孫旌武

[摘 要]集團企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營及重大資本運作過程中，資金的管控工作顯得極為重要。集團企業(yè)在關(guān)注經(jīng)濟效益的同時，不能忽視對資金的風(fēng)險管控，兩者關(guān)系應(yīng)該相互兼顧、密不可分。本文將從經(jīng)濟效益及風(fēng)險管理角度，分析集團企業(yè)資金管理和控制過程中存在的問題，進而簡要闡述如何建設(shè)合理、有效、適合集團企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況的資金管控模式。

[關(guān)鍵詞]集團企業(yè)；經(jīng)濟效益；管控模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.008

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-00-02

實現(xiàn)價值最大化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中追求的經(jīng)營目標，價值的最大化集中體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟效益的提高上。然而企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的過程中有可能忽視相關(guān)財務(wù)風(fēng)險的管控，尤其是企業(yè)資金風(fēng)險的管控工作。因此，集團企業(yè)在追求經(jīng)濟效益實現(xiàn)其經(jīng)營目標的同時，要注意相關(guān)資金風(fēng)險的管控，應(yīng)結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，建設(shè)切實可行的集團企業(yè)資金管理及控制模式，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

1 加強集團企業(yè)資金風(fēng)險管控的必要性

1.1 加強資金管理是企業(yè)生存及發(fā)展的前提條件

集團企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動都存在資金的運動，企業(yè)的資金流貫穿于供、產(chǎn)、銷、儲等各個環(huán)節(jié)。企業(yè)通過關(guān)注資金流，系統(tǒng)化地管理其資金收支狀況、內(nèi)部資金調(diào)配以及資金的運作，才能保證資金的良性循環(huán)及動態(tài)平衡。資金雄厚、周轉(zhuǎn)速度快，就會使企業(yè)生機勃勃；反之，企業(yè)則不能購進生產(chǎn)所需要的原材料、償付到期款項及支付必要的日常開支，無法實現(xiàn)對外投資經(jīng)營戰(zhàn)略目標，情況嚴重時可能會導(dǎo)致集團企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機，甚至瀕臨破產(chǎn)。因此，加強資金管理是集團企業(yè)生存與發(fā)展的前提條件。

1.2 加強資金管理是企業(yè)進一步整合資源的必然要求

集團企業(yè)作為一個經(jīng)營主體，其發(fā)展達到一定規(guī)模、水平后，就要最大限度發(fā)揮各項資源的協(xié)同整合效應(yīng)，通過進一步加強資金管理，將有限的資金在集團企業(yè)內(nèi)部進行合理分配、調(diào)度、整合，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。

2 當前集團企業(yè)在資金管控過程中存在的問題

2.1 資金管控模式較為落后

目前國內(nèi)一些集團企業(yè)在資金管控過程中存在統(tǒng)收統(tǒng)支型或分散型的模式，這兩種模式在其運行過程中都或多或少的存在一些問題。

2.1.1 統(tǒng)收統(tǒng)支型資金管控模式

在這種模式下，集團企業(yè)的資金管理處于一種高度集權(quán)狀態(tài)，集團內(nèi)部及下屬企業(yè)的任何開支都需要由集團財務(wù)部門進行支付，而集團下屬企業(yè)的一切收入都必須交由集團統(tǒng)一管理，集團財務(wù)部門擁有極大的財務(wù)支配權(quán)。這種資金管控模式在一定程度上體現(xiàn)了資金管理安全、可靠、統(tǒng)一調(diào)度的特點，但存在的一些弊端也是顯而易見的。首先，集團公司擁有資金支付審批權(quán)的相關(guān)人員未必能全部了解下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于下屬企業(yè)的付款申請容易分不出輕重緩急，有時會耽誤下屬企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)；其次，如果下屬多個企業(yè)的經(jīng)營狀況不同，將造成經(jīng)濟效益好、資金回流快的企業(yè)把資金上繳集團公司后，集團公司將資金撥付給那些經(jīng)濟情況稍差的下屬企業(yè)，而前者需要資金時可能出現(xiàn)無錢可用的情況，從而打擊了該公司的積極性，不利于其良性發(fā)展；最后，這種統(tǒng)收統(tǒng)支集中管控的資金管理模式，給集團財務(wù)部門增加很大的工作量，容易導(dǎo)致該部門人員出現(xiàn)工作差錯，還有可能給一些職業(yè)操守相對較低的財務(wù)人員增加“權(quán)利尋租”的可能性。

2.1.2 分散型資金管控模式

在分散型資金管控模式下，集團下屬企業(yè)擁有著很大的資金管控權(quán)，除重大對外投資及重大付款審批需要集團公司授權(quán)外，其他的各類資金支付、費用支出都由下屬企業(yè)自行安排，從而給集團下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理增加了很大的活力，同時又能最大限度的調(diào)動其積極性。但是，由于下屬企業(yè)的資金支配權(quán)過大，集團總部對于其資金的管理能力相對較弱，容易產(chǎn)生下屬企業(yè)各自為政的后果，不利于集團對各下屬企業(yè)或子公司資金的整體調(diào)配。另外，少數(shù)集團的下屬企業(yè)在資金使用過程中沒有資金計劃，管理無序，容易出現(xiàn)不考慮自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資、亂擔保、亂借貸的情況，最終造成整個集團的資金緊張。

2.2 資金管控信息失真

集團下屬企業(yè)出于各自的利益，不積極按集團要求提供相關(guān)的資金管理信息，更有甚者提供虛假財務(wù)信息，造成其會計核算不準確，集團決策層很難獲取準確的信息，進而不能作出正確的決策、判斷。

此外，還有一些下屬企業(yè)或子公司，沒有實行財務(wù)電算化，或財務(wù)資金管理軟件比較落后，不能及時上傳財務(wù)數(shù)據(jù)、信息，未建立起資金管控的預(yù)警機制，資金管理水平還有待進一步的提高。由于時間、空間等各類因素，企業(yè)集團與下屬子公司之間，容易出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象，從而直接影響到集團總部高層領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策，形成潛在風(fēng)險。

3 集團企業(yè)資金管控模式的建設(shè)策略

3.1 采用與集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的資金管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有兩類。第一類是以集團結(jié)算中心為代表的資金管控模式；第二類是以財務(wù)公司為代表的非銀行金融機構(gòu)資金管控模式。

（1）結(jié)算中心資金管控模式。集團公司的結(jié)算中心是整個集團資金管理的平臺，亦是業(yè)務(wù)處理的平臺，也屬于集團公司總部設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)（部門），其設(shè)立過程應(yīng)該遵從集團公司內(nèi)部職能部門的相關(guān)規(guī)定。結(jié)算中心資金管控模式因其適應(yīng)性強和靈活性高，適合絕大多數(shù)集團企業(yè)采用。

（2）財務(wù)公司資金管控模式。財務(wù)公司是經(jīng)人民銀行批準設(shè)立的，為本集團企業(yè)提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為融資、投資和中介等。財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，在集團企業(yè)金融業(yè)務(wù)方面能夠發(fā)揮很大的作用。但是財務(wù)公司成立的要求高，審批難度大，僅適合于有條件的集團企業(yè)采用。

3.2 抓住集團企業(yè)資金管控的主要控制點

（1）集團企業(yè)的賬戶管理。這是對集團各下屬企業(yè)的所有銀行賬戶以及內(nèi)部結(jié)算賬戶進行統(tǒng)一管理，這其中包括相關(guān)賬戶的建、變、銷等工作。集團公司與其下屬企業(yè)發(fā)生的資金往來業(yè)務(wù)，由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一辦理。

（2）集團企業(yè)內(nèi)部資金的調(diào)配。這是指由集團公司總部對各下屬企業(yè)的資金賬戶進行統(tǒng)一管理后，將其各賬戶閑置資金進行集中統(tǒng)一管理，同時調(diào)配給生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在有資金缺口的其他下屬企業(yè)，以便減少整個集團公司對外融資的規(guī)模，達到提高資金使用率，降低財務(wù)費用，最終增加整個集團企業(yè)利潤。

（3）集團企業(yè)的外部融資。對外融資工作須由集團公司總部出面統(tǒng)一辦理銀行授信業(yè)務(wù)，與此同時對集團公司的外部融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一控制，爭取最大的授信額度、最為優(yōu)惠的利率。

3.3 加強集團企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控工作

集團企業(yè)一般都具有資產(chǎn)規(guī)模大、資金雄厚、業(yè)務(wù)龐雜、人員眾多等特點，集團的制度再好，人員素質(zhì)再高，也容易出現(xiàn)一些財務(wù)、資金方面的問題。因此，集團公司應(yīng)該設(shè)立強有力的內(nèi)控部門對整個集團公司的資金運轉(zhuǎn)流程及管控過程進行監(jiān)督、控制，對在這個過程中出現(xiàn)的違反公司規(guī)定的問題予以及時糾正或制止，把資金管控工作的事后監(jiān)督提前到事中控制甚至是事前預(yù)測，從而把資金管控風(fēng)險消滅在萌芽之中，最終為企業(yè)的經(jīng)濟增長及向前發(fā)展起到保駕護航的作用。

4 結(jié) 語

逐利是企業(yè)的天性，然而很多情況下卻是效益與風(fēng)險共擔。集團企業(yè)在追求利潤的同時不應(yīng)對日常生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險管控掉以輕心，特別是資金的風(fēng)險管控更應(yīng)該慎之又慎。集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，建設(shè)切實可行的資金管控模式，才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

主要參考文獻

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