劉金成

摘 要：當(dāng)前，不少企業(yè)不重視企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，本文闡述基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，進(jìn)而倡導(dǎo)企業(yè)要增加對基礎(chǔ)管理工作重要性的認(rèn)識，通過引進(jìn)科學(xué)的方法加強(qiáng)管理，在企業(yè)內(nèi)部樹立基礎(chǔ)至上的價(jià)格觀，培養(yǎng)從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工自覺認(rèn)真對待基礎(chǔ)管理工作。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；基礎(chǔ)；管理

基礎(chǔ)管理包括對企業(yè)經(jīng)營管理過程中最基礎(chǔ)的制度、流程、數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、信息、記錄等方面的管理。基礎(chǔ)管理工作可以將企業(yè)所秉承的管理理念轉(zhuǎn)化為管理行為，為企業(yè)的基本運(yùn)轉(zhuǎn)提供平臺。在歐美國家，衡量一家企業(yè)管理水準(zhǔn)的高低，不僅僅是它的高層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，更為重要的是它的基礎(chǔ)管理。比如，德國企業(yè)在考察時(shí)，會認(rèn)真地觀察對方企業(yè)的每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)最基礎(chǔ)的工作是否全部到位，以此作為判斷該企業(yè)管理水平的重要依據(jù)。

現(xiàn)實(shí)中，由于基礎(chǔ)管理不到位，盲目進(jìn)行投資或擴(kuò)張，最終導(dǎo)致企業(yè)管理鏈條斷裂而滿盤皆輸?shù)睦颖缺冉允?，如德隆、拓普、南方證券等。

細(xì)節(jié)決定成敗，如何提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平是很多公司需要面臨的問題：

第一，要正確認(rèn)識基礎(chǔ)管理的重要性。

基礎(chǔ)管理涉及的多是企業(yè)經(jīng)營過程中最常見、最煩瑣、最枯燥的工作，比如，日常事務(wù)、制度清理、檔案管理、原始數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)、歸納總結(jié)等，技術(shù)含量不高，不容易出成績。因此，在大多數(shù)人眼里，基礎(chǔ)工作屬于“雞肋”，思想上并不重視，工作積極性也不高。

要提升公司基礎(chǔ)管理的水平，一方面，要從廣大員工的思想入手，改變觀念，提高對基礎(chǔ)工作重要性的認(rèn)識，樹立求真務(wù)實(shí)的精神；另一方面，企業(yè)倡導(dǎo)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，鼓勵從事基礎(chǔ)工作，獎懲分明。

第二，通過企業(yè)文化倡導(dǎo) “基礎(chǔ)至上”的價(jià)值觀。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而價(jià)值觀則是企業(yè)文化的核心。從公司層面，對“基礎(chǔ)至上”理念進(jìn)行適當(dāng)?shù)男麄骱屯茝V，通過必要的文化培養(yǎng)和氛圍營造，使之成為企業(yè)及廣大員工共同認(rèn)可和接受，進(jìn)而真正轉(zhuǎn)化成為企業(yè)和廣大員工的自覺自愿行為。然后，再將“基礎(chǔ)至上”的理念上升到企業(yè)文化層面，發(fā)揮企業(yè)文化的感化作用和行為導(dǎo)向作用，引導(dǎo)廣大員工（特別是新入司員工）能夠真正地長期秉承和堅(jiān)持下去，發(fā)揮長效作用。

第三，引入PDCA循環(huán)法進(jìn)行生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量管理，提高基礎(chǔ)管理的質(zhì)量。

PDCA循環(huán)法，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）。計(jì)劃環(huán)節(jié)通常分為四個(gè)步驟，包括找出問題、分析產(chǎn)生問題的原因、找出主要原因和制定對策；執(zhí)行環(huán)節(jié)是按照已制定好的對策嚴(yán)格進(jìn)行實(shí)施；檢查環(huán)節(jié)是檢查執(zhí)行環(huán)節(jié)所取得的效果；處理環(huán)節(jié)是制定鞏固措施，防止問題再次發(fā)生，并提出遺留問題以及下一步的打算。然后，繼續(xù)回到計(jì)劃環(huán)節(jié)，循環(huán)往復(fù)，從而不斷地改進(jìn)生產(chǎn)質(zhì)量。

將PDCA循環(huán)法應(yīng)用到公司基礎(chǔ)管理工作中去，貫穿全過程，不斷提高基礎(chǔ)管理的質(zhì)量，使基礎(chǔ)管理走上良性循環(huán)發(fā)展的道路。

第四，注重?cái)?shù)據(jù)管理，建立以分析為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)體系。

數(shù)據(jù)是管理工作的基礎(chǔ)。對數(shù)據(jù)的關(guān)注度和敏感度，往往能夠體現(xiàn)出企業(yè)管理的及時(shí)性和有效性。因此，要加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理工作。

在公司的基礎(chǔ)管理工作中，數(shù)據(jù)管理并不等于單純的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)，而是把數(shù)據(jù)進(jìn)行整理歸納，發(fā)現(xiàn)問題，制定相應(yīng)政策。一方面，通過對數(shù)據(jù)對照分析來發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整，確保公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的平穩(wěn)運(yùn)行；另一方面，對數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理和關(guān)聯(lián)性分析查找影響管理的核心數(shù)據(jù)，尋找數(shù)據(jù)規(guī)律，建立數(shù)據(jù)模型，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的預(yù)測和控制功能，從而使公司基礎(chǔ)管理水平得到提高。

第五，以需求為導(dǎo)向，進(jìn)行制度評估。

制度是企業(yè)規(guī)范化管理的前提和執(zhí)行基礎(chǔ)，是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的保障和支撐。制度管理是基礎(chǔ)管理的一個(gè)重要方面。制度管理時(shí)，不能“為了制度而制度，為了制訂而制訂”，要從企業(yè)需求方面考慮，例如管理需求、操作需求，弄清“需要多少制度”、“需要什么樣的制度”等問題，有的放矢，再進(jìn)行制度的設(shè)計(jì)和建設(shè)，提高制度的針對性和可操作性。同時(shí)，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和制度需求的不斷變化，應(yīng)對原有制度進(jìn)行修訂和更新，及時(shí)反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，滿足實(shí)際的制度需求。

第六，建立以效率為導(dǎo)向的工作流程體系。

流程是企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)程式。企業(yè)的任何管理行為都離不開流程。傳統(tǒng)的管理流程強(qiáng)調(diào)的是“以崗位為導(dǎo)向的工作流程”，即先明確有哪些部門和崗位以及各部門和崗位有哪些職能，再按照操作習(xí)慣設(shè)置、描繪出流程的順序，連接成圖，即所謂的崗位流程圖。崗位流程從表面上看的確比較規(guī)范，但存在流程過長、環(huán)節(jié)過多的弊病，容易導(dǎo)致管理效能和工作效率低下。從現(xiàn)代管理學(xué)的角度講，只有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)、有效的審核、高效便捷的流程才是科學(xué)的流程。

因此，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)來看，引入“效率”評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立以效率為導(dǎo)向的工作流程，確保流程高效、便捷，以提高公司基礎(chǔ)管理的效率和水平。

第七，持續(xù)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，培養(yǎng)企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工各個(gè)層次對基礎(chǔ)工作的自覺性。

基礎(chǔ)管理工作是一項(xiàng)長期的工作，“貴在堅(jiān)持，持之以恒”。相比較之下，國外很多企業(yè)會把夯實(shí)基礎(chǔ)工作視為一種企業(yè)的常態(tài)化工作，注重建立起一套完整的基礎(chǔ)管理體系，通過最基本的規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制和框架等。隨時(shí)警惕公司最基本的那些規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制是否出現(xiàn)障礙，絕不等“出現(xiàn)問題之后再去解決”。

加強(qiáng)員工基礎(chǔ)工作的自覺性重在培養(yǎng)，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣。另外，從新員工入司時(shí)就抓起，在工作習(xí)慣的形成階段，加強(qiáng)引導(dǎo)和學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自覺性。

綜上，“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”。只有從平時(shí)的一點(diǎn)一滴做起，做好公司基礎(chǔ)工作，才能不斷提升公司的基礎(chǔ)管理水平和競爭力，才能為公司的發(fā)展贏得機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉子奇.細(xì)節(jié)決定成敗，2010.