柯銀斌

我們經(jīng)常在媒體報道和咨詢公司的研究報告中，看到中國企業(yè)跨國并購的諸多失敗案例。給人們的普遍印象是，中國企業(yè)收購的外國企業(yè)是劣質(zhì)的“明日黃花”，收購之后，中國企業(yè)又不善經(jīng)營，造成損失。

不可否認，這種情況是存在的，但它只是中國企業(yè)跨國并購事實的一部分。在此，我告訴大家，還有一部分事實同樣存在，那就是中國企業(yè)跨國并購的成功案例：不僅收購的外國企業(yè)是優(yōu)質(zhì)的“今日明珠”，而且收購之后，中國企業(yè)善于經(jīng)營，取得了不錯的業(yè)績。只不過，媒體的焦點往往聚集在那些失敗的案例上，夸大了中國企業(yè)海外并購“接盤俠”、“冤大頭”的形象罷了。

跨國并購是涉及因素最多、情形最復雜、難度和風險最大的企業(yè)戰(zhàn)略行為，只有同時做好所有環(huán)節(jié)上的工作才能成功，而只要有一個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)失誤，就可能會導致全盤皆輸。那么，是什么樣的原因?qū)е碌某晒εc失敗兩種不同的結(jié)果呢？

根據(jù)多年對中國企業(yè)跨國并購案例的觀察和調(diào)研，我們有一個基本結(jié)論：在某個特定業(yè)務領域內(nèi)，收購方與目標公司的相對位置決定了收購方的并購策略與方式。當兩者處在強大與弱小的關(guān)系中，收購方采取“征服式”并購可以快速取得成功；當兩者處在弱小與強大的關(guān)系中，收購方只有采取“學習式”并購才有可能取得成功。

從全球視野來看，中國企業(yè)絕大多數(shù)是后來者和弱小者。當中國企業(yè)走出國門，去收購歐美發(fā)達國家的企業(yè)（尤其是老牌資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的跨國公司）時，中國企業(yè)應采取“學習式”并購。如果采取“征服式”并購，失敗可能性將大大提高甚至付出巨大代價。

我們在媒體上看到的許多失敗案例，大多采取了這種“征服式”方式。深究其中，有兩種原因：一是企業(yè)自身的“自大”態(tài)度，認為“我收購你就表明我比你強大、有本事，你必須依照我的規(guī)矩來做事。”這種態(tài)度的根源在于中國近代以來的屈辱歷史；二是受歐美企業(yè)并購理論的影響。這些理論主要基于歐美先行/強大企業(yè)的實踐，以“征服式”并購為主要特征。美國通用電氣每年收購100多家企業(yè)，思科依靠并購獲得發(fā)展（A&D）就是采取“征服式”并購取得成功的例證。

中國企業(yè)采取“學習式”并購取得成功的案例也不少，其中以中國化工集團公司最為典型。自2006年至今，中國化工集團公司實施了11起跨國并購，至少有5起取得了成功，還有5起正在成功的路上前行，1起等待交割。

學習式并購主要有以下三個方面的特征：首先是收購方的學習者心態(tài)。第二是學習者的思維模式。要點是尊重，并以獲取為目的，而與之相對的“教師爺思維”卻是“我永遠是正確的，你必須按照我所說的去做，否則我就換人。”

第三是學習者的行為方式。這表現(xiàn)在以下幾個方面：保留目標企業(yè)的高管人員，并提升CEO進入董事會，從制度上激發(fā)他們的積極性和主動性；中方通過董事會對并購企業(yè)進行領導和控制，不委派中方人員到并購企業(yè)擔任管理職務，不干預并購企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作；選擇優(yōu)秀的年輕人到并購企業(yè)擔任助理職務，主要任務是學習企業(yè)各項經(jīng)營管理工作，嚴令禁止從事管理工作；聘請并購企業(yè)高級技術(shù)人員到集團總部或下屬專業(yè)公司擔任管理職務，直接指導并購企業(yè)先進技術(shù)向中國的轉(zhuǎn)移，并把培養(yǎng)人才作為主要任務之一?！ㄗ髡呤侵袊嗣翊髮W重陽金融研究院高級研究員）