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回歸主業(yè) 上官常川談新華都變與不變

2016-05-14 15:49劉偉梁志堅
中國連鎖 2016年8期
關(guān)鍵詞:上官賣場新華

劉偉 梁志堅

以零售起家,2008年上市的新華都購物廣場是中國最早一批上市的民營零售企業(yè),卻因母公司新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)被打造成多元化的投資帝國,很長一段時間給人游離零售之外的感覺。

2011年收購易買得失誤成為新華都業(yè)績下滑一個重要分水嶺,自此新華都便踏上跌跌不休之路,既不被資本市場看好,又定位不明。

經(jīng)歷了多元化發(fā)展、跨區(qū)域擴(kuò)張、并購失敗等挫折,去年6月4日接替周文貴擔(dān)任新華都購物廣場股份有限公司董事長、總經(jīng)理的上官常川,一年時間里,大刀闊斧地對新華都進(jìn)行了改革。關(guān)閉虧損門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈、組織架構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化重塑、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級,由原來規(guī)模型增長轉(zhuǎn)向效益型增長,放緩大賣場開店速度,加快小業(yè)態(tài)發(fā)展……

逐步讓新華都回歸商業(yè)本質(zhì),回歸主業(yè)。

鐵腕整改 業(yè)績迎拐點(diǎn)

去年下半年開始,新華都營業(yè)收入由負(fù)轉(zhuǎn)正,而且環(huán)比連續(xù)正增長,經(jīng)營狀況現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象。

2016年第一季度財報顯示,營收18.93億元,同比增長2.96%,凈利潤0.47億,同比增長175.85%。

從虧損3.74億到盈利4700萬,新華都業(yè)績迎來拐點(diǎn)。

關(guān)店 止血

上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”——用時半年關(guān)閉了14家經(jīng)營不善且扭虧無望的門店。

“太難、太煎熬了,覺都睡不好,再不想經(jīng)歷這樣的事情了?!鄙瞎俪4▽Α吨袊B鎖》記者說,“這算是下了劑猛藥,難度非常大,這些店都是之前要關(guān)又關(guān)不掉的?!?/p>

“關(guān)店成本非常高,比開店成本高?!鄙瞎俪4ń榻B說,與物業(yè)和商戶解約,就涉及到賠償問題,特別是麥當(dāng)勞、肯德基等比較大、比較規(guī)范,盈利狀況也較好的租戶,談判很困難。此外,員工的安置和賠償、供應(yīng)商的結(jié)算、貨品的清理等大量繁瑣的工作,讓新華都以各部門主要負(fù)責(zé)人組成的關(guān)店小組忙了大半年時間。

“為了關(guān)店,我們付出了很多。但如果不關(guān),不但不會減虧,還會加大虧損,永遠(yuǎn)是一個大包袱,所以我們要做的就是止血。”上官常川說,“關(guān)掉的主要是收購易買得的門店?!边@也意味著,新華都策略性退出了華東市場。

可以看出,戰(zhàn)略調(diào)整上,新華都開始從過去粗放型增長轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢购诵膬?yōu)勢增長,發(fā)展福建及周邊二三四線城市市場,提高市場覆蓋的深度。

2015年,新華都關(guān)閉了14家門店,同時新開13家門店。截至2015年底,新華都門店總數(shù)為126家,其中超市117家、百貨9家。

文化重塑 活血

重建團(tuán)隊、組織架構(gòu)和企業(yè)文化重塑是新華都“活血”的重要手段。

從營業(yè)員到公司董事長,上官常川在新華都摸爬滾打24年,經(jīng)歷過很多不同崗位,對新華都點(diǎn)點(diǎn)滴滴利弊了如指掌。

“做事越多,可能犯錯越多;只要不犯錯,就可以混得很好?!鄙瞎俪4ㄕJ(rèn)為,這種不做事的“兔子文化”一定要改變。現(xiàn)在新華都倡導(dǎo)的是效率型文化、成長型文化和健康型文化。

效率型 “以結(jié)果為導(dǎo)向,通過激勵和考核,能者上、庸者下?!?上官常川說。賞罰分明的獎懲制度,極大鼓勵了員工創(chuàng)新的積極性。“即便是在去年企業(yè)最困難時期,很多高管、店長的收入都加到了行業(yè)中上游水平,并出臺了非常有力度的激勵方案?!鄙瞎俪4ń榻B說,激勵方案主要有兩個,指標(biāo)達(dá)成獎和成長分享獎。就是跟去年同期比,成長這部分利潤公司跟他分成,最高可以達(dá)到30%。當(dāng)然,相應(yīng)的追責(zé)、處罰制度也必須嚴(yán)格執(zhí)行。公司內(nèi)部考核通常兩個月做一次,連續(xù)兩季度指標(biāo)沒完成,必須追責(zé),轉(zhuǎn)崗或降薪?!拔覀円ㄟ^各個流程、制度等修訂來提升整體效率?!?/p>

成長型 “企業(yè)要能成長、要可持續(xù)經(jīng)營,員工的成長是一個前提?!鄙瞎俪4◤?qiáng)調(diào)的成長型文化,就是一種學(xué)習(xí)型文化。

去年新華都商學(xué)院舉辦了兩次培訓(xùn),一個是店長提升班,一個是采購集訓(xùn)班,學(xué)制一年,每個月兩天封閉式、脫產(chǎn)學(xué)習(xí),吃、住全程在商學(xué)院,請的是國內(nèi)最知名的教授和講師,培訓(xùn)效果非常好。這是一個理論和實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn),老師布置作業(yè),讓學(xué)員在自己的門店實(shí)踐,下一次課程再進(jìn)行分享,不斷改進(jìn)、不斷循復(fù)提升。

上官常川計劃借助新華都商學(xué)院這個平臺,讓員工學(xué)習(xí)、成長,舉辦讀書分享會、比賽、外出學(xué)習(xí)、主題沙龍等活動。

新華都創(chuàng)新還與上官常川積極主張向同行學(xué)習(xí)精神緊密相關(guān)。即便是在轉(zhuǎn)型升級最繁忙階段,仍多次帶領(lǐng)公司高管、中層骨干先后去了樂城、香江百貨、安德利等同行企業(yè)學(xué)習(xí)交流,甚至還去了日本、美國等國家參觀考察。

“通過與優(yōu)秀同行的交流學(xué)習(xí),感觸良多,碰撞出很多新的火花。”上官常川認(rèn)為,共享、學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)、模式是一件重要而務(wù)實(shí)的事情,讓企業(yè)提升很快。

健康型 “員工的身體要健康,才有活力、有激情;企業(yè)同樣要健康,要做好風(fēng)險管控,強(qiáng)化自律結(jié)構(gòu)。新華都要建設(shè)一個健康型文化?!鄙瞎俪4ㄕf。

上官常川是馬拉松愛好者,曾參加國內(nèi)外十多個的全程馬拉松比賽,他將這種運(yùn)動的文化推廣到了整個公司。上任伊始,就成功舉辦了新華都首屆員工運(yùn)動會。如今新華都的員工運(yùn)動熱情越來越高,并把運(yùn)動融入到營銷中。門店或者門店之間搞區(qū)域運(yùn)動會或者mini馬拉松,將顧客、供應(yīng)商、員工融合在一起,效果非常好。

為了保障文化重塑的落地,上官常川同時推行了核心崗位的調(diào)整與組織架構(gòu)變革。

重建團(tuán)隊,提拔一些此前不受重用,但有真才實(shí)學(xué)的干部。

組織架構(gòu)實(shí)行扁平化管理。此前新華都無論是職能部門還是門店的架構(gòu)比較冗長,級別跨度大,審批流程非常長,效率很低。現(xiàn)在一律壓縮為四級架構(gòu),以門店為例,就設(shè)店長—經(jīng)理—主管—員工四級架構(gòu)。

供應(yīng)鏈整合 造血

大賣場業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型背后的核心還是商品。為此上官常川提出優(yōu)化供應(yīng)鏈的策略,增加商品直采比例,以獲取更多利潤空間。

“如果說關(guān)店讓新華都及時止損的話,供應(yīng)鏈整合是則是業(yè)績提升的利器?!鄙瞎俪4ㄕf。

以生鮮商品為例,通過供應(yīng)鏈的壓縮和優(yōu)化,新華都生鮮品類毛利率增加了近4個點(diǎn)。

2015年一季度生鮮毛利率降到了最低,只有5點(diǎn)多?!斑@么做肯定是虧損的,而且是巨虧,主要問題在供應(yīng)鏈上?!鄙瞎俪4ㄕf。

新華都的生鮮此前一部分采取聯(lián)營的形式,還有一部分被幾家供應(yīng)商主導(dǎo)。比如蔬菜、水果、五谷雜糧等。公司直采后,毛利率一下子提高到10個多點(diǎn)。

“這樣一來,不但價格形象好,商品品質(zhì)還提升了,最大的一個改善是客流回升了,帶動了整個賣場的人氣和整體銷售,這個很重要??偟膩碚f做到了毛利率、質(zhì)量、價格形象、客流的四提升。”上官常川對《中國連鎖》記者說。

除了生鮮,在PI商品上加碼與大供應(yīng)商的直采直供。

減少中間環(huán)節(jié)的直采直供,極大降低了采購成本。但跟通常帳期模式相比,不能退貨,庫存會增加。為降低風(fēng)險,新華都目前只對爆品、暢銷品實(shí)行買斷方式。

另外,在加大自有品牌開發(fā)方面,新華都也取得了不小成果。

新華都的自有品牌并沒有使用統(tǒng)一商標(biāo),目前在使用的有五個品牌。

“此前,新華都對自有品牌重視不夠,基數(shù)很小,占比不到1%?!鄙瞎俪4ㄕf,“現(xiàn)在我們非常重視,會加大開發(fā)力度,爭取有大幅的成長,品類以非食為主,包括軟家居用品、紡織服裝,逐步延伸到食品。這是供應(yīng)鏈整合重要的一個方面,做起來會有一定的難度。”

“當(dāng)然,做任何事情都會有難度、有阻力、有困難,但是如果你沒有跨出去嘗試,永遠(yuǎn)只是在想,再好的想法沒有行動、沒有堅持,只是零?!鄙瞎俪4ㄈ缡钦f。

提升直供、直采供應(yīng)商比例;實(shí)施品類管理,提升商品競爭力;加大自有品牌開發(fā);清理高缺貨、高庫存、高滯銷三高問題。新華都在供應(yīng)鏈優(yōu)化和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面可謂下足了功夫,當(dāng)然成效也是顯著的。

雙輪驅(qū)動 未來可期

一系列創(chuàng)舉讓新華都減少了成本支出,并逐步恢復(fù)造血功能,經(jīng)營狀況現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象,但對于長期發(fā)展,還需注入新增長引擎。

“從公司整體高度來講,在戰(zhàn)略上推行雙輪驅(qū)動,一個是資本驅(qū)動,一個是能力驅(qū)動。” 上官常川說。

資本驅(qū)動指根據(jù)實(shí)際收購一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2016年初新華都收購了北京玖愛致和電商公司,給新華都帶來了預(yù)期利潤?!皩砣绻泻玫臋C(jī)會、好的項目,我們還會采取并購重組的方式收購一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?!?/p>

能力驅(qū)動主要是指企業(yè)內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型升級,包括業(yè)態(tài)上的轉(zhuǎn)型升級和由原來規(guī)模型增長轉(zhuǎn)向效益型增長。

“規(guī)模型增長主要是通過不斷拓展門店來實(shí)現(xiàn)增長?!鄙瞎俪4ㄕf,“我們現(xiàn)在要向效益型增長轉(zhuǎn)變,通過精細(xì)化管理、經(jīng)營技術(shù)的創(chuàng)新來提升現(xiàn)有門店的人效、坪效,提升它的盈利點(diǎn)?!?/p>

“業(yè)態(tài)上的轉(zhuǎn)型升級,主要指放緩大賣場開店速度,加大小業(yè)態(tài)拓展步伐?!?上官常川說。

新華都之大賣場

新華都的店鋪以大賣場為主,雖然從戰(zhàn)略上會放緩大賣場的拓展速度,但對于存量的大賣場如何提升?如何創(chuàng)新?同樣影響著新華都的業(yè)績。

“大賣場還是有生存空間的,關(guān)鍵看你怎么做?!鄙瞎俪4ㄕf。

顧客的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為發(fā)生了很大變化,需要給顧客新的體驗(yàn)。將大賣場模塊化,以品類為主題深耕商品,最終形成可獨(dú)立運(yùn)作的小業(yè)態(tài)組合,是新華都大賣場轉(zhuǎn)型之路。

店中店的模式可以給消費(fèi)者帶來不同場景的體驗(yàn)。每一個小業(yè)態(tài)都會構(gòu)建不同的購物場景,嘟嘟零食、哆哆烘焙,鄰家小廚,還有進(jìn)口食品、保稅店等,都是不同購物場景。

引入特色餐飲,與有集客效應(yīng)的品牌跨界合作,逐步縮小商品經(jīng)營面積,是新華都下一步的另一個策略。

上官常川認(rèn)為,超市餐飲化有很多種模式,一種是做現(xiàn)場加工;一種是特色菜品的引進(jìn);還有就是美食城,整個樓層將各種不同的餐飲都融進(jìn)來。

“消費(fèi)者購買后現(xiàn)場加工,將是一種創(chuàng)新模式?!鄙瞎俪4ń榻B說,新華都正在往這方向去努力。

未來生鮮經(jīng)營要解決怎么吃和在哪吃的問題。上官常川說,“日本生鮮的毛利空間大,主要是二次加工提升了產(chǎn)品的附加值,買回去不用切也不用洗直接燜一下或炒一下就好了,還有一種是即食的熱一下就可以吃,這肯定是一種消費(fèi)趨勢?!?/p>

新華都下一步將一些有條件的大賣場著力打造社區(qū)型購物中心,突破點(diǎn)放在以下幾個方面:

1、引進(jìn)特色小吃;

2、加大自身熟食加工開發(fā)力度;

3、生鮮區(qū)加入現(xiàn)場加工體驗(yàn)環(huán)節(jié);

4、做好兒童區(qū)域的項目開發(fā)。

傳統(tǒng)大賣場未來并非沒有空間,而是需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和思路,向精細(xì)化、 主題化、特色化以及購物場景的體驗(yàn)化發(fā)展。

新華都之小業(yè)態(tài)

正如上官常川說的那樣,小業(yè)態(tài)的形式?jīng)Q不是大賣場的小型化,而是真正滿足消費(fèi)者的品類精準(zhǔn)需求,特別是個性化、碎片化、便捷化的需求。

味道鄰聚 作為新華都旗下的全新業(yè)態(tài),鄰聚生活超市被寄予厚望。

2015年12月16日,第一家鄰聚生活超市正式開業(yè),這也是新華都對于零售小業(yè)態(tài)的首次試水。

鄰聚生活超市是依托于新華都的供應(yīng)鏈優(yōu)勢,全新打造的集休閑、購物、簡餐、服務(wù)為一體的社區(qū)平臺。單店面積在300~1000平方米之間,與其說是介于大賣場和便利店之間的一種業(yè)態(tài)。不如說是“超市+休閑餐飲”的新體驗(yàn)式業(yè)態(tài)。

“鄰聚跟別的生活超市比較大的區(qū)別就是融入了休閑吧,占整個經(jīng)營面積的10%左右?!鄙瞎俪4ㄕf,“我們是想通過休閑吧建立一個和社區(qū)消費(fèi)者互動的社交平臺?!?/p>

拿起一本書,伴隨著舒緩的音樂與淡淡的咖啡香味,購物之余,消費(fèi)者可以在鄰聚休閑吧盡享悠閑時光。

值得一提的是,鄰聚生活超市特別推出的現(xiàn)磨咖啡極具競爭力和誘惑力,現(xiàn)磨美式咖啡僅售6元一杯,記者品嘗了一杯價格為9.9元的鄰聚經(jīng)典咖啡,入口醇厚,咖啡香味經(jīng)久不散,與二三十元的星巴克咖啡不相上下,性價比之高,不言而喻。對此,消費(fèi)者非常買賬,更多人因?yàn)檫@個味道、這個特色記住了鄰聚。

“其實(shí)像鄰聚里的休閑吧也可作為一種小業(yè)態(tài)來經(jīng)營,我們注冊了一個商標(biāo)叫‘鄰聚咖啡,未來可以作為小業(yè)態(tài)來拓展,分離出來既可以植入到大賣場或別的系統(tǒng)里,還可以單獨(dú)做街店?!鄙瞎俪4▽@個設(shè)計非常滿意。

鄰聚生活超市經(jīng)過實(shí)踐證明是成功的。上官常川說,“我們會根據(jù)不同區(qū)域不同受眾做不同嘗試,比如學(xué)校店、醫(yī)院店、富人區(qū)等等,一旦成熟我們便會加快拓展速度。”

場景體驗(yàn) 上官常川對大賣場轉(zhuǎn)型的思路依然是小業(yè)態(tài),將大賣場模塊化,以品類為主題深耕商品,最終形成可獨(dú)立運(yùn)作的小業(yè)態(tài)組合。

“這種模式好處在于,可以給消費(fèi)者帶來不同場景的體驗(yàn)。每一個小業(yè)態(tài)都會構(gòu)建不同的購物場景,嘟嘟零食、哆哆烘焙,鄰家小廚,還有進(jìn)口食品、保稅店等,都是不同購物場景?!鄙瞎俪4ㄕf。

以嘟嘟零食公園為例,作為大賣場中的店中店,與大賣場的休閑食品有所區(qū)分。面積100平方米左右,以餅干、糖果、巧克力、散裝休閑等小食品為主。擁有1000支單品、日均銷售額在5000元-6000元之間、毛利率在33%~35%之間。一部分商品都是無法在大賣場找到的新、奇、特商品。

通過裝修設(shè)計、商品陳列、營銷方式等方面著重強(qiáng)調(diào)“好吃”、“好玩”、“個性化”、“包裝時尚”、“萌化”, 來提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)。

新華都如今已經(jīng)探索出家家哆烘培店、母嬰生活館、健康總動員、鞋類集合店、網(wǎng)咖中心、生活電器體驗(yàn)中心等一系列小業(yè)態(tài)組合。

在上官常川的設(shè)想中,當(dāng)?shù)曛械昴J匠墒煲院?,隨著小業(yè)態(tài)門店的增多,可以將小業(yè)態(tài)店獨(dú)立成事業(yè)部,獨(dú)立運(yùn)營。“未來賣場培育出十幾個小業(yè)態(tài)之后,整個賣場是非常有體驗(yàn)感的?!鄙瞎俪4ㄕf,“我們的優(yōu)勢是,我們有120多家門店,可以找一些有條件的先做。當(dāng)這些小業(yè)態(tài)有一定規(guī)模的時候,再獨(dú)立出來,植入到別的系統(tǒng)、別的綜合體里,或做街店?!?/p>

“衡量一個創(chuàng)新業(yè)態(tài)有沒有帶來盈利的標(biāo)準(zhǔn)是,看毛利額坪效有沒有提高。”上官常川說,從目前經(jīng)營狀況看,無論是倡導(dǎo)您生活好鄰居的鄰聚生活超市形式,還是構(gòu)建不同場景的嘟嘟零食、哆哆烘焙、鄰家小廚、進(jìn)口食品、保稅店等店中店形式已基本達(dá)到預(yù)期。

新華都之“互聯(lián)網(wǎng)+”

新華都去年成立了線上銷售部,5月份新華都微商城上線,APP也將在近日上線。但新華都不會向互聯(lián)網(wǎng)做全面轉(zhuǎn)型。

“我對‘互聯(lián)網(wǎng)+的理解是實(shí)體零售+互聯(lián)網(wǎng),而不是互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)體零售。”上官常川說,“我們是想把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作一種工具來應(yīng)用,為消費(fèi)者提供購物便捷,也不會為此而大把燒錢?!?/p>

在零售業(yè)紛紛向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的潮流下,上官常川保持著冷靜的態(tài)度。

至于為什么要觸及線上銷售,上官常川認(rèn)為,消費(fèi)者的購物行為在發(fā)生改變,線上銷售可以突破時間和空間的限制。支付寶、微信等支付方式給消費(fèi)者帶來便利,必須與時俱進(jìn)。

“消費(fèi)者成天手機(jī)不離手,購物前會通過網(wǎng)絡(luò)比價、詢價,找促銷、找新品,已經(jīng)形成購物前的一種習(xí)慣。如果沒有線上銷售這個入口、這個工具,慢慢就會被消費(fèi)者遺忘?!鄙瞎俪4ǚ治稣f。

根據(jù)新華都的發(fā)展戰(zhàn)略,未來鄰聚生活超市會開在目標(biāo)城市的所有社區(qū)?!皩τ诹?xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)購物的消費(fèi)者來講,我們有這么個重要的入口和工具,就足夠了?!鄙瞎俪4ㄕf。

新華都的線上銷售將會從兩個方面入手。

首先,新華都不會做全國性的線上平臺,只會去做線下超市布局完善城市的區(qū)域市場。上官常川說:“區(qū)域市場認(rèn)同新華都這個品牌,會經(jīng)常去新華都實(shí)體店購物,當(dāng)然也可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺下單。這是一個建立在品牌信譽(yù)度之上的消費(fèi)者購物行為?!?/p>

再有就是,新華都線上銷售會植入一些差異化商品,是新華都特有的,特別是OEM商品會加大線上銷售的力度。

“其實(shí)線上銷售的核心依然是商品,對商家而言多一個售賣通道,對消費(fèi)者來說多一個購物入口。”從上官常川的介紹不難看出,線上銷售對新華都而言,處于輔助地位,不會全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但這也是新華都必須要做的事情。

變是唯一的不變

一年時間,雷厲風(fēng)行的改革,人們看到了新華都翻天覆地的變。

“對一個企業(yè)來說,在他的發(fā)展過程當(dāng)中,我覺得一定要掌握好變與不變的關(guān)系,就是什么東西不應(yīng)該變?什么東西不斷去變?一定要搞清楚。一個人生下來DNA是不能變的,企業(yè)同樣有著自已的DNA,就是核心價值觀,新華都是做零售的,發(fā)現(xiàn)和滿足顧客需求、讓員工不斷成長是我們最核心的價值觀。”

人類發(fā)展的歷史,是一部經(jīng)營管理發(fā)展的歷史,而推動歷史發(fā)展的兩個輪子就是企業(yè)發(fā)展和員工成長。

企業(yè)的發(fā)展必然伴隨著員工的成長,同時為員工的成長提供機(jī)會、空間和平臺;而員工的成長也促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

“忠誠、能力、效率、合作、學(xué)習(xí)、擔(dān)當(dāng)、感恩,是我們的人資理念,在企業(yè)內(nèi)部得到了員工高度認(rèn)同?!鄙瞎俪4ㄕf,“極大催發(fā)了員工的上進(jìn)心及正能量,帶來的是人及團(tuán)隊直接正面變化。”

一個企業(yè)不可能在價值觀長期缺位的情況下,可以健康發(fā)展。

在這個快年代,市場競爭已經(jīng)從“產(chǎn)品時代”進(jìn)入以人為本的“消費(fèi)主權(quán)時代”,消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)、需求和行為都發(fā)生了根本變化。一定要對消費(fèi)者和市場懷有敬畏之心,新的競爭往往看似無形卻更為激烈,對企業(yè)提出了更高要求。

因?yàn)橐獫M足顧客需求,所以新華都不斷在提升經(jīng)營能力;

因?yàn)橐寙T工成長,所以新華都不斷在提升管理能力、重塑企業(yè)文化。

當(dāng)然,擺在上官常川面前的形勢仍然很嚴(yán)峻。

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