邢華彬　楊馳　龐志

摘要：2014年，京津冀協(xié)同發(fā)展正式上升為國家戰(zhàn)略，由此揭開了京津冀一體化發(fā)展的序幕。為適應(yīng)京津冀協(xié)同發(fā)展潮流，充分發(fā)揮金融服務(wù)實體經(jīng)濟的重要作用，全面整合京津冀地區(qū)金融資源，商業(yè)銀行有必要探討設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部，以提升商業(yè)銀行服務(wù)京津冀協(xié)同發(fā)展的整體能力。為此，文章對商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部進行了初步探討，從設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的意義、基本原則以及方案設(shè)想等方面進行了探討，以更好的服務(wù)于京津冀協(xié)同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；京津冀協(xié)同發(fā)展；聯(lián)動機制；金融服務(wù)

一、 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的意義

1. 有利于商業(yè)銀行抓住京津冀一體化發(fā)展機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。能否立足大局、抓住歷史發(fā)展機遇，是一家商業(yè)銀行能否在激烈的市場競爭中掌握主動、贏得未來的關(guān)鍵所在。從經(jīng)濟發(fā)展階段看，繼長三角、珠三角之后環(huán)渤海經(jīng)濟圈有望成為新的經(jīng)濟增長極。隨著京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略的全面實施，商業(yè)銀行迎來了充分發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢的最佳時機。面對難得的歷史發(fā)展機遇，商業(yè)銀行應(yīng)做好服務(wù)京津冀協(xié)同發(fā)展的頂層設(shè)計，通過設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部來協(xié)調(diào)各地區(qū)分支行、各部門的利益關(guān)系，加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，促進各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，最終實現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。

2. 有利于以點帶面，示范推廣，打造“商業(yè)銀行金融服務(wù)升級版”。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部，是商業(yè)銀行在京津冀協(xié)同發(fā)展的新形勢下，順應(yīng)銀行業(yè)改革發(fā)展新形勢，通過改革與創(chuàng)新來全面提升自身金融服務(wù)能力的重大戰(zhàn)略舉措，重點任務(wù)是加快組織結(jié)構(gòu)改革、探索經(jīng)營管理模式創(chuàng)新、擴大金融服務(wù)范圍和領(lǐng)域、提升綜合競爭力。通過先行先試，不斷摸索、總結(jié)商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部改革的經(jīng)驗與教訓(xùn)，進而為全面推進商業(yè)銀行事業(yè)部改革提供借鑒與參考。

3. 有利于提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力，提高經(jīng)營效益。商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理總部采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，可以從三方面提升經(jīng)營管理能力：

（1）有利于專業(yè)經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)和儲備。在總行的監(jiān)督管理下，京津冀區(qū)域管理事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、獨立核算、專業(yè)化管理，經(jīng)營管理層能從京津冀區(qū)域整體出發(fā)統(tǒng)籌推進各項經(jīng)營管理活動，從而在實踐中不斷提升其經(jīng)營管理能力，為下一步全面推進事業(yè)部改革儲備人才。

（2）有利于提高市場敏感度，對市場變化做出更加快速的反應(yīng)。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部下屬各事業(yè)部均有特定的市場，可作為相對獨立的個體自主經(jīng)營和決策，從而對市場環(huán)境的變化做出更加及時的反應(yīng)；同時，各行業(yè)事業(yè)部可依據(jù)自身經(jīng)營績效不斷調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營策略。

（3）有利于提高銀行的經(jīng)營績效。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則對各事業(yè)部進行授權(quán)，既便于各事業(yè)部之間經(jīng)營績效的橫向?qū)Ρ?，也便于激勵和約束各事業(yè)部，從而有利于銀行經(jīng)營績效的提升。

二、 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的基本原則

設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)堅持以下基本原則：

1. 堅持創(chuàng)新思維、統(tǒng)籌推進原則。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)注重改革的協(xié)同性、整體性、配套性，充分發(fā)揮京津冀區(qū)域管理事業(yè)部在改革與創(chuàng)新中的主體作用，充分發(fā)揮總行在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部構(gòu)建過程中的指導(dǎo)和監(jiān)管作用，充分發(fā)揮中后臺部門對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的運營保障作用。通過實現(xiàn)三個“充分發(fā)揮”，來統(tǒng)籌推進京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的建設(shè)與發(fā)展。

2. 以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向原則。由于金融市場和客戶需求處于不斷變化之中，因而京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)堅持以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的原則。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)以服務(wù)京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點，緊跟市場需求和客戶需求，以適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下京津冀地區(qū)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和金融市場發(fā)展的需要。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)確立全方位的服務(wù)文化，即京津冀區(qū)域管理事業(yè)部服務(wù)于京津冀協(xié)同發(fā)展、中后臺運營管理部門服務(wù)于前臺業(yè)務(wù)發(fā)展、京津冀區(qū)域管理事業(yè)部和京津冀區(qū)域各分支機構(gòu)服務(wù)于客戶。

3. 風(fēng)險與收益相匹配原則。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的職責(zé)應(yīng)與其資源授權(quán)和風(fēng)險授權(quán)相匹配，最大限度的實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相一致，風(fēng)險與收益相匹配。在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部各部門之間合理配置各項經(jīng)營資源，實現(xiàn)責(zé)任、權(quán)利、利益的統(tǒng)一。通過完善會計成本核算、風(fēng)險資本計量等，將風(fēng)險與收益相匹配的理念貫徹到事業(yè)部的各個部門，構(gòu)建風(fēng)險防控的長效機制。

三、 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的方案設(shè)想

1. 商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部建設(shè)的總體目標(biāo)。在京津冀地區(qū)探索建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、縱向條塊相對獨立、橫向部門聯(lián)動協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程簡潔高效、市場反應(yīng)快速靈敏、激勵約束機制科學(xué)、風(fēng)險控制機制健全、中后臺保障有力的區(qū)域管理事業(yè)部。

2. 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的方案設(shè)想。

（1）商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的組織架構(gòu)設(shè)計。在組織架構(gòu)設(shè)計過程中，將京津冀區(qū)域管理事業(yè)部分為前臺、中臺和后臺，這三部分保持彼此獨立、各司其職、相互制衡。第一部分是前臺業(yè)務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開拓與經(jīng)營；第二部分是中臺監(jiān)控部門，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、資產(chǎn)管理、合規(guī)稽查等；第三部分是后臺保障部門，主要包括IT部門、人力資源部門、會計核算、財務(wù)部門等。為避免機構(gòu)臃腫、管理重疊的問題，在機構(gòu)設(shè)置和人員配置上應(yīng)做好以下工作：清晰界定職責(zé)范圍，避免管理重疊、職責(zé)不清；精兵簡政，減少冗員。

（2）京津冀區(qū)域管理事業(yè)部高管考核與激勵機制設(shè)計。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)實行相對獨立的人力資源管理制定，根據(jù)實際需要設(shè)立適當(dāng)?shù)募罴s束機制，這是確保京津冀區(qū)域管理事業(yè)部高效運營的重要條件之一。構(gòu)建科學(xué)的激勵約束機制應(yīng)堅持獎罰分明、權(quán)責(zé)一致的原則，重點做好三方面工作：一是健全員工長效激勵機制。從薪酬制度改革和績效改革為突破口，堅持以績定獎、以才定崗、以崗定級的原則，構(gòu)建員工薪酬能升能降、級別能上能下的人力資源管理制度，實現(xiàn)對員工長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。二是對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的高管實施綜合績效考評。以理財事業(yè)部發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)程度為考核依據(jù)，綜合運用定性分析和定量分析相結(jié)合的考評方法，對高管人員實行綜合績效考評。三是將盈利提升能力和發(fā)展能力等指標(biāo)作為考核的重要依據(jù)。盈利能力和發(fā)展能力的全面提升有利于確保銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展、確保京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的高效運行、確保銀行的經(jīng)營活動與股東回報相一致。

（3）京津冀區(qū)域管理事業(yè)部風(fēng)險防范機制設(shè)計。由于資本占用最終體現(xiàn)著資源授權(quán)與風(fēng)險授權(quán)的程度，因而應(yīng)將資本標(biāo)準(zhǔn)確立為京津冀區(qū)域管理事業(yè)部資源管理和風(fēng)險管理的首要標(biāo)準(zhǔn)，重點加強資本管理，構(gòu)建的資本配置機制和業(yè)績評價機制應(yīng)以風(fēng)險調(diào)整資本收益率為核心。以資本管理為核心，并將其設(shè)立為資源與風(fēng)險授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是改變原有的高度集權(quán)的資源管理和風(fēng)險管理機制，是設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。構(gòu)建良好的風(fēng)險防范機制應(yīng)從兩方面著手：一方面，構(gòu)建全方位的風(fēng)險控制體系。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部成立以后，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險的運作模式。在這種運作模式之下，需要構(gòu)建全方位的風(fēng)險防控體系，該體系包括以下內(nèi)容：統(tǒng)一監(jiān)控表內(nèi)外風(fēng)險、制定集中度風(fēng)險的防控措施、制定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險的管理辦法；在組織架構(gòu)設(shè)計上，可在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部下設(shè)風(fēng)險管理委員會，統(tǒng)籌京津冀區(qū)域風(fēng)險管理；在風(fēng)險管理委員會內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理崗和首席風(fēng)險官；構(gòu)建有效的風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對以及反饋機制；健全經(jīng)營風(fēng)險的計量、評估和監(jiān)控體系。另一方面，構(gòu)建分級授權(quán)的內(nèi)部風(fēng)險防控體系。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部能否成功的關(guān)鍵之一在于對于風(fēng)險的合理劃分與授權(quán)，因而在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險防控體系時應(yīng)采取以下兩點措施：風(fēng)險管理委員會重在制定風(fēng)險防控政策和標(biāo)準(zhǔn)，處理京津冀戰(zhàn)略層面的風(fēng)險，同時引導(dǎo)事業(yè)部處理微觀業(yè)務(wù)層面風(fēng)險；明確風(fēng)險管理委員會是區(qū)域風(fēng)險政策和標(biāo)準(zhǔn)的首要責(zé)任人，而各事業(yè)部是業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險的首要責(zé)任人。

（4）京津冀區(qū)域管理事業(yè)部決策管理機制設(shè)計。在決策機制設(shè)計方面，京津冀區(qū)域管理事業(yè)部可采取“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的形式：集中決策指商業(yè)銀行總行從宏觀層面和戰(zhàn)略層面給予監(jiān)管和指導(dǎo)，具體包括金融資源配置、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整以及戰(zhàn)略工作部署等；授權(quán)經(jīng)營是指賦予京津冀區(qū)域管理事業(yè)部自主經(jīng)營權(quán)，以及與其職責(zé)相匹配的人事權(quán)、風(fēng)險管理權(quán)、業(yè)務(wù)考核權(quán)等。在中后臺運營管理方面，涉及到商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略層面的問題由總行制定統(tǒng)一的政策標(biāo)準(zhǔn)；涉及到京津冀區(qū)域管理事業(yè)部個性化業(yè)務(wù)層面的問題則交由其自行制定相關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)，但這些政策不得與總行相關(guān)政策沖突；為保證總行對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部業(yè)務(wù)層面的監(jiān)控力，績效考核權(quán)重由總行相關(guān)部門制定；明確中后臺相關(guān)部門在運營管理鏈條上的職能分工。

在管理機制設(shè)計方面，應(yīng)構(gòu)建精細(xì)化的運營管理機制。構(gòu)建精細(xì)化的運營管理體制應(yīng)做好以下三方面工作：一是實施精細(xì)化的客戶管理。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部成立以后，可以將該區(qū)域的客戶群體統(tǒng)一分類。針對不同的客戶群體，設(shè)計各具特色的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和流程，通過實行客戶的差別化、精細(xì)化管理，積極開拓高效、優(yōu)質(zhì)客戶市場，增強機構(gòu)客戶和個人客戶的組合營銷，深度開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶的市場價值。二是實施精細(xì)化的成本管理。在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部運營過程中，應(yīng)實施全方位的精細(xì)化成本管理，這些成本包括風(fēng)險成本、運營成本以及資本成本等。通過強化投入產(chǎn)出分析，以提升京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的風(fēng)險管理水平和盈利能力，進而適應(yīng)市場化經(jīng)營要求。三是實施精細(xì)化的業(yè)務(wù)管理。按照行業(yè)劃分，京津冀區(qū)域管理事業(yè)部下設(shè)若干分事業(yè)部，這些事業(yè)部以實現(xiàn)客戶價值最大化為原則進行業(yè)務(wù)重組，以最大程度的實現(xiàn)營運流程科學(xué)合理、管理成本大幅降低的目標(biāo)。

（5）利益分配與部門聯(lián)動機制設(shè)計。

①事業(yè)部與總行的利益分配機制。每年度根據(jù)對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的考核結(jié)果和實際經(jīng)營情況，由計劃財務(wù)部核算事業(yè)部總利潤后，根據(jù)約定比例（假設(shè)5：5）核算總行所獲中利潤，即京津冀區(qū)域管理事業(yè)部在每年度結(jié)束后提取50%利潤作為部門發(fā)展基金，剩余50%的利潤上繳總行。

②京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與所屬各事業(yè)部的利益分配機制。計劃財務(wù)部分別為每個事業(yè)部設(shè)立獨立賬戶，記錄各事業(yè)部經(jīng)營的每筆業(yè)務(wù)，每月初根據(jù)業(yè)務(wù)情況統(tǒng)計各事業(yè)部的營業(yè)額，扣除運營成本后即為該事業(yè)部的凈利潤。每年度根據(jù)各事業(yè)部凈利潤情況，由計劃財務(wù)部按照約定比例（假設(shè)5：5）在事業(yè)部與所屬事業(yè)部分部之間分配利潤，即各事業(yè)分部在每年度結(jié)束后提取50%利潤作為部門發(fā)展基金，剩余50%的利潤上繳京津冀區(qū)域事業(yè)部。（鑒于不同部門的利潤率存在差異，因而可根據(jù)部門情況設(shè)定不同的利潤分配比例。）

③所轄各事業(yè)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機制。設(shè)立業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會（超事業(yè)部），以管轄和協(xié)調(diào)京津冀區(qū)域管理總部所轄各事業(yè)部。在各事業(yè)部的基礎(chǔ)上，在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部和各事業(yè)部之間設(shè)立業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會，以有效協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部的業(yè)務(wù)活動、解決所屬各事業(yè)部的利益之爭，從而實現(xiàn)分權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)集權(quán)。業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會可以更好的推進優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客戶的全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)（如優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客戶往往需要一攬子綜合性金融服務(wù)，這將涉及多個事業(yè)部。如果每個事業(yè)部都與該客戶接洽，不僅會使該客戶疲于應(yīng)付，也無形之中增加了雙方的合作成本。因此，在開發(fā)優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客戶時，有必要設(shè)計專門的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會，由其代表商業(yè)銀行與該客戶進行接洽，進而為該客戶提供全方位的金融服務(wù)。）此外，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會還可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研發(fā)新產(chǎn)品以及減輕京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的工作負(fù)荷。

④京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與各分行的利潤分配和聯(lián)動機制。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與各分支行職能的重新定位。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部所屬各部門應(yīng)專注于批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，重點對優(yōu)質(zhì)客戶提供金融服務(wù)；京津冀區(qū)域各分行應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)，重點對零售客戶提供金融服務(wù)；京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)加強專業(yè)化管理能力，提升整體管理水平，促使所屬各事業(yè)部與各分支行更好的發(fā)揮協(xié)同作用，不斷提升商業(yè)銀行的整體競爭力。此處需要進一步說明的是支行的定位問題，鑒于各支行在銀行營銷中的重要地位，因而可以將各支行打造成以零售業(yè)務(wù)為主的綜合金融服務(wù)平臺，由零售業(yè)務(wù)管理委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與各分行的利潤分配和聯(lián)動機制。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部將對原有的利益格局產(chǎn)生較大沖擊，此時應(yīng)探索設(shè)計事業(yè)部與分支行之間的利潤分享與聯(lián)動機制。利潤分享與聯(lián)動機制有兩種備選方案：一種方案是實行雙向計價，即依照“分支行推薦客戶、事業(yè)部經(jīng)營客戶”的原則，對事業(yè)部與分支行實行雙向計價（分支行對事業(yè)部提供的平臺服務(wù)將逐筆計入事業(yè)部利潤中，通過服務(wù)計價的方式將部分利潤分給分支行。）另一種方案是事先約定利潤分配比例，即仍以“分支行推薦客戶、事業(yè)部經(jīng)營客戶”為原則，利潤分配方案按照事業(yè)部和分行事先確定的利潤分配方案來執(zhí)行（在這個過程中，分行可以通過推薦客戶、參與調(diào)研以及提供平臺服務(wù)等方式參與到經(jīng)營項目中。事業(yè)部與各分支行分工明確、各司其職、相互配合。

（6）金融資源調(diào)配機制設(shè)計。在立足于各事業(yè)部、各地區(qū)實際的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員統(tǒng)一配置全部金融資源，以實現(xiàn)金融資源配置均衡有效。為實現(xiàn)金融資源均衡有效配置，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會應(yīng)做好以下工作：實現(xiàn)金融資源配置總量的均衡，即金融資源配置數(shù)量應(yīng)與各事業(yè)、各地區(qū)實際需求相一致；實現(xiàn)金融資源配置結(jié)構(gòu)的均衡，即根據(jù)京津冀區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、客戶群體構(gòu)成等因素不斷調(diào)整、優(yōu)化金融資源配置結(jié)構(gòu)，使之在動態(tài)調(diào)整中實現(xiàn)均衡有效；實現(xiàn)金融資源配置效率最優(yōu)化，即將有限的金融資源配置到政策扶持、社會經(jīng)濟效益好、高成長性的行業(yè)和領(lǐng)域，切實做到金融資源配置與實體經(jīng)濟需求相匹配。這里重點分析一下信貸資源配置：在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員統(tǒng)一調(diào)配信貸資源，注重與國家產(chǎn)業(yè)政策的密切配合，充分發(fā)揮信貸資源在促進京津冀地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展中的積極作用；業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會應(yīng)積極為京津冀地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展重要領(lǐng)域和項目提供金融支持，以做好社會與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的金融支持工作。

（7）多管齊下，解決專業(yè)管理人才來源問題。解決專業(yè)管理人才來源問題應(yīng)從以下三方面著手：一是從內(nèi)部加強專業(yè)經(jīng)營管理人才儲備。在推進事業(yè)部建設(shè)的過程中，應(yīng)注重人才儲備工作，不斷健全培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)營管理人才的長效機制，使商業(yè)銀行保持著合理的專業(yè)人才隊伍和梯隊。二是招募專業(yè)經(jīng)營管理人才。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部可以面向社會招募一批專業(yè)經(jīng)營管理人才，尤其是有著事業(yè)部工作經(jīng)驗的人才，這是解決人才來源最快捷的方法。三是完善內(nèi)部晉升與外派交流機制。一方面，健全內(nèi)部晉升制度。合理的內(nèi)部晉升制度可以有效調(diào)動員工的工作積極性，促進其不斷提升自身綜合素質(zhì)，從而為商業(yè)銀行做出更多的貢獻；另一方面，給員工提供更多的外派交流項目。通過外派交流項目，可以讓員工學(xué)習(xí)、思考國內(nèi)外商業(yè)銀行事業(yè)部的運行機制及存在問題，從而將這些知識更好的應(yīng)用于京津冀區(qū)域管理事業(yè)部建設(shè)。

參考文獻：

[1] 蔡寧偉.中國商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的機遇、優(yōu)勢與挑戰(zhàn)[J].國際金融，2015，（1）.

[2] 牛錫明.積極推進商業(yè)銀行事業(yè)部改革[J].新金融，2014，（8）.

[3] 龔志堅.深化事業(yè)部制改革 推動流程銀行建設(shè)——以民生銀行為例[J].銀行家，2013，（12）.

[4] 李茜.中國商業(yè)銀行與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)[J].管理現(xiàn)代化，2012，（10）.

[5] 謝玲玲.國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革的理論動因與實踐難點[J].上海金融，2009，（7）.

重點項目：天津市政府決策咨詢重點課題“基于開放式協(xié)同創(chuàng)新的‘一區(qū)多園自創(chuàng)區(qū)發(fā)展模式研究”（項目號：ZFZX2015-8）。

作者簡介：邢華彬（1984-），男，漢族，河北省邢臺市人，華夏銀行銀行博士后科研工作站博士后，南開大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，研究方向為商業(yè)銀行改革；楊馳（1978-），男，漢族，湖南省長沙市人，華夏銀行發(fā)展研究部戰(zhàn)略研究室經(jīng)理、高級經(jīng)濟師，研究方向為商業(yè)銀行經(jīng)營管理；龐志（1987-），女，漢族，河北省邢臺市人，中國社會科學(xué)院研究生院博士后，南開大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，研究方向為社會保障與社會福利。

收稿日期：2016-02-18。