朱麗

中國制造業(yè)，已必須用“槍”來改變維系多年的傳統(tǒng)“弓弩”了。這個“槍”，就是和工業(yè)4.0相提并論的智能制造。從傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)向智能制造，是趨勢，困難也在所難免。那么到底會改變什么？

放眼國內(nèi)整個家電行業(yè)，這是一份提振人心的成績單：

身為家電三大巨頭（海爾、美的、格力）之一，美的集團2015年實現(xiàn)營收1384億元，同比微降2%，但凈利達127億元，同比提升21%。在家電行業(yè)整體“寒冬”的背景下，美的業(yè)績卻逆勢上揚，表現(xiàn)再度搶眼。

更值得關(guān)注的是，美的盈利能力的顯著提升。這已經(jīng)是其連續(xù)三年來（2013-2015年）保持這樣的盈利水平，且連續(xù)16年來保持20%以上的復(fù)合增長率。

但是，漂亮的數(shù)據(jù)僅僅代表結(jié)果。而對于一家營收過千億的傳統(tǒng)家電企業(yè)，在行業(yè)早已進入微利時代，業(yè)界同行或陷入增長瓶頸、或出現(xiàn)虧損的態(tài)勢下，驅(qū)動美的有效增長的動力來源是什么，更值得探究。

美的集團董事長方洪波曾在多個場合表達過這樣的觀點：過去中國家電行業(yè)普遍過分依賴規(guī)模增長的模式受到嚴重挑戰(zhàn)，必須尋找新的商業(yè)模式來適應(yīng)新的市場環(huán)境。

如果說10年前，方洪波通過推動對小天鵝等企業(yè)的系列收購，來不斷擴大規(guī)模，并保持低成本優(yōu)勢發(fā)展是一種“增長模式”，那么在過去的兩三年中，同樣是在方洪波主導(dǎo)下的美的轉(zhuǎn)型，卻是靠著投入大量的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)制造，來建立“效率驅(qū)動”下的新競爭優(yōu)勢。

打個比方，古代打仗用的是弓箭，后來都改用槍了。而中國制造業(yè)，也顯然已經(jīng)到了必須用“槍”來改變維系多年的傳統(tǒng)“弓弩”了。這個新“武器”，就是和工業(yè)4.0相提并論的智能制造。

從傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)向智能制造，是趨勢，困難也在所難免。這場基于智能化的改造升級，對于專注白電業(yè)務(wù)48年的美的，到底會改變什么？

產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，靠品質(zhì)驅(qū)動！

一臺臺、一排排的電飯煲整齊劃一，被擺放在檢測車間。一臺電飯煲在上市前，需要經(jīng)過20萬次的測試。插上電源，電飯煲的蓋子“自動”打開、關(guān)閉，如此重復(fù)著，每天24小時不間斷。

而在電飯煲更早的研發(fā)階段，研發(fā)人員將搜集來的各品牌電飯煲拆分，其中不乏備受青睞的日本產(chǎn)品，拆分后的部件多達188個，為的是進行細致徹底的研究……最終，使得一款擁有8層內(nèi)膽和12種烹調(diào)方法的電飯煲順利上市。

這就是美的最具“工匠精神”的事業(yè)部之一：電飯煲事業(yè)部的真實場景。專注開發(fā)，讓美的電飯煲在國內(nèi)市場有著第一位的市場占有率——42%，并連續(xù)十幾年遙遙領(lǐng)先。在美的生活電器展廳，展示著讓其引以為傲的各種白色家電。

或許美的很想對吳曉波說：美的電飯煲并不輸給日本品牌。

美的生活電器事業(yè)部首席產(chǎn)品經(jīng)理，號稱“煮飯哥”的黃兵，為開發(fā)一款智能電飯煲，光是為試驗內(nèi)鍋的涂層，就要在實驗室里至少煮上千鍋米飯。如今，他已經(jīng)練就了一種特殊技能，“一鍋飯好不好，需要優(yōu)化哪個參數(shù)，我用鼻子一聞就知道。”黃兵笑言。

從2004年畢業(yè)加入美的，80后的黃兵用12年的研發(fā)經(jīng)歷來佐證他對品質(zhì)的執(zhí)著：“我們一天最多要煮100多鍋米飯。每一鍋要吃上兩三口，相當于我一天吃10碗米飯，在工作中就把中晚飯給解決了?！痹鷮崒嵶霎a(chǎn)品，反映在美的研發(fā)人員身上就是這么專注。這是美的幾十年來的務(wù)實風格所熏陶出來的。

但是品質(zhì)，也不能完全依靠事跡來打造。吳曉波寫于2015年的那篇馬桶蓋博文在中國社會所產(chǎn)生的巨大反響，所昭示出的市場印象分，依然在警示著美的和整個中國家電業(yè)。

日本人的自信是有理由的。在《中外管理》參觀美的生活電器事業(yè)部后的第二天，同樣獲得此次“走進美的”活動機會的日本每日電視臺記者發(fā)文稱：“對于去日本‘爆買的消費者而言，人氣最高的就是電飯煲。中國的消費者追求的產(chǎn)品是高價格、高品質(zhì)的日本制造?！?/p>

事實也正如美的電飯煲開發(fā)團隊負責人所認識到的：“過往中國產(chǎn)品靠的是低價競爭，但這個時代已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在消費者越來越看重品質(zhì)是不是好?！边@正是對吳曉波那篇博文的重要注腳。

而此前，方洪波曾經(jīng)坦言：中國家電企業(yè)在最美好的年華，失去了轉(zhuǎn)型升級的最佳戰(zhàn)略機遇期。過去三年中國白色家電企業(yè)與世界頂尖家電企業(yè)的差距，不是在縮小，而是在擴大！在工業(yè)4.0大潮下，中國制造業(yè)的未來出路，必然是在智能制造指引下的品質(zhì)升級。

現(xiàn)在，美的每年有60-80億元人民幣的投入，全部投在技術(shù)和產(chǎn)品上。這顯示出方洪波在戰(zhàn)略上的務(wù)實精進，順勢而為。

更值得一提的是，研發(fā)已經(jīng)被美的提到更前端。電飯煲就是最好的例子。美的每年要花110萬元買大米，美的生活電器工程師不斷地進行烹飪測試，兩年內(nèi)煮掉2噸大米才交出一個充分沸騰翻滾方案，研制出多段IH加熱的電飯煲。

只有品質(zhì)上去了，才意味著產(chǎn)品在市場上具備更高的溢價能力。而今，美的能夠在營收略降的情況下，實現(xiàn)凈利潤大幅增長的主要原因，就是產(chǎn)品平均售價的提高，“每年提高2-3個百分點”。美的副總裁王金亮坦言，對比一下鋼鐵、煤炭行業(yè)，它們的價格水平呈大幅下滑，加之產(chǎn)能過剩，所以導(dǎo)致企業(yè)虧損。而美的產(chǎn)品價格卻在平穩(wěn)上升，為什么？正是通過砍掉低端產(chǎn)品，壓縮低效產(chǎn)能，向中高端升級等舉措，才換來利潤增加兩倍以上的成績。

中國制造企業(yè)如何從過去的高增長，步入現(xiàn)在的中高速增長和中高端水平轉(zhuǎn)型，美的實際上就是一個活生生的實例。當然，如果中國這樣的企業(yè)再多一些，中國“智造”的升級前景會更加燦爛。

在此過程中，看不見的投入、積累，還有各種困難都需要面對，然而這些努力還不夠。對于智能家電，如電飯煲，不僅僅靠技術(shù)來打造品質(zhì)，一如黃兵所說：“電飯煲是硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)的有機結(jié)合，三者結(jié)合才能打造出一款好的電飯煲?！泵赖南乱徊綍谶@個層面上著力。

研發(fā)轉(zhuǎn)型，靠用戶驅(qū)動！

日本的電飯煲為什么做得好？

“工匠精神”使然。日本家電在品質(zhì)上往往精于做深，圍繞一個“點”深入鉆研。

這非常值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。然而，要同時滿足中國市場的豐富多樣性，還遠不止如此。

要做出讓中國消費者滿意的電飯煲，美的生活電器研發(fā)人員需要攻克重重難關(guān)。比如：交流電電壓經(jīng)常波動、不同地域食用米種不同、各地海拔高度與氣壓條件變化大、中國的消費者希望電飯煲不僅能做飯，還要煮粥煮湯等多功能……這些連日本電飯煲專家都從未碰到過的難題，美的研發(fā)人員必須去切實解決之。

其中難度最大、花費精力最多的氣流控制技術(shù)研發(fā)，讓米粒能夠720度不斷翻滾，從而讓鍋里的米受熱均勻，目的是讓煮出來的米飯更好吃。目前該技術(shù)在國內(nèi)是首例。

是什么驅(qū)動美的研發(fā)人員如此“攻于”將電飯煲的突破性技術(shù)落地？

答案是用戶需求。

美的生活電器事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理趙國堯，為了研究米飯的味道，甚至到偏遠山區(qū)去體驗做柴火飯，感受米的溫度變化、火的火候大小。在云貴高原、東北平原，都有美的獨立實驗室。當然，趙國堯稱糧食一點沒浪費，在不同地區(qū)做大米實驗，試驗品也變成了午飯和晚飯。

在現(xiàn)代生活中，柴火飯之所以深受人們懷念，不僅僅是其帶有時代的印痕，柴火飯本身的“精致”烹煮過程也是重要原因。事實上，美的主打“燜香柴火飯”的智能電飯煲，也正是基于這一點。

為什么要花這樣的代價去試驗？不管是技術(shù)的攻克，還是對大米的精益研究，最終只為一個結(jié)果：讓電飯煲能夠做出符合消費者口味的米飯。

在產(chǎn)品研發(fā)上，過去那種一廂情愿式的主觀強推——企業(yè)想象什么樣的產(chǎn)品好賣，就做什么產(chǎn)品，然后推給消費者的模式，在今天這個用戶驅(qū)動的時代，已經(jīng)不靈驗了。而站在消費者角度，研究他們的口味需求，進而去感知產(chǎn)品是不是他們喜歡的，才是企業(yè)明智的舉措。

一切圍繞用戶，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司的邏輯，傳統(tǒng)企業(yè)要和終端用戶離得更近，也必須這樣做。美的家用空調(diào)事業(yè)部的工程師李金波，顯然在這方面更有發(fā)言權(quán)。在“美的工匠精神小手冊”里，這樣記錄了他的經(jīng)歷：

2000年，李金波從華中科技大學(xué)畢業(yè)后進入美的，成為一名普通的技術(shù)工程師，從事家用空調(diào)的研發(fā)。善于鉆研的他，發(fā)現(xiàn)風機風道厚度僅0.1毫米的不同，對節(jié)能效果就有很大改善。而他和團隊成員到用戶家里調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)用戶抱怨最多的就是空調(diào)的高耗電問題，一些空調(diào)一晚耗電高達8度之多！

“大家以前對空調(diào)的印象就是電老虎，夏天一交電費，費用非常高昂。最多的時候，家庭電費支出有70%是空調(diào)的?！崩罱鸩ㄌ孤实卣f，這是很差的消費體驗。不能讓空調(diào)擺在用戶家里成為一種負擔！李金波決定潛心研究，如何給用戶帶來實惠。作為項目主要帶頭人，他牽頭組成團隊，對空調(diào)節(jié)能展開技術(shù)攻關(guān)。

“他在實驗室里一蹲就是15年，從20多歲的小鮮肉變成了40歲出頭的大叔，直到‘一晚一度電的成功讓他走到了臺前?！泵赖奶峁┑摹肮そ尘裥∈謨浴崩镞@樣描述道。而李金波帶領(lǐng)的團隊攻克的節(jié)能技術(shù)，最終獲得國家科技進步二等獎。

根據(jù)美的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，“一晚低至一度電”變頻空調(diào)自2012年9月上市到現(xiàn)在已經(jīng)銷了1200萬臺，算下來節(jié)能11.7億度電，節(jié)能效果不可小覷。

這是美的啟動“精品工程”戰(zhàn)略以來在產(chǎn)品創(chuàng)新上的一個歷史性突破。對于產(chǎn)品，除了質(zhì)量以外，用戶還關(guān)心什么？就是性能。李金波說，這是美的做空調(diào)，也是給用戶創(chuàng)造實惠的初心。

方洪波預(yù)計：未來構(gòu)建智慧家居，白色家電也終會向智能硬件發(fā)展。這就要求企業(yè)必須根據(jù)用戶需求去做大規(guī)模的定制，“美的所有人的薪酬體系激勵，都要以用戶價值和用戶體驗這個指標來考量，而非銷量?！?/p>

生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，靠智能工廠！

在美的最新的空調(diào)生產(chǎn)線上，數(shù)臺靈活的工業(yè)機器人在智能化流水作業(yè)線上有條不紊地運轉(zhuǎn)，而一排排的智能電板和屏幕顯示器時時“記錄”著各項工作指標進度，物料投放車自動在流水線上穿梭，各種傳感器自動對流水線上的作業(yè)作出精準判斷……

這是《中外管理》記者近日在美的空調(diào)廣州南沙工業(yè)園的智能工廠里看到的一幕。看起來，這家創(chuàng)立于1968年的白電企業(yè)，正在用智能工廠改造原先傳統(tǒng)的生產(chǎn)線。

較之汽車行業(yè)，家電企業(yè)的智能化生產(chǎn)實在來得較晚，縱觀全球亦如此。美的家用空調(diào)事業(yè)部副總裁烏守保坦承：中國企業(yè)現(xiàn)在談工業(yè)4.0還顯得過早，但未來的工業(yè)制造趨勢，一定是智能制造。形勢將逼著企業(yè)必須走這條路。

曾經(jīng)，“世界工廠”是中國制造業(yè)的標簽，然而隨著規(guī)模優(yōu)勢喪失，勞動力成本居高不下，傳統(tǒng)生產(chǎn)線運營效率低下等瓶頸顯現(xiàn)，家電企業(yè)也亟待智能化的改造與升級。在《中國制造2025》中，“智能制造”被作為“信息化、工業(yè)化”深度融合的主攻方向。

美的智能工廠的籌劃，始于2013年，歷時兩年突破，終于在廣州順德的南沙工廠和武漢工廠落地運行。而上述南沙工廠，正式運行僅僅三個月。機器人的快速上馬，力圖讓新工廠實現(xiàn)設(shè)備自動化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動化、決策數(shù)據(jù)化五大維度的突破，尤其是高空物流的智能化運行。

根據(jù)烏守保的介紹，全智能工廠投入時間雖不長，但生產(chǎn)效率明顯提高，同時保證產(chǎn)品品質(zhì)更加穩(wěn)定。在這里，實現(xiàn)了符合C2M概念（顧客面向制造）的制造模式，實現(xiàn)從下訂單到交貨，12天即可完成，客戶通過智能手機或iPad就能追蹤訂單情況。

表面看起來很潮，機器人幫人干活，不僅省時省力，效率還高。但更重要的是精準，這是智能制造對品質(zhì)的要求，人不能做到品質(zhì)始終如一的事情，交給機器人來干，不失為推動家電業(yè)走向智能化的重要方式。

然而，烏守保直言：對于傳統(tǒng)生產(chǎn)工廠，在原有基礎(chǔ)上進行顛覆性的改造，對企業(yè)的挑戰(zhàn)很大。他理解的智能工廠，不僅僅是上馬機器人這么簡單，而是將硬件和軟件都要實現(xiàn)智能化，背后需要強大的IT系統(tǒng)作為支撐，而所有的設(shè)備都要實現(xiàn)聯(lián)機運行，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時在線傳輸。

改造這家舊工廠，過程同樣艱辛。

以噪音板為例，對噪音的檢測其實很困難，因為焊接螺絲釘?shù)脑胍羰切枰巳ヂ牭模寵C器人干這活兒怎么辦呢？“難就難在你要把傳統(tǒng)的模糊概念變成數(shù)字技術(shù)，我們沒有經(jīng)驗，只能去摸索。”南沙智能工廠一位技術(shù)人員如此描述。一個功能是要聽到噪音是不是超標，另一個功能是測試它有沒有異音，現(xiàn)在要把這些模糊的東西，通過技術(shù)轉(zhuǎn)成機器“認識”的數(shù)字。而現(xiàn)在運行的自動化生產(chǎn)線，其實是一個系統(tǒng)的生產(chǎn)線，背后每一個端點都至少花了半年以上的時間去研究、設(shè)計，以及設(shè)計過程中與產(chǎn)品相結(jié)合，結(jié)合完以后還要模擬，一個點搞不定就不敢放在生產(chǎn)線上使用。

也就是說，搞定一個點尚且容易，但多個點結(jié)合起來，突破相當難。隨著智能工廠改造過程的深入，烏守保由衷地感受到，做家電不比汽車容易！

目前，這樣的智能工廠也僅僅是智能化的雛形。而對于此，烏守保有一個開放的態(tài)度：推進智能化就是要敢于投入，唯有此，方能加快走向智能化?！耙冒l(fā)展的眼光去做長線的調(diào)整”。

2015年8月，美的與日本安川電機合作，正式進軍機器人產(chǎn)業(yè)。未來五年計劃投入40-50億元，在上述兩家工廠以外的美的工廠進行智能化改造的復(fù)制，重點在空調(diào)領(lǐng)域。截至2015年，“美的空調(diào)智能制造”累計投入10億元，使用的機器人數(shù)量達800余臺，節(jié)省人力2.2萬人。

當然，所謂的“無人工廠”也不可能完全離開人，像搬壓縮機這種工作勞動強度很大的活兒，交給機器人來做，而在生產(chǎn)線的其他環(huán)節(jié)，如封貼仍穿插工人來操作。智能化改造，更多的是從人性化的角度來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，而不是追時髦，用多少臺機器人。

盡管挑戰(zhàn)頗多，但美的希望所有的技術(shù)攻關(guān)，都盡可能自己掌握。因為這種積累將給美的帶來深遠的改變。

機制轉(zhuǎn)型，趨平臺化！

目前來看，從董事長方洪波到美的整個管理層，都有很堅定的轉(zhuǎn)型決心。但缺資源，如何整合？缺人才，怎樣網(wǎng)羅？

美的副總裁、中央研究院院長胡自強說：第一要投錢，第二要招很多有能力的人才，必須面向全球招聘。但畢竟不是所有的人都愿意聚集到廣州順德去。要解決這樣的問題，開放平臺成為必然出路。

2014年年末，位于廣州順德北滘美的工業(yè)城東區(qū)的一個創(chuàng)新中心項目正式啟用。根據(jù)此前媒體的報道，這個占地面積400畝，未來三年計劃投資30億元的創(chuàng)新中心建成后，將囊括研發(fā)試驗大樓、工業(yè)設(shè)計、消費者體驗、創(chuàng)新工作坊、未來生活館等技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新功能。并且可容納上萬人辦公，一期規(guī)劃入駐3000人。

并且未來，美的還計劃在韓國、德國等地建立海外研發(fā)創(chuàng)新中心，最終打造全球研發(fā)體系。

傳統(tǒng)大企業(yè)，無一不在向平臺化轉(zhuǎn)型，這是方向。智能制造，更需要打造一個開放創(chuàng)新體系。

如果說海爾開了這個先河，而且轉(zhuǎn)型幅度、步調(diào)均令人為之瞠目，那么相對來說，美的則走了一條穩(wěn)扎穩(wěn)打的路線，希望轉(zhuǎn)型在小步慢跑中產(chǎn)生實際運營效率。如何在降低風險之余，通過創(chuàng)新提升效率、收益，需要平衡。

在美的集團微信平臺上，記錄了這樣一件事：同樣在2014年，方洪波帶領(lǐng)高管團隊去了一趟小米公司，雙方合作框架的敲定本來準備了一下午，但他們和雷軍只談了半個小時，合作便達成了。

對于此舉，方洪波強調(diào)這是一個非常重要的安排：“美的要做一個跟上時代、順應(yīng)時代的新公司，我們希望借與小米的合作，為美的帶來新的思維和方法，推動美的實現(xiàn)更徹底的轉(zhuǎn)型?！毕蛐∶兹∈裁唇?jīng)呢？顯然不光是互聯(lián)網(wǎng)思維。

用互聯(lián)網(wǎng)的方式推動企業(yè)機制的轉(zhuǎn)型才是根本?，F(xiàn)在，一個線上線下結(jié)合的美的創(chuàng)新平臺——簡稱“美創(chuàng)平臺”正運營得有聲有色。其中線上，集成了內(nèi)外部用戶、工程師、創(chuàng)客、設(shè)計師等“美粉”（美的粉絲）資源，形成實現(xiàn)新產(chǎn)品、方案的快速征集，為美的創(chuàng)新提供創(chuàng)意來源的開放式創(chuàng)新社區(qū)。

如果內(nèi)部員工有好的創(chuàng)意，可以“帶薪”做項目，公司拿出一部分股份作為激勵。

昂永程，現(xiàn)在就是在美創(chuàng)平臺上被孵化出的一位“創(chuàng)業(yè)者”，原供職于美的熱水器事業(yè)部，用九個月時間打造了一臺智能凈水器?！拔椰F(xiàn)在是老板了，呵呵?！痹诿赖膭?chuàng)新中心，他笑著向現(xiàn)場媒體記者講述他自2015年以來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：

“做一個好的項目，就要把公司最好的研發(fā)人員拉到一起來做。原來傳統(tǒng)模式下，一些創(chuàng)新項目很難推。但現(xiàn)在，在美創(chuàng)平臺上，最初我把項目拿來一提案，公司很支持，然后我們組織團隊開始做?！卑河莱陶f。一群20多歲、有互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人，開始了不同于以往美的工程師角色的創(chuàng)業(yè)之路。

“由于項目需要很多部門配合，于是就將項目人員集中在一個房間，好像一個小公司一樣，大家只干這一件事，所以我們的整體效率變得很高。”他興奮地描述，頗有創(chuàng)業(yè)的快感。最后連他自己也沒想到：M2凈水器做成了！上市三個月實現(xiàn)2200萬元的銷售額。

在這個項目中，平臺機制的激勵產(chǎn)生奇效：創(chuàng)業(yè)者拿出20%，公司拿出80%，比如項目投入1000萬，員工自投200萬，美的投入800萬，而最重要的是員工可享受40%的股份。也就是說，項目回報中，100元的盈利，昂永程和他的創(chuàng)業(yè)團隊可拿到40元的分紅。

為了鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，美的制定了超越以往的激勵政策：創(chuàng)業(yè)項目通過集團的項目路演評審后，項目團隊能夠持15%-40%的股份。同時對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)，通過創(chuàng)新型的激勵模式，讓項目團隊成員從員工變成合伙人，從制度上提高他們當老板的自我驅(qū)動能力。

隨著美的“創(chuàng)新驅(qū)動”戰(zhàn)略的逐步深入，像這樣的創(chuàng)業(yè)項目（尤其是智能化產(chǎn)品）在美創(chuàng)平臺上會越來越多、越來越活躍，但不是所有的都能斬獲驚喜。

“做未來的東西挺難的，有很多不確定性?！焙詮娬f。要提升未來的創(chuàng)新力，最重要的是建立一個有激勵效應(yīng)的平臺機制，才可能讓創(chuàng)新結(jié)出果實。比如美的對胡自強負責的中央研究院，三年內(nèi)不考核。

后千億時代，美的的“智造”布局，還有更多挑戰(zhàn)在等著。