劉支娜

摘 要：本文根據(jù)我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，指出了國有企業(yè)內(nèi)部控制中存在的幾個問題，并針對這些問題提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部控制；對策

長期以來，國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展在我國國民經(jīng)濟的發(fā)展中一直占據(jù)著主導地位，近年來，國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著越來越多的重大風險，國有企業(yè)資產(chǎn)及財產(chǎn)損失的情況也時有發(fā)生，給國有企業(yè)造成了嚴重的經(jīng)濟損失。這些風險事件發(fā)生的原因，都與企業(yè)內(nèi)部控制存在薄弱環(huán)節(jié)有關(guān)。要想提高國有企業(yè)的競爭實力及經(jīng)營業(yè)績，必須加強國有企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)。

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善

目前，我國國有企業(yè)內(nèi)控運行中存在的最大問題就是企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)不完善。雖然很多國有企業(yè)已經(jīng)在形式上進行了公司制改造，但事實上這種改造并不徹底，這些公司的法人治理結(jié)構(gòu)并不完善，許多公司都并未設(shè)立監(jiān)事會、審計委員會等，導致權(quán)力制衡機制失效。內(nèi)部控制的實施效果取決于法人治理結(jié)構(gòu)的完善程度，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制的作用也得不到有效發(fā)揮。

根據(jù)《公司法》的規(guī)定，董事會和監(jiān)事會都由股東大會選舉產(chǎn)生，然后由董事會聘請專業(yè)的經(jīng)理層來對公司的經(jīng)營活動進行管理，董事會和監(jiān)事會各自對股東大會負責、經(jīng)理層向董事會進行報告。監(jiān)事會由監(jiān)事和監(jiān)事長組成，在公司的組織結(jié)構(gòu)中行使監(jiān)督權(quán)，代表股東大會對董事會運作及經(jīng)理層的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督。近年來，我國國有企業(yè)的股份制改革不斷深化，公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離，許多國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)不完善甚至虛置，內(nèi)部人員控制的現(xiàn)象十分嚴重，權(quán)利制衡機制難以發(fā)揮效用。

許多國有企業(yè)的董事長與經(jīng)理人員均由上級任命，職位經(jīng)常發(fā)生重疊，部分企業(yè)監(jiān)事的職位也由董事?lián)?。理論上，董事會和監(jiān)事會都由上級選舉，屬于平級機構(gòu)，地位平等，然而在實際工作中，監(jiān)事會地位往往低于董事會和經(jīng)理層，監(jiān)事會的獨立性得不到保障，無法發(fā)揮對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督和制約作用。同時，董事會成員中內(nèi)部董事占大多數(shù)，外部董事所占的比例相對較小，外部董事獨立性不強。公司的財務(wù)系統(tǒng)的運作也大都由經(jīng)理層管理，導致財務(wù)監(jiān)督被架空。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部控制制度也不能有效運行。

（二）信息溝通不順暢

信息的傳遞范圍、準確性、清晰度以及信息傳遞的方式都會對企業(yè)內(nèi)部控制的效率產(chǎn)生影響。目前多數(shù)國有企業(yè)溝通渠道不足，信息傳遞效率低，因為國有企業(yè)多是企業(yè)集團，組織層次過于復雜，信息傳遞鏈條過長。各種信息經(jīng)過層層傳遞，最終信息接受者所獲得的信息往往不是信息最初時的狀態(tài)，進而會影響企業(yè)的經(jīng)營活動。

另一方面，我國國有企業(yè)管理者大多習慣固守傳統(tǒng)思想，管理模式長期不變，對于信息系統(tǒng)的構(gòu)建缺乏長遠的規(guī)劃和全面性的構(gòu)思。信息傳遞系統(tǒng)在制度建設(shè)上不完善，其在功能設(shè)置上也存在不少缺陷，導致企業(yè)員工無法快速接收并傳遞有效信息。同時，許多國有企業(yè)崗位設(shè)置不合理，某些部門崗位職責不清、分工不明，各部門員工之間缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)性差、缺乏橫向信息交流。

（三）風險評估意識薄弱

經(jīng)濟全球化使企業(yè)面臨更大的環(huán)境變化和經(jīng)營風險。為了盡量減少、避免風險，保持企業(yè)業(yè)績的穩(wěn)定增長，就要重視企業(yè)的風險管理。目前，企業(yè)對風險評估的重要性認識不足，多數(shù)企業(yè)在未實施相應(yīng)的風險評估程序、沒有可行性論證的情況下隨意進行決策。

企業(yè)面臨的風險主要包括營運、市場、法律、信貸、技術(shù)等風險，其中最主要的風險是營運風險。但我國國有企業(yè)缺乏全面的風險管理觀念，國有企業(yè)風險管理大多局限于少數(shù)職能部門，同時又缺乏風險評估機制，這種狀態(tài)極易造成管理者僅僅局限于眼前的利益而忽視了企業(yè)的主要矛盾。風險評估和管理機制缺乏，無法滿足企業(yè)經(jīng)營決策的需要。

（四）管理層內(nèi)部控制意識欠缺

我國國有企業(yè)大多習慣于由國家和政府統(tǒng)包一切，國有企業(yè)對內(nèi)部控制制度的建設(shè)關(guān)注不足，部分管理者只是迫于政府和政策的壓力，被動地實施內(nèi)部控制，沒有把企業(yè)提高經(jīng)營效果作為內(nèi)部控制實施的目標。這些公司往往比較重視企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而輕視內(nèi)部控制在整體管理中的協(xié)調(diào)作用，同時，由于內(nèi)控制度的制定往往流于形式，不符合本單位的實際情況，導致內(nèi)控制度不能有效施行。

另一方面，多數(shù)國有企業(yè)對于其管理者的業(yè)績考核都以管理者為企業(yè)帶來利潤的多少為主要依據(jù)，未考慮其他相關(guān)綜合指標對評價管理者能力的意義。某些高管人員為了在其任職期間做出好的成績，隨意下達脫離實際的經(jīng)濟增長考核指標，甚至指使財務(wù)人員做假賬。如此一來，內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，成為一紙空文。

二、完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的對策

（一）優(yōu)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制功能的有效發(fā)揮，國有企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該做到職責明確，能夠在利益相關(guān)者之間形成相互制衡的機制。

首先，要明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各自應(yīng)進行的活動及要承擔的職責，確定合理的授權(quán)層次與責任、控制的授權(quán)范圍等，避免出現(xiàn)責任真空，保證權(quán)力制衡得到落實。其次，要推行職務(wù)不兼容制度，董事會成員和經(jīng)理層人員要分設(shè)，避免一人任多職的情況。再次，要重視監(jiān)事會在國有企業(yè)公司治理中的地位和作用，建立完善的監(jiān)事會組織機構(gòu)，規(guī)范監(jiān)事會的監(jiān)督職責，強化對監(jiān)事會運作的監(jiān)管。最后，要積極推行獨立董事制度，獨立董事的聘請必須通過正式的甄選過程。

（二）完善信息管理與溝通系統(tǒng)

一個良好的信息管理和溝通系統(tǒng)能夠提高各部門信息傳遞的效率，使管理者和員工都能及時掌握企業(yè)中發(fā)生的重要事項。首先，在管理溝通的過程中不僅要重視信息的傳遞和接受，更要重視信息的反饋，信息的反饋機制有利于確保信息傳遞的準確性和真實性，也有利于管理者根據(jù)反饋的信息作出決策。其次，要對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行及時的披露，加大信息溝通渠道的透明度和開放程度，保證企業(yè)每個員工都能了解企業(yè)的真實情況。再次，企業(yè)可以利用先進技術(shù)手段優(yōu)化信息傳遞系統(tǒng)，如利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建公司內(nèi)部局域網(wǎng)，實現(xiàn)信息在局域網(wǎng)內(nèi)的快速共享。

（三）加強風險評估意識

我國國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)目前的市場環(huán)境以及企業(yè)自身和行業(yè)發(fā)展的情況，制定相應(yīng)的風險管理制度。要將風險評估系統(tǒng)化，對企業(yè)內(nèi)部重要的工作流程進行風險評估。企業(yè)可以通過建立風險損失數(shù)據(jù)庫，審視本企業(yè)風險管理質(zhì)量，識別哪些地方需要加強風險管理，同時，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，運用風險分析技術(shù)找出并化解企業(yè)存在的風險。

（四）增強內(nèi)部控制管理意識

管理層應(yīng)該加強企業(yè)內(nèi)部控制制度的宣傳、貫徹及實施，并且確保全體員工共同遵守。企業(yè)管理層對內(nèi)部控制制度的重視程度會對員工的思維產(chǎn)生影響，因此要切實加強管理層對內(nèi)控的重視程度。同時，內(nèi)部控制制度的建設(shè)要切合企業(yè)的實際發(fā)展情況，要具有可操作性。企業(yè)應(yīng)對于內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督并建立相應(yīng)考核制度，可以通過實行內(nèi)部激勵機制和績效評價機制將管理層及員工的短期行為長期化，促使企業(yè)內(nèi)所有員工共同努力，發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定增長。（作者單位：天津財經(jīng)大學）

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