黃震

每年三、四月份，常讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日。這時(shí)候，優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)走；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，甩手走人，留給HR們無(wú)盡的懊惱和嘆息。于是，也總能聽(tīng)到老板們一遍又一遍唱著無(wú)奈的歌謠：任其事而離之心，我拿什么來(lái)留住你？我的員工！

離職的主因——心死

楚漢相爭(zhēng)之時(shí)，項(xiàng)羽麾下本兵強(qiáng)馬壯、勝多負(fù)少，可是后來(lái)卻只剩下了一個(gè)“年七十，好奇計(jì)”的范增。當(dāng)初手下的韓信、陳平、黥布都跑去抱上了劉邦并不粗壯的大腿。為什么看似強(qiáng)大的一方“離職率”反而這么高？《史記·淮陰侯列傳》借“跳槽員工”韓信之口道出了真相：“項(xiàng)王喑惡叱咤，千人皆廢，然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳。項(xiàng)王見(jiàn)人恭敬慈愛(ài)，言語(yǔ)嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲，至使人有功當(dāng)封爵者，印刓敝，忍不能予，此所謂婦人之仁也。”

韓信說(shuō)得很明白：項(xiàng)羽這個(gè)老板，還是很厲害的，有萬(wàn)夫不當(dāng)之勇，就是不能放手任用有能力的人；為人倒是不錯(cuò)，很關(guān)心體貼人，可是別人有了功勞，原本應(yīng)該封土賜爵的，他卻把那印信捏在自己手里，摸過(guò)來(lái)摸過(guò)去，弄得印角都摸圓了，也舍不得給人。的確，大家把腦袋別在褲腰上，跟你一起“鬧革命”，為的是什么？同劉邦的大把送錢、大片賞地、大量封官相比，項(xiàng)羽確實(shí)太小家子氣。這還能不讓人心涼若死嗎？未來(lái)愿景也可見(jiàn)一斑，不走何待？

不會(huì)畫餅的不是好老板，只會(huì)畫餅的肯定是壞老板。今天畫個(gè)金餅，明天畫個(gè)玉餅，還不如一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的燒餅實(shí)在?？鞠淅锏难笈_烤得再好吃，也不如碗里的小小驢肉火燒能頂事。每個(gè)人的職業(yè)生涯都有不同的節(jié)點(diǎn)。在初入職場(chǎng)時(shí)，畫餅的確管用，但是一個(gè)已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)的員工，非親非故還對(duì)畫餅感興趣的話，多半是無(wú)能。

馬云也說(shuō)過(guò)實(shí)話，他說(shuō)員工的離職原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：一、錢，沒(méi)給到位；二、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費(fèi)盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說(shuō)穿你的管理有多爛、他對(duì)你已失望透頂。仔細(xì)想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂(lè)于反省。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，想要謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，很多時(shí)候雖然了解員工離職的原因，也想降低企業(yè)員工的流失率，但是常常聽(tīng)到一些HR同仁講，我們薪酬福利太差了，所以留不住員工。其實(shí)真的不然，人是經(jīng)濟(jì)人不假，但追求除了金錢之外，還有許多其他東西。

排除見(jiàn)利忘義的員工，大部分員工選擇一家企業(yè)是有忠誠(chéng)度的。這些員工往往是在公司工作了一段時(shí)間后，新的需求與期望得不到滿足，繼續(xù)隨著時(shí)間遷移，當(dāng)初員工認(rèn)為吸引自己加入這家公司的因素，一項(xiàng)一項(xiàng)變得沒(méi)有了吸引力，那最終會(huì)糾結(jié)到薪資福利上面，認(rèn)為自己所有一切的付出，與回報(bào)相比是不對(duì)等、不值當(dāng)?shù)?，那么離職就成了一種解脫式的選擇。這種離職，其實(shí)是員工對(duì)這家公司已經(jīng)進(jìn)入了一種“心死的狀態(tài)”。這才是一個(gè)公司的致命弱點(diǎn)。

比心死更可怕的狀態(tài)——離心

如果員工對(duì)企業(yè)失望透頂，已屬于“心死”狀態(tài)，抬屁股走人那是仗義。若人還在、心已死，才是最可怕的。管理學(xué)上，有一個(gè)比離職率更可怕的指標(biāo)叫作“離心率”，是指人在心不在，或身在曹營(yíng)心在漢、身在公家心在私家，并且心中有負(fù)面情緒，對(duì)內(nèi)對(duì)外會(huì)對(duì)企業(yè)表示不滿的一種工作狀態(tài)（也稱為精神離職）。

想想吧，“徐庶進(jìn)曹營(yíng)——一言不發(fā)”是一種什么狀態(tài)？當(dāng)年，徐庶投效劉備，為之出謀劃策，屢敗曹軍。曹操知徐庶事母至孝，以擄押徐母的手段把徐庶騙至帳下，卻令其心懷怨恨，終生不為之設(shè)一謀，獻(xiàn)一策。赤壁之戰(zhàn)時(shí)，徐庶識(shí)破龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)，但嫌曹操逼死其母則秘而不宣，反在龐統(tǒng)的指引下，徐庶制造謠言說(shuō)西涼馬騰、韓遂造反，曹操無(wú)計(jì)可施之際，徐庶請(qǐng)命，領(lǐng)三千兵馬，星夜離開(kāi)赤壁。如果你的員工與你離心離德，整日在單位出工不出力甚至上演“無(wú)間道”，你害怕不害怕？

企業(yè)員工的離心率一旦產(chǎn)生，可能就是在內(nèi)心深處種下了“惡魔的種子”，如果企業(yè)負(fù)責(zé)人不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，假以時(shí)日，種子發(fā)芽之后必定會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不可預(yù)估的內(nèi)部殺傷力。如果種子之間相互形成小團(tuán)體，互相傳染，相互影響，那么離職現(xiàn)象就是一觸即發(fā)，而且會(huì)接踵而至。可以說(shuō)，離心率的產(chǎn)生不一定會(huì)產(chǎn)生離職率，但是離職率高的公司離心率一定非常高。

如何甄別員工是否產(chǎn)生了離心率呢？有幾個(gè)現(xiàn)象管理者可以關(guān)注一下（如果不是，做招聘的HR拖出去賞五十大板）：如果員工上班長(zhǎng)時(shí)間板著臉心情不佳的，脾氣易怒且耐心不足，很可能就會(huì)有離心率；如果員工除了本職工作以外還有兼職工作（微商/代購(gòu)/淘寶店等），那么可能不僅代表他工作不飽和，也反映他們對(duì)目前工作的不滿足；在經(jīng)濟(jì)如此不景氣的當(dāng)下，還依然關(guān)注和討論股票與股市，甚至上班時(shí)間還要看大盤的員工，說(shuō)明至少他不在工作狀態(tài)；如果某位員工朋友圈話題關(guān)注的點(diǎn)過(guò)于分散且有一定情緒表達(dá)，那么很可能他對(duì)目前工作并不滿意；如果員工經(jīng)常工作拖沓且犯低級(jí)錯(cuò)誤，這類員工基本也都是在離心率狀態(tài)……

拿什么留住員工——安心

離心率從某種角度來(lái)說(shuō)能轉(zhuǎn)變成一件好事，如果企業(yè)管理層能夠多加改善，把離心率當(dāng)作是倒逼自己、改善自己的機(jī)會(huì)，那樣不僅離職率會(huì)驟減，而且企業(yè)效率也能翻倍。畢竟，根植于東方土壤上的中國(guó)管理突出的是“管人理心”：管住言行、理順人心，重中之重是“理心”。言行合乎規(guī)章、人心認(rèn)同所在組織，“事”就能理清，就能達(dá)到預(yù)期；心不在則事不清。

歸根結(jié)底，管理的核心不是控制，而是聚人心。安得住員工的心，自然留得住員工的身，這樣的管理才讓工作富有成效，讓員工更具有成就感。

其實(shí)，早在百家爭(zhēng)鳴的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，墨家組織以強(qiáng)大的凝聚力，形成了一個(gè)足以影響國(guó)與國(guó)外交的“民間組織”，更讓人想不到的是，所有的墨家弟子都是“苦行僧”。墨子是如何不用工資就讓員工安心，從而將“員工”牢牢地與“企業(yè)”綁定在一起的呢？《墨子·尚賢上》載：“高予之爵，重予之祿，任之以事，斷予之令?！边@句話就是墨子管理員工的秘籍——

高予之爵：賦予他榮譽(yù)，讓他感到滿足，獲得歸屬感，得到認(rèn)可。對(duì)員工的激勵(lì)，從根本意義上說(shuō)涉及員工的身份和地位問(wèn)題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵(lì)措施都難以對(duì)員工產(chǎn)生長(zhǎng)期持久的激勵(lì)效應(yīng)?，F(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。舊有的靠監(jiān)視、監(jiān)管和監(jiān)控來(lái)維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理風(fēng)格早已過(guò)時(shí)，溝通、激勵(lì)、組織學(xué)習(xí)、反饋輔導(dǎo)成為當(dāng)今企業(yè)管理的時(shí)尚。

重予之祿：在古代就是要分田分地，要給予賢能之人在利益上的保障。在現(xiàn)代管理中，除了給薪金外，還要有更好的“福利”待遇。價(jià)值觀念的變化應(yīng)該讓越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)與員工之間是一種合作的伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望員工能對(duì)企業(yè)永久忠誠(chéng)，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠(chéng)。而員工在追求自我成長(zhǎng)、增強(qiáng)“可雇傭性”的過(guò)程中還將走向“職業(yè)化”，從個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。正如一家國(guó)外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)的世界市場(chǎng)及快速變化的技術(shù)時(shí)代。我們需要靈活性，隨時(shí)增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時(shí)關(guān)閉或者開(kāi)啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來(lái)的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力。”

任之以事：留人自然不是養(yǎng)人，有能力的人也不可能愿意被養(yǎng)著，而更希望有所為、有所成績(jī)，發(fā)揮自己的能力。讓員工參與決策過(guò)程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒(méi)有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣。有了這種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

斷予之令：通過(guò)多方面考察過(guò)后，要對(duì)擔(dān)當(dāng)重要崗位的下屬，提拔并委以重任，并且責(zé)權(quán)利對(duì)等，給他發(fā)揮的最大空間。因?yàn)槲枧_(tái)才是對(duì)有能力者最好的獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)需更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無(wú)差異的市場(chǎng)營(yíng)銷正讓位于個(gè)性化的市場(chǎng)營(yíng)銷；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品的運(yùn)行與更新?lián)Q代的速度越來(lái)越快，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。 責(zé)編/齊向宇