王萬平

摘要：面對資源接替不足、油氣產量持續(xù)下滑、成本費用高等嚴峻形勢，老油田通過推進油公司體制機制建設，轉變職能、優(yōu)化流程、分級決策，提升油氣勘探開發(fā)核心業(yè)務的管理效能，提高油氣藏經營水平和效益。

關鍵詞：油公司；體制機制；質量效益

建立油公司體制機制，是集團公司深化改革的戰(zhàn)略部署，也是油田企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路。面對資源接替不足、油氣產量持續(xù)下滑、成本費用高等嚴峻形勢，老油田如何加快油公司體制機制建設，推進管理職能轉變和業(yè)務流程再造，顯得尤為迫切與重要。

一、工作目標及思路

工作目標：通過轉變職能、優(yōu)化流程、分級決策，提升油氣勘探開發(fā)核心業(yè)務的管理效能，提高油氣藏經營水平和效益；同時發(fā)揮好老油田各種資源資產的優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，提高勞動生產率。

基本思路：在現(xiàn)行“油田分公司—采油廠—油藏經營管理區(qū)”三級管理體制基礎上，重新調整管理職能，重新明確分級責任，重新優(yōu)化業(yè)務流程，改進完善管理制度，實現(xiàn)責權利相統(tǒng)一，最大限度發(fā)揮各級主觀能動性，提升老油田發(fā)展質量和效益。

圍繞上述目標和思路，理清了自上而下不同層級的定位和職責。分公司側重于宏觀管控，謀長遠、抓規(guī)范、夯基礎。重點把握油氣勘探、油氣藏評價、產能建設、科技攻關、先導試驗，做好中長期規(guī)劃、年度計劃、基礎研究和重要事項的組織管理。建立完善以效益最大化為核心的勘探開發(fā)投資決策管理體系，對油氣勘探及產能建設的投入產出效益負責，同時監(jiān)控好存量資產和資源的運營狀態(tài)。采油廠作為老油田存量資源和資產的經營主體，突出采油區(qū)油藏經營管理的核心地位，賦予自主決策、自主經營的權利，提高油藏經營管理的能力和開發(fā)生產運營效率；轉變經營管理方式，全面推進內部市場化運作，建立以采油氣管理區(qū)為核心的地質研究、技術應用、作業(yè)配套、后勤服務保障體系，激發(fā)生產服務單位經營活力，提升內部服務效率和外闖市場能力，解決采油服務隊伍保障有余、經營不足、資源資產配置利用效率低等問題。采油氣管理區(qū)突出做實做優(yōu)，提高技術分析、經營決策和精細管理能力，真正成為油藏經營管理的實體。以聯(lián)合站為中心，對現(xiàn)有油藏經營管理區(qū)進行整合歸并，組建新型采油氣管理區(qū)，實現(xiàn)注采輸一體化管理；依托信息化提升，改變傳統(tǒng)的生產組織方式，變死看硬守為信息監(jiān)控，改普遍撒網為精確指揮，降低勞動強度、提升管理效率、壓減一線用工；健全制度體系，落實基層管理責任，實現(xiàn)制度落地、責任生根。

二、具體做法

（一）做實做優(yōu)采油氣管理區(qū)，建立精干高效的油氣主營業(yè)務運營機制

1.整合組建采油氣管理區(qū)，提高油藏經營管理能力。按照注、采、輸一體化原則，整合組建采油氣管理區(qū)，專注于采油、注水、集輸、污水處理與回注等業(yè)務。建立地質、工程、采油一體化分析管理體系，把地質研究所、工藝研究所的動態(tài)分析和技術管理人員組合到采油氣管理區(qū)，開展動態(tài)分析、技術研究和方案編制，落實油氣藏動態(tài)管理與調整責任。賦予采油氣管理區(qū)老油田動態(tài)監(jiān)測、油氣藏動態(tài)分析、注采調整、技術改造等方案優(yōu)化決策權，以及隊伍選擇、質量管控權，進一步凸顯了油藏經營管理的主體地位。

2.推進信息化技術改造，轉變生產組織管理方式。應用信息化技術，對聯(lián)合站、計量站、集氣站、油氣水井及重點設備進行數(shù)字化改造，形成以生產運行中心為核心的數(shù)字化采油氣管理區(qū)運行模式，實現(xiàn)自動采集、無線傳輸、視頻監(jiān)視、遙控指揮、無人值守。建立生產監(jiān)護與治安保衛(wèi)一體化實施運行體系，整合巡檢和治安保衛(wèi)業(yè)務，組建巡檢隊，負責注采設備、集輸管網、低壓電路巡回檢查、日常維護、治安保衛(wèi)，24小時巡檢，提高應急處置能力。

3.梳理優(yōu)化管理流程，建立完善制度體系。重新梳理優(yōu)化17項業(yè)務流程，制定完善技術管理、生產管理、設備管理、信息化管理、經營管理、績效考核、安全環(huán)保、質量管理、人力資源管理、精神文明建設等規(guī)章制度，保障油藏管理、隊伍管理、安全環(huán)保等業(yè)務規(guī)范有序高效運行。編制采油氣管理區(qū)30個崗位的9項崗位責任制度，確保每一名員工都能接標準班、上標準崗、做標準事，很快適應了油藏經營管理的新要求。按照必須、實用、精簡的原則，將基礎資料由12大類288項整合歸并為5大類83項，并開發(fā)應用基層管理信息平臺，實現(xiàn)了一套資料體系支持多個管理系統(tǒng)，提高了管理效率，降低了管理成本。

4.全面落實管理責任，建立完善核算與考核體系。以油藏經營管理單元為基礎，構建采油氣管理區(qū)成本預算、財務核算管理體系，按照全口徑成本管理的要求預算、核算到區(qū)塊，建立財務管理報表，全面反映采油氣管理區(qū)經營情況，實現(xiàn)了油田直接核算到采油氣管理區(qū)的目的。建立采油氣管理區(qū)的經營考核機制，績效工資依經營指標、管理指標和約束性指標考核情況確定。經營指標為內部利潤，按超額利潤的50%兌現(xiàn)績效工資；管理指標包括油氣商品量、自然遞減率，按年度完成情況考核兌現(xiàn)；約束性指標包括安全、環(huán)保、質量、節(jié)能、黨風建設和反腐倡廉、信訪穩(wěn)定，按年度完成情況考核兌現(xiàn)。

（二）調整內部經營方式，建立以采油氣管理區(qū)為核心的市場化運作機制

1.推進內部市場化運作，激發(fā)經營活力。將測井測試、地質研究、技術應用、井下作業(yè)、生產準備、生產維修、生產運輸、供電管理、治安保衛(wèi)、后勤服務、信息管理等11大項專業(yè)化服務業(yè)務，全部納入內部市場管理，建立起以采油氣管理區(qū)為甲方，科研技術、生產輔助和后勤服務單位為乙方的內部市場，油田統(tǒng)一確定內部勞務價格，倡導實施優(yōu)質優(yōu)價浮動結算，有效發(fā)揮了市場調節(jié)作用，形成了“算細賬、干細活、提效率、保效益”的生動局面，經營主動性大大增強。

2.突出以效益為中心，調整經營考核政策。劃小經營核算單元，以經濟效益論英雄，全面貫徹落實以內部利潤為核心的績效考核辦法，績效工資與單位經營效益和管理水平掛鉤考核兌現(xiàn)。通過經營考核政策的調整，促進各內部市場主體創(chuàng)新管理、優(yōu)化運行、提升效率、控制消耗，實現(xiàn)壓縮非生產性費用、提升外部創(chuàng)收能力和勞動生產率的目標。