袁潤生

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國對房地產(chǎn)項目的政策也在不斷變更，這對我國房地產(chǎn)項目來說既是挑戰(zhàn)也是機遇，我國房地產(chǎn)經(jīng)濟一直隨著經(jīng)濟的發(fā)展而快速增長，甚至一度被懷疑為“泡沫經(jīng)濟”，但在政府政策的及時有效實施下，我國房地產(chǎn)行業(yè)能夠穩(wěn)定健康的發(fā)展下去。這也要求房地產(chǎn)經(jīng)濟對其項目成本進行有效的控制，本文就以房地產(chǎn)項目運營階段的成本控制進行探究。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；運營；成本控制

由于近年我國政府對房地產(chǎn)市場管理的不斷規(guī)范，經(jīng)濟的宏觀調(diào)控和市場機制的變化，我國房地產(chǎn)公司之間的競爭日益激烈，有些實力不足的房地產(chǎn)公司都已經(jīng)倒閉。在這種情況下，我國房地產(chǎn)公司開始進行自身的內(nèi)部改革，從增加銷量到降低成本等方面都需要調(diào)整，本文就以房地產(chǎn)項目運營階段的成本控制來探究。

一、探究背景、目的及意義

（一）探究背景。改革開放以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而且經(jīng)過十幾年的發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)開始邁入了規(guī)?；⑵放苹①|(zhì)量化的運營時期，其在我國社會經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。在其快速發(fā)展的同時，一些問題也逐漸體現(xiàn)出來。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展模式由傳統(tǒng)的速度型轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型發(fā)展，其開始注重市場效益和規(guī)模的劃分，房地產(chǎn)公司的建設(shè)規(guī)模開始由一地進行全國化的擴展，這導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)競爭的日益激烈和公司管理模式的變更，房地產(chǎn)公司的競爭力和行業(yè)資源的稀缺導(dǎo)致了未來房地產(chǎn)企業(yè)需要對成本的嚴(yán)格控制，才能合理運用資金進行房地產(chǎn)開發(fā)，才能夠進行健康的可持續(xù)發(fā)展。

運營管理是企業(yè)進行管理的基本管理職能，它能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生三個方面的影響：一是對企業(yè)的效益利潤能夠產(chǎn)生直接影響，二是運營管理對企業(yè)資源的消耗量大。三是從消費者角度來說，企業(yè)的一系列活動中只有運營管理能夠被消費者清晰的接觸到，運營管理是消費者對企業(yè)印象的重要評判標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)運營效果的好壞直接關(guān)系到消費者的消費情況，這對企業(yè)獲得的利潤是緊密相關(guān)的。

（二）探究目的及意義。在房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的今天，企業(yè)的項目開發(fā)和管理方法都在逐漸變革，逐漸變的復(fù)雜化，成本也在增加，特別是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)只注重開發(fā)建設(shè)項目，而對運營項目的管理并沒有足夠的重視，這其實嚴(yán)重阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。有些房地產(chǎn)企業(yè)同時建設(shè)好幾個項目，等項目完工后在運營階段才發(fā)現(xiàn)并不能實現(xiàn)健康合理的運營。

在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭也越來越大，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在利潤和成本上面，而運營成果的管理在很大程度上能夠影響到企業(yè)之間的競爭，因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極加強其運營階段的管理，降低成本，為客戶提供積極有效的個性化服務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理理念由控制、規(guī)范公司的各個項目建設(shè)和管理運營體制，能夠綜合研究管理體制的利弊，房地產(chǎn)公司對其合理的運用能夠使公司對運營成本進行正確的認(rèn)知并解決這一問題，從而在一定程度上加強房地產(chǎn)企業(yè)的運營階段的管理成果。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的運營階段管理中存在的問題

（一）成本意識中的缺陷。在我國房地產(chǎn)公司的發(fā)展史上，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)工作的重點在設(shè)計建造項目中，忽略了運營項目工作的健康開展，因此房地產(chǎn)公司曾屢屢遭受運營階段的挫折。在成本的核算過程中，房地產(chǎn)企業(yè)對設(shè)計、建造項目的核算遠比項目建成后的運營階段的成本管理要重視和精細(xì)，因為房地產(chǎn)企業(yè)對運營的不夠重視，使其在運營階段的管理不合理，成本高昂但效果并不明顯，這對企業(yè)利潤的提高和自身的發(fā)展具有嚴(yán)重阻礙作用。

（二）運營成本管理水平的粗獷。房地產(chǎn)行業(yè)早先就意識到自身需要科學(xué)化和系統(tǒng)化的運營管理方式，但在實際的實施過程中效果卻并不好。因為房地產(chǎn)行業(yè)缺少專業(yè)的架構(gòu)支撐和運營管理成本的意識，這就導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)在成本的管理工作中并沒有專業(yè)、細(xì)致的管理部門進行工作的開展，而有些房地產(chǎn)企業(yè)則是因為企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)不能滿足管理部門成本管理的需求。因為房地產(chǎn)企業(yè)自身成本意識的不足導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，這對各個方面的管理都形成了阻礙作用，運營成本的管理同樣如此，這種粗獷的管理方式對企業(yè)自身的管理具不利影響，而且極其不利于企業(yè)自身的發(fā)展。

（三）合同等因素的變更導(dǎo)致了成本不合理。因為運營管理不是設(shè)計、建造等管理，它不是企業(yè)自身內(nèi)部的工作，運營階段需要企業(yè)與客戶進行良好的溝通從而進行交易。在這個過程中有可能發(fā)生很多突發(fā)情況，這就導(dǎo)致了運營階段的不可控制性和延遲性。因為房地產(chǎn)企業(yè)不能保證100%與客戶進行良好的溝通，從而導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)生突發(fā)情況的不確定性和后續(xù)處理工作的延遲性。這些會導(dǎo)致其他客戶對企業(yè)實力和名譽的不信任，從而影響到企業(yè)運營工作的開展。房地產(chǎn)企業(yè)在與購房客戶所簽署的購房合同具有法定效益，但還是會有特殊情況的發(fā)生，這就導(dǎo)致了運營工作不能按照計劃開展，而且這種情況的變更會導(dǎo)致情況的復(fù)雜和難以處理。

（四）運營資金缺乏合理的管理方法。房地產(chǎn)企業(yè)作為大型的不動產(chǎn)企業(yè)，其資金的管理具有大規(guī)模、時效長的特點，但企業(yè)的資金管理方法并沒有進行細(xì)致的管理。因為房地產(chǎn)企業(yè)資金的使用用途多，其資金一般是進行大規(guī)模的總體調(diào)配，但具體的使用細(xì)節(jié)則由各部門自己處理。因為運營階段缺乏合理的管理方法，資金管理同樣存在這個問題，因此，在這個階段的管理水平不足促使了運營資金的使用不夠合理[1]。

三、運營階段成本的合理控制方法

（一）實現(xiàn)運營成本的預(yù)算。對運營成本進行分析與評估，能夠做到運營成本使用的細(xì)致劃分：讓運營項目中的各個部門進行自身成本的預(yù)測，然后將所需要的資金和用途一一上報，然后將其工作中存在的問題和風(fēng)險性逐一進行總結(jié)，然后由管理部門進行評估，對那些風(fēng)險小，資金使用合理的預(yù)算成本進行撥款，然后根據(jù)各個運營部門的實施效果報告來進行總結(jié)和完善自身的管理方法，從而逐漸形成一套適合自身不斷發(fā)展的科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理方式。

（二）建立運營成本的保障制度。運營成本是財務(wù)管理部門的一項大量、繁雜的管理工作。傳統(tǒng)的管理部門開展工作只是依據(jù)公司的大方向然后依照以往的經(jīng)驗進行工作的開展，這導(dǎo)致了其管理工作中存在諸多漏洞和其工作開展的不合理。建立運營成本的保障制度，能夠使企業(yè)的運營管理部門有一套能開展工作的依據(jù)[2]，同時對管理工作的進行也有一定保障作用，它能夠保障管理部門工作開展的規(guī)范化和科學(xué)化，讓他們的管理工作合理開展，如采用精細(xì)化管理、進行合同管理方案或嚴(yán)格控制成本預(yù)算等方法。這些措施的實施能夠極大程度上改善運營成本管理混亂的情況。讓專業(yè)的管理部門進行長期有效的管理，從而降低運營成本，增加企業(yè)財富，從而提高企業(yè)競爭力。

（三）建立運營管理平臺。因為運營工作的不斷開展和其不可控性，導(dǎo)致了運營管理中成本控制的復(fù)雜性，從而增加了成本預(yù)算和實際成本核算的難度，這要求房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個自己的管理運營平臺，它能夠及時管理并記錄運營成本的信息，能夠幫助規(guī)范成本結(jié)構(gòu)和資金使用，從而促使運營資金的科學(xué)化、系統(tǒng)化管理。房地產(chǎn)內(nèi)部的運營成本管理平臺能夠及時監(jiān)控資金使用情況和使用效果，并且減少貪污現(xiàn)象的發(fā)生。

結(jié)論：房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型期已經(jīng)到來，我國政策也在隨著經(jīng)濟的發(fā)展而不斷對其調(diào)整，我國房地產(chǎn)企業(yè)只有積極改變自身工作方式并且合理控制成本，降低成本浪費才能更加從容的面對轉(zhuǎn)型和健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 張學(xué)林. 房地產(chǎn)項目開發(fā)各階段的成本控制[J]. 城市建設(shè)理論研究：電子版， 2015（29）.

[2] 王蕊. 房地產(chǎn)項目開發(fā)各階段的成本控制[J]. 中國招標(biāo)， 2015（10）：23-26.