李海燕

當組織模式發(fā)生變化時，人力資源管理也發(fā)生著巨大的變化。比較突出的是泛技術(shù)人才的社會化和人才培養(yǎng)的社會化。如何看待這兩個社會化特征的出現(xiàn)？人力資源管理模式又該怎樣設(shè)計？

由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境、商業(yè)模式的變化，組織模式不得不進行相應的轉(zhuǎn)型。因此，組織由傳統(tǒng)的運營管控、戰(zhàn)略管控、財務管控轉(zhuǎn)化為扁平化、柔性化、去中心化、外包化。在此，我們繼續(xù)談一談組織模式可能發(fā)生的其他變化。

當組織模式發(fā)生變化時，人力資源管理也發(fā)生著巨大的變化。比較突出的是泛技術(shù)人才的社會化和人才培養(yǎng)的社會化。那么，該如何看待這兩個社會化特征的出現(xiàn)呢？

上一篇中我談到，因為資本的進入，企業(yè)的發(fā)展速度成幾何級的增長。公司業(yè)務雖然突飛猛進，但人才的培養(yǎng)似乎沒有太多的捷徑可走，很多崗位不僅需要知識還需要經(jīng)驗，需要靠時間積累。于是，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了兩個極端：一是各企業(yè)家都談到企業(yè)的發(fā)展瓶頸是人才，但似乎沒有人有耐心和時間去培養(yǎng)人才；二是各企業(yè)都在市場上花大代價挖人才，尤其是技術(shù)人才，而這些人才對企業(yè)的捆綁，使得企業(yè)患得患失。

人才已不屬于任何一家企業(yè)

事實上，泛技術(shù)化人才是稀缺資源，已不屬于任何一家企業(yè)。到底有沒有方法可以改善這一現(xiàn)象，讓技術(shù)人才在市場上盡可能地發(fā)揮作用？同時，不要讓企業(yè)主為了保留這些技術(shù)人才而絞盡腦汁，最后是剃頭挑子一頭熱、竹籃打水一場空的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。為什么不可以讓這些資源社會化？

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，共享經(jīng)濟就做得很好，比如滴滴打車、淘寶等，使得閑置資源得到了充分的利用。人才亦可如此。

因此，技術(shù)人才與企業(yè)間非雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行創(chuàng)客、去中心化，其實核心是企業(yè)與員工間的關(guān)系在發(fā)生著微妙的變化，即從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系，這使得每個員工或小團隊更有責任感，更有投入感。這種方式的變化，并非簡單的雇傭關(guān)系的變化，而是從人性角度思考的變化，多數(shù)人更愿意在與自己相關(guān)性更強的地方予以投入，且結(jié)果顯著。同時，對于人力資源管理者來講，也未必是壞事，比如：勞動關(guān)系管理也會變得更加容易，因為企業(yè)和他們之間是技術(shù)買賣關(guān)系，而不是人才雇傭關(guān)系。這時，勞動風險也沒有了，績效考核也不會那么痛苦了，團隊管理也變得輕松了，一切拿結(jié)果說話，無須太講人情。于企業(yè)何樂而不為？

那么，對于技術(shù)型人才，社會化培養(yǎng)就是大趨勢。

既然人才已經(jīng)變得社會化，企業(yè)更不會花太大的資源去培養(yǎng)這些人才，而這些人才也需要成長與交流，也需要更新其知識結(jié)構(gòu)，掌握更新更有價值的技能，于是學習與培訓仍是其成長的重要部分。而這些事自然落到了社會上。我大膽斷言，未來社會化培訓的主流是技術(shù)類培訓。當然，如果是某個企業(yè)的特殊技術(shù)，不包含在內(nèi)。而企業(yè)中的培訓更多是企業(yè)文化、領(lǐng)導力的天下，還有更多的是以應用型的培訓為主。

人才“社會化”，

管理模式如何設(shè)計？

所有這些變化，一定對人力資源的管理模式產(chǎn)生巨大的影響。

第一方面：招聘

創(chuàng)業(yè)企業(yè)像雨后春筍般的激增，同時“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)，使得互聯(lián)網(wǎng)類人才成為市場的稀缺資源。于是，招聘這些關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才將會變得越來越難，而企業(yè)為了生存與發(fā)展，不惜血本爭搶人，真是一場無硝煙的戰(zhàn)爭。對于人力資源來講，合理成本下的掠奪人才將成為更重要的技能。但這終究不是長久之計。因此，我才提到這些人才的社會化，即人才使用的共享。

第二方面：薪酬

隨著人才社會化現(xiàn)象的出現(xiàn)，組織中創(chuàng)客的產(chǎn)生，其最大的難點是管理與激勵機制問題。于是，如何給社會化人才計價，將成為人力資源的一個新挑戰(zhàn)。

第三方面：績效

樂視啟動全員股權(quán)激勵計劃，華為雖未上市，但90%以上的股權(quán)實施了員工激勵，相信還有更多的企業(yè)在做類似的改革。其根本原因，就在于員工與企業(yè)的雇傭方式在發(fā)生著變化，榮辱與共成為主旋律，員工收益仍然與績效掛鉤，體現(xiàn)了當下的公平與未來的共生。

第三方面：培訓

培訓是最容易“跟風”的一個專業(yè)板塊。比如：“互聯(lián)網(wǎng)+”的到來，給培訓注入了很多新的活力，基于移動終端的學習應運而生，且成體系的碎片化內(nèi)容的制造與推廣成為必然，服務于員工學習時間的不確定化、成人學習的實用化以及學習地點的不一致等。

同時，泛技術(shù)人才培養(yǎng)的社會化后，企業(yè)內(nèi)部的培訓以績效改善類的培訓和核心管理團隊領(lǐng)導力提升為重點，因為管理者才是企業(yè)中的連結(jié)點，也是關(guān)鍵點。當然，對于這些人，我們追求的是質(zhì)量而非數(shù)量，且未來組織的扁平化將更加明顯，才能適應快速發(fā)展與變化的需要。

基于上述情況，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源自身的組織模式設(shè)計也將成為一個關(guān)鍵點。當然，更重要的是，人力資源從業(yè)者自身的工作方法及思路也要發(fā)生重大的變化。

筆者建議至少從以下三點予以思考：

第一，變思維——從專業(yè)思維到業(yè)務思維

我認為，絕大多數(shù)HR，目前還停留于“賣弄”自我專業(yè)的層面上，屬自娛自樂型。但沒有在組織中產(chǎn)生價值，于是不斷地抱怨公司不重視HR，不滿于業(yè)務部門不支持……究其原因，是人力資源從業(yè)者在組織中給自己定錯了位，以為自己是管理部門或者監(jiān)督部門。所以，如何有效定位以及調(diào)整個人認知成為一個重要問題。

而值得慶幸的是，這種變化已經(jīng)使很多人開始有意識地調(diào)整自己在組織中的定位，明確自己是公司戰(zhàn)略落地的推動者，業(yè)務發(fā)展的助力者，轉(zhuǎn)而開始關(guān)注業(yè)務成為最基本的意識形態(tài)。

第二，變視角——從向內(nèi)看到向外看

很多時候，人力資源從業(yè)者只看內(nèi)部，而無視外部市場的變化，更不會考慮公司服務的客戶是誰，他們是怎么看待你的企業(yè)的，他們對你公司的服務及產(chǎn)品有什么要求，基于這些要求，公司應該招聘和培養(yǎng)什么樣的人才等。

我們經(jīng)常說，企業(yè)對人才的要求是什么，如何畫個像，其實這個“像”不應該是企業(yè)自己憑空想象，而是要從企業(yè)客戶的角度為企業(yè)的員工畫像。

第三，變方法——從事后控制到事前預防

HR角色的變化，對我們的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的時間來考慮事前控制，我們要通過規(guī)則來引導員工的行為，而不是通過事后控制處罰不良行為。人力資源的角色要成為教練，而非警察。公司所制定的各種規(guī)則，是為了工作的順暢度、員工行為的規(guī)范性等，而非以獎罰代管。這些都要求人力資源管理者的思維模式及行為模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從事后控制到事前預防。

綜上所述，一切可能發(fā)生的變化都會最終落地到作為人力資源從業(yè)者自身的變化上，這給我們提出了新的警示與期望。我相信，人力資源在組織中的作用和地位會越來越重要，但核心是如何提升自身的適應能力，如何快速應對諸多變化。管理

責任編輯：莊文靜