陸明圓

摘 要：現(xiàn)今制造技術(shù)以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，并伴隨著管理體制的不斷更新，傳統(tǒng)的制造業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。面對復(fù)雜多變的市場和各種各樣的客戶需求，如何適應(yīng)市場已經(jīng)成為了每個制造型企業(yè)所面臨的問題。現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了這一點(diǎn)。并朝著以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，建立一條精益、高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)，進(jìn)行可持續(xù)的流程而努力。

本文首先對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造的基本理論進(jìn)行了調(diào)研，并融入了業(yè)務(wù)過程管理（BPM）的理念，結(jié)合集成信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)（ARIS）管理體系，并融入JIT思想。詳細(xì)的描述基于S工廠供應(yīng)鏈管理流程再造的策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；流程再造；信息技術(shù)；ARIS；流程建模

中圖分類號： T-19 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)的日趨開放，加大了國內(nèi)外同行企業(yè)的競爭，傳統(tǒng)的企業(yè)生存模式受到了外部越來越大的沖擊。企業(yè)需要面對如何降低庫存，提高資金流轉(zhuǎn)；降低成本；縮短產(chǎn)品交付周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量；提高客戶滿意度等問題。為了解決上述這些問題，目前很多企業(yè)已經(jīng)意識到精益高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)的流程再造的重要性，在現(xiàn)有信息化技術(shù)為主的各種管理技術(shù)井噴式發(fā)展中，發(fā)現(xiàn)適合自己的信息化技術(shù)手段，能夠迅速幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理過程中的瓶頸，再結(jié)合JIT等精益理念的管理思路，能夠有效幫助企業(yè)在管理過程中長足發(fā)展。

1 建模的評價方法

目前現(xiàn)有企業(yè)常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各類的建模方法均有不同的側(cè)重點(diǎn)。其中ARIS采用更有利于描述業(yè)務(wù)流程三維結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)更加緊密，對比因素更加全面，可以從不同的視角層次描述深入企業(yè)業(yè)務(wù)。

集成信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)（Architecture of Integrated Information system，ARIS），是一種基于過程中的描述。通過ARIS建模體系，描述在業(yè)務(wù)管理中四個核心問題，需要哪些信息（數(shù)據(jù)視圖），由誰負(fù)責(zé)（組織視圖），做什么（功能視圖），為什么這么做（產(chǎn)品服務(wù)視圖），根據(jù)這些理論，以下將會從供應(yīng)鏈價值體系分析，從工廠核心競爭力的環(huán)節(jié)出發(fā)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理再造。

2 工廠核心業(yè)務(wù)及問題現(xiàn)狀

通過對S工廠的研究，主要有三大板塊，分別是戰(zhàn)略板塊、核心業(yè)務(wù)、職能與控制。而本文主要描述核心業(yè)務(wù)中的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是滿足顧客，兼顧成本及服務(wù)權(quán)利，最大化利用現(xiàn)有的資源水平，集成解決沖突目標(biāo)。但是在實(shí)際運(yùn)行操作過程當(dāng)中發(fā)生相當(dāng)多的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 供應(yīng)鏈信息不強(qiáng)，牛鞭效應(yīng)顯著

工廠信息的傳遞方式主要還是通過紙質(zhì)及電話溝通較多。嚴(yán)重影響了信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性。再加上在整條供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)變化的累計，導(dǎo)致最終后續(xù)生產(chǎn)交付與最初設(shè)想發(fā)生較大的變差，牛鞭效應(yīng)放大。

2.2 管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計

目前許多的臺賬主要還是集中在手工記賬或是使用EXCEL。在操作層面上，盡管這些操作具有簡單方便等優(yōu)越性，但對于大數(shù)據(jù)的處理，尤其是統(tǒng)計報表等具有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)，無法快速精準(zhǔn)提供，更多的情況只能進(jìn)行事后分析，采取措施后也無法及時準(zhǔn)確了解庫存占有率及相關(guān)數(shù)據(jù)。

2.3 生產(chǎn)調(diào)度、配送缺少合理性

物料配送工廠過去一直采用的是推式管理，這樣的模式在以往生產(chǎn)任務(wù)不重的情況下，是一種很好的解決缺料疏漏管理的模式。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的加大，設(shè)備場地等工作中心的負(fù)荷任務(wù)加大，如何合理地使用有限資源配置，平衡工作中心的能力負(fù)荷加載，就變得至關(guān)重要，目前由于缺少對這些信息的準(zhǔn)確把握，細(xì)節(jié)的處理，導(dǎo)致大量的任務(wù)不平衡。最終導(dǎo)致設(shè)備場地資源瓶頸，產(chǎn)品出又出不來的尷尬窘境。

3 建模分析的基本步驟

3.1 建設(shè)目標(biāo)

針對以上出現(xiàn)的缺陷問題，使流程和制度建設(shè)跟上，改進(jìn)效果充分通過業(yè)務(wù)活動顯現(xiàn)。以問題為導(dǎo)向推進(jìn)價值為核心的精細(xì)化管理，通過流程將責(zé)任落實(shí)到各級組織和崗位，并通過流程將信息與數(shù)據(jù)貫穿打通，提高管理協(xié)同性。

3.2 建設(shè)實(shí)施范圍

涉及的部門：計劃物流部、技術(shù)部、質(zhì)保部、制造部、采購部。

3.3 建設(shè)步驟

按照組織視圖、功能視圖、eEPC流程驅(qū)動分別建模。

3.3.1 組織建模

組織視圖是用來描述組織單元、層次結(jié)構(gòu)、分解方式、隸屬關(guān)系，用于描述一個公司的組織結(jié)構(gòu)，包括崗位，角色等信息，便于后面的業(yè)務(wù)角度展開，他們的關(guān)系是相互的。使用兩個對象類型描述該模型，組織單元及崗位。下面根據(jù)建模實(shí)施范圍建立組織模型。（圖1）

3.3.2 基于功能建模

功能視圖是描述過程結(jié)構(gòu)和過程規(guī)則，是描述需要實(shí)現(xiàn)以及功能和功能之間的關(guān)系。根據(jù)S工廠核心業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈管理，建立功能樹模型。每一個功能樹模型都可以再細(xì)分出子模型，產(chǎn)生下一級的功能樹模型，他們之間是相互連接和結(jié)合的。下面對功能樹模型進(jìn)行擴(kuò)展，這里選取配送進(jìn)行子功能樹模型的展開。配送模型的子功能模型，如圖2所示。

3.3.3 基于eEPC過程建模

流程視圖中的事件驅(qū)動流程鏈（eEPC）是重要的用于描述流程的模型類型，是ARIS建模的核心。數(shù)據(jù)視圖、組織視圖、功能視圖中的元素要在eEPC建立有效的連接基礎(chǔ)上完成建模。本文以配送流程為例詳細(xì)介紹流程設(shè)計過程。配送流程的eEPC驅(qū)動流程圖，如圖3所示。

4 流程優(yōu)化

4.1 流程優(yōu)化目標(biāo)導(dǎo)向

面對日新月異的市場變化，工廠企業(yè)應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)流程管理為抓手，建立適應(yīng)新的發(fā)展趨勢的管理模式。關(guān)注客戶需求、流程型管理組織、新技術(shù)工具。

4.2 工廠現(xiàn)狀模型分析與改造

概括前面所提到的問題，供應(yīng)鏈信息不強(qiáng)，牛鞭效應(yīng)顯著；管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計；生產(chǎn)調(diào)度、配送缺少合理性；內(nèi)部流程管理缺陷，“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏管理改進(jìn)和提升的手段。以下結(jié)合配送模型，從業(yè)務(wù)功能、業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)組織的層面進(jìn)行，分析如下：

4.2.1 業(yè)務(wù)功能

①分析ARIS業(yè)務(wù)功能。分析以上問題，從供應(yīng)鏈功能樹的角度出發(fā)，如何解決服務(wù)好車間和解決信息流的問題。從信息鏈入手，從局部延伸到全局，從而解決這些問題需要從配送問題出發(fā)。分析具體原因，生產(chǎn)調(diào)度的不合理性，有一個很大的因素在于生產(chǎn)計劃對于前期材料掌控的不確定性，供應(yīng)鏈信息流不強(qiáng)，管理方式落后，目前的現(xiàn)狀是通過大量每周固定的材料對縫會議去了解情況。這種做法不僅耗時耗力，且信息了解相對滯后，對后續(xù)生產(chǎn)安排造成了一定影響。

②改造策略。從工廠目前的策略倉儲方面要改造成一個配送中心，配送中心最大的核心任務(wù)就是配合好保供和成本之間的關(guān)系。從功能業(yè)務(wù)上需要新增物料預(yù)約配送流程。核心思想是要引入細(xì)能力計劃物料需求計劃，結(jié)合ERP采用推拉戰(zhàn)略，打造信息流。將邊界設(shè)為配送中心，即生產(chǎn)點(diǎn)上。將技術(shù)、計劃、采購、質(zhì)檢、入庫串聯(lián)起來，信息共享，為更好地服務(wù)生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行，精簡物流供應(yīng)流程，保障預(yù)約發(fā)料的順利運(yùn)行。

4.2.2 業(yè)務(wù)流程

分析ARIS業(yè)務(wù)流程。

①從業(yè)務(wù)流程角度分析。首先缺少計劃性，所有的配送發(fā)料環(huán)節(jié)都是在投料之后，都是在一個比較粗的計劃下完成，這就造成了物料流轉(zhuǎn)發(fā)放并沒有有序地排序，這就造成服務(wù)與生產(chǎn)部門計劃脫節(jié)。由于是小批量多品種的制造模式，在制造加工中，可能有些加工順序的差異，產(chǎn)生對于材料需求時間上也不一致。顯然粗計劃是很難滿足時間匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影響到生產(chǎn)部門生產(chǎn)安排。所以為嚴(yán)肅計劃，使生產(chǎn)部門能夠有序生產(chǎn)，細(xì)化需求計劃必不可少。再者信息溝通不暢，在整個配送發(fā)料中，涉及許多環(huán)節(jié)，既有倉儲保管發(fā)料員，又有制造接收貨人員，又有制造調(diào)度人員、配運(yùn)運(yùn)輸人員、質(zhì)保檢驗人員等。這里面的連接看似一環(huán)接一環(huán)，實(shí)則并沒有很好地連接起來。當(dāng)制造生產(chǎn)人員下達(dá)指令安排計劃的時候，那邊可能原材料并沒有按照原計劃進(jìn)來，或是在檢驗的過程中出現(xiàn)了問題，最終導(dǎo)致材料無法按計劃好的下達(dá)。當(dāng)然前道倉儲或質(zhì)檢人員會比較清楚，但制造人員并不清楚，所以他會繼續(xù)按照擬定好的計劃下達(dá)指令。時間久了，兩者之間就會出現(xiàn)比較大的偏差。雖然通過不停的對縫會議可以減少信息偏差，但實(shí)則效率低下。隨著廠房的搬遷，這樣人與人之間面對面的對縫變的越來越少。這樣信息傳遞的斷層又將會出現(xiàn)。要解決這個問題，設(shè)計出一條行之有效的共享信息鏈迫在眉睫。

②改造策略。從策略上來說，需要借鑒好的管理模式，引入準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT），從計劃角度上說，細(xì)化計劃，加入細(xì)能力計劃，介于主生產(chǎn)計劃和車間計劃之間，起平衡倉儲配送和車間生產(chǎn)的橋梁作用。這不僅能對車間生產(chǎn)作用起到指導(dǎo)作用，同時，在材料配送方面能夠起到合并配運(yùn)，起到合理調(diào)撥配送的作用，降低運(yùn)輸成本。

此外，從信息鏈的角度出發(fā)，結(jié)合目前的改進(jìn)模式對原有的ERP進(jìn)行二次開發(fā)，目的就是減少信息鏈上傳遞上產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)。預(yù)約程序的基礎(chǔ)是技術(shù)部的BOM表，首先技術(shù)部的設(shè)計員和工藝工程師在投料前完成投料令號的BOM表建設(shè)，并要保證BOM的準(zhǔn)確性及完整性。計劃物流部下達(dá)投料通知單后，生產(chǎn)管理處計劃員要及時下達(dá)生產(chǎn)訂單，并通知計劃物流部計劃員。原來的流程模式線下紙質(zhì)流程傳遞，現(xiàn)改為線上網(wǎng)上流程，并引入預(yù)約模式操作。采購計劃員接到生產(chǎn)訂單下達(dá)通知后，對投料令號進(jìn)行庫行平衡，對投料令號中材料進(jìn)行物料編碼的核對，對生產(chǎn)訂單中與采購計劃不一致的物料進(jìn)行修改、替換。完成上述工作后，逐行下達(dá)預(yù)約，以保證預(yù)約的有效性。由于網(wǎng)上的共享性，以及預(yù)約機(jī)制的引入，需求部門（工藝路線上的相關(guān)領(lǐng)用部門）可以很容易地看到物料狀況，然后需求部門根據(jù)投料令號在計劃物流部下達(dá)的可預(yù)約清單中勾選需求物料。并根據(jù)物料備貨時間提前填寫需求時間，及送達(dá)工位編號，并要求于每日固定時間點(diǎn)下達(dá)預(yù)約需求，各工位負(fù)責(zé)對送達(dá)的物料進(jìn)行清點(diǎn)并在發(fā)貨清單上簽收確認(rèn)。倉管員每日查看預(yù)約需求，根據(jù)需求備料至各工位的料箱。對需要質(zhì)檢的物料填寫試樣號，供質(zhì)保審核；不需質(zhì)檢復(fù)核的物料直接打印備料發(fā)貨清單隨箱發(fā)至各工位。對不滿足的預(yù)約的物料進(jìn)行跟蹤處理。質(zhì)檢員每日查看預(yù)約報表，根據(jù)倉管員填寫試樣編號的物料進(jìn)行確認(rèn)，并下達(dá)確認(rèn)。計劃物流部配送員每日查看預(yù)約報表，并打印需求清單與倉管員核對備料情況，對不滿足預(yù)約的備料在清單上做好標(biāo)記。并與倉管員一起做好跟蹤處理。整個信息鏈通過ERP傳遞，變得快捷有效，再有引入預(yù)約機(jī)制使得上下溝通變得更加通暢。最后從管理的角度出發(fā)，開發(fā)報表查詢功能，最快的能夠查詢出數(shù)據(jù)報表，以便后續(xù)的管理改進(jìn)。（圖5）

4.2.3 業(yè)務(wù)組織

由于歷史原因，在引入信息系統(tǒng)的同時，大量增設(shè)了管理崗位，部分崗位從業(yè)務(wù)角度分析存在著重疊，在同一崗位上形成人員冗余。效率不高的情況，比如各科室管理員，他們的主要工作是在維護(hù)信息系統(tǒng)。這些工作可以通過對部門員工的培訓(xùn)，使各部門業(yè)務(wù)人員自行完成，從而擺脫系統(tǒng)線上線下并行，效率低下的情況，配送中心的成立，原有的一些組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，原有的生產(chǎn)管理處的材料管理員并入配送中心轉(zhuǎn)為配送員。

5 結(jié)語

過去的傳遞信息通過紙質(zhì)版或是會議對縫會的形式來進(jìn)行信息溝通傳達(dá)，現(xiàn)有整合之后，通過ERP平臺，信息資源共享，信息文檔數(shù)也相應(yīng)減少，減少了牛鞭效應(yīng)的擴(kuò)大化。引入物料需求計劃，結(jié)合JIT管理思路，實(shí)現(xiàn)計劃精細(xì)化管理，為各制造基地的生產(chǎn)模式做好鋪墊。在整個供應(yīng)鏈配送的設(shè)計上，也進(jìn)行了精簡，創(chuàng)建功能數(shù)的減少，直接體現(xiàn)了工作操作流程上的簡便。最后創(chuàng)建事件的減少，也將不確定等待時間盡可能減少，提高了工作效率?？s短了供應(yīng)鏈配送周期。