在過去被管理時所打下的烙印以及帶80后團隊所積累的管理手段由于代際差異并不能完全復制到90后員工身上，管理的本質并沒有發(fā)生變化，只不過是原有的西方管理手段在追求專業(yè)化分工和科學性的同時，逐步對管理的藝術性提出了新的要求。

1. 改變原有的家長式管理方式，構建“亦師亦友”新型生態(tài)管理關系。填鴨式管理方式天然上就會引起90后的反彈，管理者應該主動轉變角色定位，由原來的“家長”“指揮官”的身份向“職場上的導師，生活上的朋友”的身份轉換，通過朋友的身份拉近代溝，增強管理者和被管理者的互信基礎，在工作上扮演師長的角色，提供經(jīng)驗支援和技術指導。

2. 注重90后員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，因勢利導，因材施教。大部分90后員工新入職場對職業(yè)生涯比較迷惘，并不清楚自己想要什么，只能通過不斷試錯、不斷跳槽去驗證自己不想要什么。HR部門在招聘過程中一定要深入挖掘90后員工在職業(yè)生涯中的興趣點，對于有明確方向的員工要定期進行人員盤點，幫助其判斷職業(yè)生涯規(guī)劃的合理性，確保在大方向上不出現(xiàn)偏差，保證職業(yè)發(fā)展之路是能夠讓90后員工真實感受得到的。

3. 增強參與感，以結果為導向，給予試錯的空間，重視過程管理，充分做好溝通，讓員工感受到成長的樂趣。90后員工一方面強調“參與感”，一方面抵觸“束縛”，在工作分工和目標制定的源頭上應充分調動員工的積極性參與進來，真正理解工作要求的初衷，明確要達到的目標，幫助其理順工作開展思路，放手去做，給予試錯的空間。同時對于過程的階段性成果嚴格把控，杜絕管理失控并及時糾偏，出現(xiàn)問題立刻溝通，傾聽其真實想法和工作方式，引導員工自我發(fā)現(xiàn)問題。

4. 加強團隊內部“團結協(xié)作、共享共擔”的文化建設。90后獨特的成長環(huán)境決定了“自我中心”的天然缺陷，通過建立成員間的“握手”機制、小組制競爭模式、加強團隊業(yè)余活動、舉辦分享交流會、特定工作任務的復盤會等多種形式將協(xié)作精神烙入每個員工的心中。

5. 豐富激勵手段，充分調動員工的積極性。90后員工對物質激勵的追求呈現(xiàn)多樣化的趨勢。傳統(tǒng)的物質激勵模式并不一定滿足員工的多元化口味。各級管理者應豐富激勵手段，如樹立標桿人物、外出培訓、旅游、先進經(jīng)驗交流會等諸多形式。因人而異，采用個性化的激勵模式充分調動每一個員工的積極性。

值得一提的是，多元化的負向激勵也是重要的一種激勵方式，切不可因噎廢食，擔心產(chǎn)生矛盾或員工離職而畏手畏腳。只要事實證據(jù)充分有章可循，并做好充分的溝通，90后員工的責任意識和擔當精神遠沒有我們想象的那么不堪一擊，實際上90%以上的沖突都是由于溝通不充分引起誤解而產(chǎn)生的。