作為朗新人才發(fā)展管理的三大計(jì)劃之一，梯隊(duì)人才項(xiàng)目服務(wù)于公司業(yè)務(wù)變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所必備的人才儲(chǔ)備。項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)是拉齊管理水平，培養(yǎng)對(duì)象覆蓋總監(jiān)層及經(jīng)理層，時(shí)長一般為期18～24個(gè)月。

其中，全案例教學(xué)是項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)，在所有課程中占比高達(dá)70%。結(jié)合公司對(duì)未來1～3年崗位的期望、目前崗位應(yīng)具備的職責(zé)出發(fā)，朗新的案例教學(xué)著重于解決“朗新的事兒”，通過角色共創(chuàng)、案例課程開發(fā)與迭代、開展管理輪訓(xùn)，快速傳遞組織核心能力，使人才盡快為公司所用。

角色模型共創(chuàng) 還原工作場景

在朗新人眼中，優(yōu)秀的總監(jiān)和經(jīng)理離不開出色的業(yè)務(wù)能力。伴隨公司的不斷變革和調(diào)整，總監(jiān)和經(jīng)理角色也需要隨之轉(zhuǎn)型，并重新獲得認(rèn)知。通過與管理委員會(huì)（即由COE、COO、CFO組成的公司決策層）商量后，我們決定采取“行動(dòng)學(xué)習(xí)”方式共創(chuàng)總監(jiān)角色和經(jīng)理角色模型，然后將研討得出的“朗新的事兒”遷移到案例課程內(nèi)容中。

研討“朗新的事兒”

朗新分別舉行了2期行動(dòng)學(xué)習(xí)來共創(chuàng)總監(jiān)與經(jīng)理角色，共50余名績優(yōu)總監(jiān)和經(jīng)理參與其中。在團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)中，我們會(huì)深入討論“總監(jiān)需要干什么事兒”“經(jīng)理需要干什么事兒”，并將角色模型定型。

經(jīng)過全體參與者的討論，我們提煉出總監(jiān)角色模型包括定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍、創(chuàng)效益、謀發(fā)展五大能力，經(jīng)理角色模型包括管人、理事兩大能力。隨后，我們邀請(qǐng)所有參與者針對(duì)每一能力共創(chuàng)其具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，并用5～15個(gè)字分別寫在卡片上（見圖表1）。

最后，以角色模型為標(biāo)尺，對(duì)學(xué)員進(jìn)行測評(píng)，進(jìn)一步確定案例課程開發(fā)方向。其中，測評(píng)從朗新總監(jiān)層和經(jīng)理層崗位入手，參照公司要求和能力詞典引入“經(jīng)營”和“職能”概念，形成測評(píng)“標(biāo)尺”。項(xiàng)目組依據(jù)測評(píng)得出的能力素質(zhì)項(xiàng)分布，迅速了找到總監(jiān)、經(jīng)理的優(yōu)劣勢(shì)，并結(jié)合公司1年后對(duì)于總監(jiān)和經(jīng)理的要求，確定了優(yōu)先需要補(bǔ)足和儲(chǔ)備的能力（見圖表2藍(lán)色字體），作為案例課程開發(fā)的主題方向。

基于場景開發(fā)全案例課程

經(jīng)過分析，總監(jiān)層在職培養(yǎng)中的“總監(jiān)角色”“團(tuán)隊(duì)管理”，經(jīng)理層在職培養(yǎng)中的“經(jīng)理角色認(rèn)知”“團(tuán)隊(duì)管理”“溝通與協(xié)調(diào)”“項(xiàng)目化管理”“業(yè)務(wù)問題分析與解決”共7門課程，均需采取案例教學(xué)法進(jìn)行開發(fā)與講授。

公司基于每門案例課程成立了7個(gè)案例開發(fā)項(xiàng)目組，每組配備3～5名內(nèi)訓(xùn)師、1名案例課程專家。各項(xiàng)目組依據(jù)角色模型，圍繞實(shí)際場景進(jìn)行訪談、整理與迭代，課程專家從方法論角度提供支持，協(xié)助案例素材的收集和整理、案例的撰寫、案例課程內(nèi)涵遷移等。

從訪談到課程開發(fā)完成，全案例課程集中開發(fā)周期為3個(gè)月：第一，項(xiàng)目組根據(jù)共創(chuàng)內(nèi)容提供案例開發(fā)提綱；第二，依據(jù)角色模型中涉及到的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，以案例課程開發(fā)小組為單位，通過面談、電話或郵件等途徑，對(duì)案例課程涉及到的績優(yōu)員工、內(nèi)訓(xùn)師、管理層等展開深入訪談（見圖表3）；第三，項(xiàng)目組將訪談內(nèi)容匯編為案例課程，并在朗新內(nèi)訓(xùn)師和相關(guān)管理層的認(rèn)同下，確定案例的類型與數(shù)量、知識(shí)點(diǎn)設(shè)置、難度系數(shù)、時(shí)長分配。

最終，一個(gè)完整的案例課程包需包含3個(gè)組件，分別為課程案例、課件PPT、課堂工具（包括案例教學(xué)專用詞匯手冊(cè)、案例課程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)表、案例教學(xué)學(xué)員使用手冊(cè)、案例教學(xué)講師手冊(cè)）組成。在朗新，課程包的核心是基于公司真實(shí)的、典型業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過還原工作場景以及知識(shí)點(diǎn)補(bǔ)充匯編而成。

講師賦能

快速“透視”案例教學(xué)法

在梯隊(duì)人才培養(yǎng)訓(xùn)練營正式開營前，公司開展了2期講師賦能班，幫助他們快速掌握案例教學(xué)方法論。隨后，我們組織講師參與為期10天的備課、1次觀摩課，快速“透視”案例教學(xué)法。

賦能班，為講師賦能

朗新從各部門的VP、部門負(fù)責(zé)人、總監(jiān)層、BP中選拔講師，選拔標(biāo)準(zhǔn)包括：候選人須為公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)秀的專家，級(jí)別至少在總監(jiān)層以上。同時(shí)，全部BP作為各部門對(duì)接人必須參加選拔環(huán)節(jié)。隨后，由VP和CEO把關(guān)，根據(jù)講師興趣和特點(diǎn)進(jìn)行課程分配。

朗新的講師賦能團(tuán)隊(duì)由案例教學(xué)專家、課程開發(fā)專家及學(xué)習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理組成，采取賦能班方式對(duì)講師進(jìn)行賦能。在訓(xùn)前，項(xiàng)目組提前下發(fā)預(yù)習(xí)資料（資料均與案例課程相對(duì)應(yīng)），隨后開展為期3天的賦能班。第1天講授授課技巧基礎(chǔ)——認(rèn)識(shí)講師，了解授課技巧；第2天講授案例教學(xué)方法論——認(rèn)識(shí)案例教學(xué)，了解方法；第3天為拆課與演練環(huán)節(jié)——練習(xí)授課技巧，共創(chuàng)授課內(nèi)容。這種基于場景化和研討的教學(xué)方式，深受講師認(rèn)可，也更易為新手講師所接受。

觀摩，讓講師學(xué)以致用

在賦能課程結(jié)束后，項(xiàng)目組組織講師進(jìn)行10天的備課。備課的主要目的是讓內(nèi)訓(xùn)師能全程獨(dú)立授課，過程中遇到的課程內(nèi)容、授課流程、知識(shí)點(diǎn)、工具運(yùn)用等問題，隨時(shí)可以和課程開發(fā)經(jīng)理進(jìn)行探討與調(diào)整，確保課程順利實(shí)施。

第一期訓(xùn)練營由外部職業(yè)講師做示范講授，邀請(qǐng)課程相關(guān)內(nèi)訓(xùn)師、開發(fā)經(jīng)理一并參與觀摩學(xué)習(xí)。課堂間隙，由學(xué)員進(jìn)行現(xiàn)場反饋，如案例教學(xué)形式的接受度、場景化內(nèi)容和知識(shí)點(diǎn)設(shè)置的合理性與針對(duì)性、對(duì)現(xiàn)有工作的啟發(fā)性、工具的使用情況、對(duì)于個(gè)人和管理能力提升等。

綜合意見之后，項(xiàng)目組會(huì)篩選出最重要的三點(diǎn)，組織三方（課程開發(fā)經(jīng)理、內(nèi)訓(xùn)師、學(xué)習(xí)發(fā)展）探討并達(dá)成一致，對(duì)現(xiàn)有案例課程進(jìn)行微調(diào)與迭代，如增加學(xué)員關(guān)注而沒有涉及到的知識(shí)點(diǎn)，去掉“比較淺”的部分案例場景、調(diào)整討論環(huán)節(jié)等。

線上+線下

學(xué)員實(shí)現(xiàn)管理“轉(zhuǎn)身”

在此后的訓(xùn)練營模塊，我們以“研討—共創(chuàng)—點(diǎn)評(píng)”方式進(jìn)行知識(shí)傳授和工具覆蓋。同時(shí)，作為線下課程學(xué)習(xí)的補(bǔ)充，朗新引入了華為 “一事一問一得”的案例研討模式。通過上下配合，朗新的案例教學(xué)有效地幫助總監(jiān)和經(jīng)理級(jí)學(xué)員實(shí)現(xiàn)了管理“轉(zhuǎn)身”。

訓(xùn)練營：研討—共創(chuàng)—回應(yīng)

在研討環(huán)節(jié)，我們引用了案例研討模型（定義問題/分析數(shù)據(jù)/形成方案/選擇決策標(biāo)準(zhǔn)/分析評(píng)估/制定計(jì)劃），由講師帶領(lǐng)學(xué)員回顧案例、布置問題，針對(duì)問題進(jìn)行啟發(fā)式引導(dǎo)，并預(yù)留時(shí)間給學(xué)員探討和分析問題。研討方式根據(jù)問題設(shè)置的廣度和深度，會(huì)進(jìn)一步采取世界咖啡、小組內(nèi)細(xì)分小組等方式而進(jìn)行。

在共創(chuàng)環(huán)節(jié)，圍繞講師布置的問題，學(xué)員以小組單位，群策群力形成備選解決方案，課程成果以達(dá)到教學(xué)目標(biāo)為目的。以“總監(jiān)角色認(rèn)知”課程中的“定戰(zhàn)略”案例為例，它屬于決策型案例，還需要學(xué)員制定行動(dòng)計(jì)劃。

在回應(yīng)環(huán)節(jié)，每個(gè)小組代表要進(jìn)行匯報(bào)式發(fā)言，由講師歸納總結(jié)在板書上。講師必要時(shí)會(huì)進(jìn)一步追問，并補(bǔ)充遺漏的信息或強(qiáng)調(diào)某些觀點(diǎn)，促使學(xué)員反思和總結(jié)所學(xué)的知識(shí)點(diǎn)，達(dá)到教學(xué)目的。

朗新的每一期訓(xùn)練營都是一次課程迭代的機(jī)會(huì)。在每期訓(xùn)練營結(jié)束后，根據(jù)學(xué)員、授課講師、課程開發(fā)專家的三方建議，對(duì)于案例課程進(jìn)行修訂和完善?？偙O(jiān)層和經(jīng)理層全案例課程將成為朗新第一版通用管理課程，以管理手冊(cè)、內(nèi)部講師、線上平臺(tái)等方式沉淀到公司，不斷更新和迭代。

線上門診，一事一問一得

為配合線下訓(xùn)練營案例課程，朗新設(shè)置了線上門診運(yùn)營模式，以滿足學(xué)員訓(xùn)后的應(yīng)用需求。通過HR前期的運(yùn)營策劃，我們分層級(jí)建立微信群，邀請(qǐng)對(duì)應(yīng)學(xué)員入群，并以學(xué)員反饋的學(xué)習(xí)需求為“內(nèi)容”來吸引學(xué)員。由項(xiàng)目組公布學(xué)習(xí)安排、學(xué)員收益和運(yùn)營規(guī)則，為公司提供了一條新的學(xué)習(xí)工具與平臺(tái)（見圖表4）。

線上門診目前已舉辦三季，前兩季由外部專家坐診，第一季以格局、思維、角色認(rèn)知類為主，第二季以知識(shí)點(diǎn)的學(xué)習(xí)及融會(huì)貫通為主。到了第三季，開始以朗新內(nèi)訓(xùn)師主持為主，外部專家為輔，邀請(qǐng)公司高管、BU負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)領(lǐng)域大咖專家作為“東家”進(jìn)行分享。其中，“東家”分享采取“明朗新未來客?！钡男问匠霈F(xiàn)（見圖表5），為學(xué)員分享“博弈論與管理”等學(xué)員感興趣的管理話題。

在未來2～3年，朗新急需在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)客戶需求，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品定制模式。為培養(yǎng)出一批具備企業(yè)家精神的總監(jiān)級(jí)人才，以及管理水平成熟的經(jīng)理人才，朗新采用案例教學(xué)來滿足公司的人才發(fā)展需求，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

案例課程的優(yōu)勢(shì)在于，基于公司真實(shí)發(fā)生的事（即案例場景），采取小組討論的方式，以案例故事中主人翁的身份分析沖突、過程反思、引導(dǎo)決策。這種教學(xué)方法可以使學(xué)員迅速進(jìn)入角色，更愿意參與，有身臨其境的感覺，學(xué)習(xí)氛圍更好。將理論性的知識(shí)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為“故事”，學(xué)員更容易消化吸收和學(xué)以致用。

案例課程的難點(diǎn)在于，如何滿足來自不同部門管理者的訴求，這對(duì)案例深度的考量、知識(shí)點(diǎn)設(shè)置帶來了較大挑戰(zhàn)。公司內(nèi)部講師需要基于自身的管理水平洞見，從學(xué)員身上找到答案，有時(shí)候需要和學(xué)員一起深入探討，找到更符合部門業(yè)務(wù)急需的知識(shí)點(diǎn)或案例，并通過每一期訓(xùn)練營不斷迭代。