用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹，80后創(chuàng)業(yè)。從初一到初三，我買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志，不停地看。

高一買了電腦后，我發(fā)現(xiàn)報紙雜志上寫的非常不靠譜， 90%狗屁都不是。

所以我當時干的第一件事，就是按市面上最流行的文章風格寫怎么選電腦、選顯示卡。我第一篇文章被《電腦商情報》全文刊發(fā)，一個整版。那是我高一時第一筆收入，大概600塊錢。后來我不停地寫稿。

高一下半年時，撥號BBS（惠多網(wǎng)）流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。高二開始有個人網(wǎng)站，我申請個人網(wǎng)站，叫顯卡之家，那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一，第二名的后來成了我的合伙人，樊錚。

高三是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易，網(wǎng)站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍。

我做網(wǎng)站時，為什么比別人的訪問量高。其實特簡單，所有的網(wǎng)站在用戶訪問最多的時段（凌晨）沒有更新。大家都是早上上網(wǎng)，我跟他們唯一不同的一點是每天早上5點鐘起床，開始更新，6點到6點半時就更新完了。

網(wǎng)民口碑相傳，這個網(wǎng)站有更新，大家都來我的網(wǎng)站。這一招就把同類網(wǎng)站都干掉了。對手罵我神經(jīng)病，一直罵到他們的網(wǎng)站沒了，也沒有像我一樣早起更新。

大勢不好，再努力也沒用

2000年，網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了泡泡網(wǎng)。做泡泡網(wǎng)是我的個人愛好，這個愛好（喜歡電腦硬件）毀了后面很多事。

那時不懂什么叫管理，什么是團隊協(xié)作，也不懂溝通，不懂得調(diào)動員工的積極性，建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤，都在泡泡網(wǎng)淋漓盡致地全部犯了。

我們當時并不在乎時機的把握，就是自己喜歡。電腦真正爆發(fā)期是在2000年到2003年，2003年后電腦市場開始平緩并往下走了。市場爆發(fā)時是決定勝負的關(guān)鍵，平緩或者下滑時，再努力沒有用了。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但競爭對手一天也能，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

創(chuàng)業(yè)一定要找到能成“NO.1”的領(lǐng)

2004年時，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。

做新領(lǐng)域的第一因素不是喜歡，我可以不喜歡，但必須在這個領(lǐng)域能做到第一。

常年做老三非常痛苦，什么都改變不了。你去談客戶，客戶說老大給了我條件，所以你必須給，很被動。所以我們要找一個成為第一的領(lǐng)域。

當時選了三個領(lǐng)域，旅游、房地產(chǎn)、汽車。

1. 分析自己擅長什么，能不能干成

先看的房地產(chǎn)。那時做得好的是搜房、焦點。研究搜房，發(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，它開了分站。有近1000人分布在全國，我們想想這個事做不成，因為我們總共才100多人，管理一個全國分布在那么多城市千人的規(guī)模，這不是我們擅長的。放棄。

第二個看旅游，當時最好的是攜程，那時沒人拿手機下單，攜程做得最多的事是在機場發(fā)卡，打電話訂機票酒店，訪問網(wǎng)站也都是打電話，沒人直接在網(wǎng)上下單。攜程呼叫中心好幾千人，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以放棄。

2.對手很差，即使是后來者也有機會

最后是汽車，當時一看太好了，簡直為我們量身訂作。為什么？第一，汽車是標準化的產(chǎn)品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做IT產(chǎn)品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現(xiàn)在少的多，復(fù)雜度遠遠小于當時手機品類的復(fù)雜度。這是第一個因素。第二，看看這個行業(yè)里的人怎么樣。我當年說是一幫垃圾，所有人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西，懶得沒法再懶。IT網(wǎng)站有競爭，汽車網(wǎng)站沒有，對手太弱。

3.看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程

我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網(wǎng)錯失了時機。我們發(fā)現(xiàn)汽車是一個特別好的時機，為什么？因為當時汽車市場跟1999年的電腦市場非常相似，是賣方市場。2004年時，車造出來不愁賣。像本田雅閣，從生產(chǎn)出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。一個4S店開一年回本。

任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系。

把握用戶的要素，需求和頻率，以及信任感

第一次創(chuàng)業(yè)時，我是個超級技術(shù)專家，對硬件技術(shù)了如指掌。但后來發(fā)現(xiàn)，無論多么懂技術(shù)，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競爭力更像是自娛自樂。所以我們做的第一個轉(zhuǎn)變，必須以消費者、市場為導向，再懂技術(shù)也扔到一邊去，這是第一個改變。

我們也會去跟身邊朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網(wǎng)站，給提點建議。朋友兩類觀點，一類是，你們做IT的搞什么汽車網(wǎng)站呀，沒錢（當時汽車網(wǎng)融了上千萬美金）沒資源沒人脈。還有一些朋友給說最好去現(xiàn)有的汽車網(wǎng)站還有汽車媒體挖人，這樣起步快。

兩個建議我都沒聽，已經(jīng)走上這條路了，不會再退了。當時所有從業(yè)人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶需求。改變他們的難度遠遠大于培養(yǎng)新人。春節(jié)過后招了一批大學生，從零開始寫我們想要的東西。

最開始到我們到處簽轉(zhuǎn)載協(xié)議，把各個網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載過來，保證網(wǎng)站有基本數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)。同時我們干了一件事，做用戶喜歡看的產(chǎn)品庫。

為什么做產(chǎn)品庫，當時除了做產(chǎn)品庫，什么都做不了，因為我們不認識任何廠商，沒有專業(yè)人士。我們也嘗試給汽車的公關(guān)公司打電話，要一些測試車，參加活動。人家問我們是做什么的，我們說是汽車之家。還沒說完對方基本就掛電話了。這件事解釋了三年。

我們思考用戶的需求，當時所有的汽車網(wǎng)站沒有幾個拍真實圖片，都用的廠商官方圖片。這是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。當時PS很過分，PS一個18寸的輪轂出來，結(jié)果你買到發(fā)現(xiàn)是15寸的。當時我們看到用戶的一個訴求就是，看真圖，所以我們當時每人（總共也沒幾個）一個數(shù)碼相機，去4S店對著這些車拍照。

由于多年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗，我們一上來規(guī)劃了非常嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類，按照外形、內(nèi)飾、座椅，還有其他每個細節(jié)，我們定義到圖片每個細節(jié)的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對比、數(shù)據(jù)庫分析，提供了很大的幫助。

2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到上百個汽車網(wǎng)站前五名，當時沒有任何推廣費用。

后來我用了高中時那招。所有的汽車網(wǎng)站周六、周日都不更新。我們周六、周日做兩部分內(nèi)容，時效性比較強的放在周六，一部分定時發(fā)布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，訪問量嘩嘩漲。因為消費者周六日都需要看車，那時真沒什么可看，一個網(wǎng)站一篇文章恨不得看十遍。

這還不夠，為什么？那時每天早上上班時，打開電腦都會看網(wǎng)站，跟前一天的內(nèi)容一樣，多么傷心。當時做第二個設(shè)定，每天下午額外更新一批內(nèi)容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網(wǎng)站時，仍然只有一個網(wǎng)站是更新的，就是汽車之家。

后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網(wǎng)站。

到今天為止，全年365天堅持周六周日、重大節(jié)假日、早晨、晚上有更新的網(wǎng)站，更新的內(nèi)容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做，他能感受到。這十年堅持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發(fā)布會、試駕會，都可以參與了。

2006年中時，我們干了第三件重要的事。在我們參加試駕會前，所有的汽車網(wǎng)站在參加完試駕會，文章發(fā)布時間一般是一周后，這根本不是互聯(lián)網(wǎng)公司，難以置信。

我們打算改變現(xiàn)狀，一幫人叫來商量怎么做。三天更新，有同志說咬咬牙，干脆第二天更。我們當時做了艱難的決定：第一，必須當天更新。第二，所有圖片、文字全部原創(chuàng)，廠商一張圖和一個字都不許用。到現(xiàn)在為止仍是這樣。

我們成了整個汽車網(wǎng)站和汽車媒體的公敵，很多時候搶他們的利益，開始恨我們。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關(guān)的方式限制我們提前發(fā)文章。聰明的廠商就沒有參與抵制，經(jīng)常一個月前就把試駕車給我們。別人發(fā)上市價格時，我們的測試文章出來了。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。

升級商業(yè)模式，抓住三個特點

新模式有三個特點，你要掌握用戶和行為數(shù)據(jù)，只掌握用戶是沒用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值。

你必須熟悉他的行為數(shù)據(jù)，他在你這里干了什么，必須清清楚楚。汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為，過去幾個月對什么車感興趣，在哪個地區(qū)，我們都知道，轉(zhuǎn)換效率非常高，這是第一個因素。

第二個因素，必須掌控交易和服務(wù)質(zhì)量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服務(wù)。最明顯的例子，如果你這個錢給了出租車司機，你獲得的服務(wù)就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的，獲得的服務(wù)就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務(wù)，肯定像京東那樣，你最好是自營。如果實現(xiàn)不了自營，必須實現(xiàn)的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以傳統(tǒng)的商業(yè)模式非常有意思，包括汽車廠商，對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例，來管理4S店，但是因為它的商業(yè)模式是一個批發(fā)的商業(yè)模式，服務(wù)根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務(wù)，我覺得中國現(xiàn)在各行各業(yè)都面臨這樣一個改變，包括各種各樣的批發(fā)模式、服務(wù)模式。像4S店，因為現(xiàn)在批發(fā)模式注定著品牌和經(jīng)銷商，還有消費者的利益完全不一致，這是巨大的問題，而且有很多行業(yè)，都是面臨這樣的改造，包括裝修行業(yè)都是這樣的。

第三點，利用用戶的行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，用技術(shù)提升效率，形成這么一個閉環(huán)。開黑車的時候，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐，催著也到不了，他們想怎么送怎么送。但是現(xiàn)在你看餓了么，都告訴你多少分鐘能送到，真的能送到，而且他們的人一天多的能送上百單，這都是在提升效率。

技術(shù)可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現(xiàn)在一個企業(yè)快速管理幾萬人的工作，就沒有什么問題，在互聯(lián)網(wǎng)公司里很普遍，京東、美團、餓了么等。而且他們管理的效率遠遠高于傳統(tǒng)公司。

提高轉(zhuǎn)化率要理順交易鏈條，把握核心環(huán)節(jié)

賣車這事，很多人認為我們成功率非常低，有人認為有阿里、京東在，我們怎么做？我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾，發(fā)現(xiàn)唯一不能做的是自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什么問題，這不是個事。

有兩個核心競爭力，是京東和阿里都不具備的。

第一個，我們用戶雖然能在網(wǎng)上買車，但是要電話咨詢，而且100%要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢，做不到。用戶三類需求，1.我知道你商城上面有現(xiàn)車，一定要確認一遍，從而放心，聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西，淘寶頁面上寫的清清楚楚，但是你還是會拿著旺旺問一下，車這么大件更需要。2.有明確需求的人，知道自己想買什么車，但他很懶，我告訴你我想要什么顏色的，什么型號的車，大概多少錢，你幫我去找到。3.我在兩個車里不知道選哪一個，你給我一個建議，同時幫我把這車買了。

第二，我們最開始的轉(zhuǎn)換率很差，電話打過來，3%的轉(zhuǎn)換率。我們有招，我們有用戶過去三個月的訪問習慣，用戶在我們這里的畫像就出來了，關(guān)注哪個車、什么價位。這件事，阿里和京東沒法做。我們就用這件事，轉(zhuǎn)化率提到6%。這是我們的第一個核心競爭力。

另外的一個重要的環(huán)節(jié)是交車，交車像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務(wù)質(zhì)量很差，所以我們建立交車的團隊，我們的人給用戶交車。

一個車基本上在一兩個小時之內(nèi)就交付了。大家有沒有去4S店買車，你去買車，交車環(huán)節(jié)耗你一天時間，體驗非常差。我們這一天的時間，把牌都上好了，做到這樣的程度。交車環(huán)節(jié)變成我們非常強的競爭力，有能力支配4S店，我們控制了服務(wù)，又獲得了免費的場地，他們獲得售后和保險用戶。

所有的需求很有意思，我們建立這個體系，用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車，打電話過來，我可以買這個車的同時，還需要你幫我把二手車賣掉。所以經(jīng)常一個客戶，我們可以做好幾筆生意。

然后金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法，只是提供銷售線索，現(xiàn)在牢牢掌握用戶，而且這個模式必然能成，賣車并不難，只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經(jīng)銷商和汽車廠商的利益沖突的結(jié)束。

產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率

企業(yè)到一定規(guī)模，才會遇到品牌問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰(zhàn)，一個是剛才說的新商業(yè)模式，另一個是品牌的問題，品牌特別難做。我通過兩個案例，才了解什么是真正的品牌。企業(yè)文化，我們大家定一個標準，什么叫為企業(yè)好，其實品牌最根本的是建立一個標準，什么叫對用戶好。

很多公司干的最蠢的事，拿著自己的公司文化當企業(yè)品牌講，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關(guān)系沒有。很多企業(yè)也錯誤的把知名度當成品牌來講，其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事，土地大和品牌好沒什么必然的關(guān)系。

我講的第一個案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到速騰后懸掛斷裂那事，我總算明白了，這倆品牌價值為什么差5倍。

我們?nèi)タ匆粋€問題，首先看這兩家公司企業(yè)文化，豐田企業(yè)文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水線上，工人動作都要定義。你去豐田國貿(mào)會議室，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業(yè)文化。

到了品牌這一塊，你發(fā)現(xiàn)不一樣了。豐田的品牌和自己的企業(yè)文化本質(zhì)上沒什么關(guān)系，他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告，無論是超級碗，還是最早的威馳，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉，配著流行樂，品牌形象始終統(tǒng)一，輕松、積極。你會發(fā)現(xiàn)任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產(chǎn)品，因為豐田的任何產(chǎn)品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的，永遠兩個品牌，一個是大眾，一個是馬自達，但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師表現(xiàn)。大眾的廣告，你會發(fā)現(xiàn)大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾廣告有什么印象，沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你腦袋，你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子，在車里爆炸了，說我的車很結(jié)實，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個屌絲，坐在試駕車里意淫，都是這樣的廣告。最后發(fā)現(xiàn)沒有品牌訴求。

出現(xiàn)問題的時候，對于消費者態(tài)度就更不同了。豐田2008年經(jīng)濟危機時候，剎車出了問題，但根本不是豐田的問題，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪道歉，就去哪道歉。需要向誰道歉，就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了，無論是DSG問題，還是后懸掛問題，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質(zhì)檢總局逼著他們召回了，這太像工程師，死硬。大眾雖然已經(jīng)做到很大，但沒有企業(yè)品牌，一直拿企業(yè)的文化當著品牌使用。

最后我們發(fā)現(xiàn)品牌和什么有關(guān)系，產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率。特別明顯一點，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個，我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金。挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看它出手表，再往前看手機，再往前看iPod，到底哪個是最大的轉(zhuǎn)折點。

其實之前蘋果不做品牌，是講企業(yè)文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現(xiàn)象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當消費時，大多數(shù)人覺得蘋果這個品牌跟我沒關(guān)系，你知道這個品牌，知道它怎么樣，公司創(chuàng)始人很牛，這個品牌跟你沒關(guān)系。到今天為止，出現(xiàn)同樣問題的一個企業(yè)叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業(yè)文化仍在延續(xù)。一個很明顯的特征，品牌在先，產(chǎn)品在后。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現(xiàn)在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這么多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色，他去了以后，做了一個產(chǎn)品以后，發(fā)生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產(chǎn)品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發(fā)現(xiàn)我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產(chǎn)品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產(chǎn)品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數(shù)人滿意的設(shè)計。