徐輝

實(shí)體經(jīng)濟(jì)寒冬料峭、酒業(yè)不振時(shí)，1919酒類直供CEO楊陵江喊出：一年內(nèi)門店要從100多家增至500家！大多數(shù)人都笑他喝醉了。但2015年，1919銷售額達(dá)到15億元，全國(guó)門店增至500家，完成預(yù)期，分別是2014年的2～3倍。

逆勢(shì)瘋長(zhǎng)得所有人都“醉了”，掌門人還在“勸酒”：2016年?duì)I收要突破100億元，計(jì)劃新開門店1 500家；2019年，1919的營(yíng)業(yè)收入要達(dá)到1 000億元！

業(yè)界再次嘩然，但有了2015年的成績(jī)，這次更多人在觀察，1919究竟是喝醉了？還是眾人皆醉我獨(dú)醒？

當(dāng)楊陵江和苗國(guó)軍站到一起，大家都以為苗會(huì)以職業(yè)經(jīng)理人的身份進(jìn)入1919。苗國(guó)軍曾歷任三全食品、杜康控股、好想你高管，是酒水快消品行業(yè)資深的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。但楊陵江向記者介紹說(shuō)：“這是我請(qǐng)來(lái)的合伙人！”

據(jù)1919公布的消息，苗國(guó)軍投資1919并正式成為1919股東，同時(shí)出任1919首席品牌官及河南1919董事長(zhǎng)，其持有河南公司30%的股份。

到2015年底，1919發(fā)布的對(duì)外投資公告顯示，其一口氣投資1000多萬(wàn)元新成立和參股了15家公司—與原來(lái)采取的內(nèi)部行政線管理的模式完全不同，1919采用股權(quán)合作、充分授權(quán)和市場(chǎng)化的方式對(duì)各區(qū)域公司進(jìn)行管理，徹底扁平化。

“讓職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家做主，避免大企業(yè)的僵化現(xiàn)象，讓公司的管理鏈條趨向更短?！睏盍杲f(shuō)，即區(qū)域公司經(jīng)理人同時(shí)也是老板，有足夠的自主性和靈活性，還能與公司總部的價(jià)值觀和利益形成最大趨同。

更扁、更短是為了更高效。除了區(qū)域公司，楊陵江還希望加強(qiáng)1919自身機(jī)制的建設(shè)，靠機(jī)制，擺脫人治。公司內(nèi)部的部門，如自營(yíng)的采購(gòu)中心、倉(cāng)儲(chǔ)物流部等都進(jìn)行了公司化，員工可以參與持股。

但“各自為政”后如何管控呢？1919建立起控制支撐系統(tǒng)，在保證服務(wù)的前提下加強(qiáng)管控，提升效率。

控制支撐系統(tǒng)歸屬于1919上市公司，將采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理。比如財(cái)務(wù)中心將作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，向子公司收取財(cái)務(wù)管理費(fèi)，并對(duì)各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。這就保證了雙方之間信息流的暢通，既預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，也管控目標(biāo)。

總公司通過(guò)股權(quán)對(duì)區(qū)域公司重大決策進(jìn)行控制的同時(shí)，也通過(guò)資源共享機(jī)制、運(yùn)營(yíng)規(guī)則等，對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行品牌、機(jī)制、供應(yīng)鏈資源等方面的營(yíng)養(yǎng)輸送。

這樣的架構(gòu)和管控有張有弛，能最大化地解放公司內(nèi)部和區(qū)域公司的生產(chǎn)力。楊陵江在朋友圈里說(shuō)：恭喜苗國(guó)軍先生創(chuàng)業(yè)了！此言不虛。

在苗國(guó)軍的朋友圈里，每天比賽似的捷報(bào)頻傳：信陽(yáng)店6天累計(jì)銷售117萬(wàn)元！光山店一個(gè)月累計(jì)銷售240萬(wàn)元！

僅僅一個(gè)多月的時(shí)間里，河南1919開出了22家新店，且店均日銷售額都達(dá)到了2萬(wàn)元以上。苗國(guó)軍還在忙著與每天上門的投資商洽談，如今已簽約待開店的還有80多家。

“的確是在創(chuàng)業(yè)?！泵鐕?guó)軍說(shuō)，合伙人機(jī)制給了他堅(jiān)實(shí)的靠山和大展拳腳的空間。

在河南這個(gè)主場(chǎng)，苗國(guó)軍整合當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源手到擒來(lái)。2016年1月，苗國(guó)軍主導(dǎo)了1919與張弓酒業(yè)的合作，張弓酒先會(huì)進(jìn)駐河南省內(nèi)門店，之后逐步進(jìn)入全國(guó)門店。

而在宣傳方面，河南1919也可以根據(jù)需要對(duì)張弓酒業(yè)予以傾斜，還會(huì)有針對(duì)性地組織1919會(huì)員進(jìn)入張弓酒廠參觀體驗(yàn)。

—離家近，好辦事。合伙人通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈和門店的管理，可以獲得相應(yīng)的管理利潤(rùn)，也就更有積極拓展的動(dòng)力。而對(duì)門店合作者而言，1919既有的規(guī)模和模式就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以河南市場(chǎng)為例，2015年河南1919的規(guī)模已經(jīng)是當(dāng)?shù)匾患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10倍以上。同時(shí)其背后還有龐大的線上流量（2015年雙十一，1919天貓旗艦店以1.57億元的成交量奪冠），最直接的優(yōu)勢(shì)就是更低的采購(gòu)成本，而且沒有中間環(huán)節(jié)。1919的酒哪怕比同行賣得更便宜，也仍有足夠的利潤(rùn)空間；其次，定制酒的開發(fā)也是1919的強(qiáng)項(xiàng)，眾所周知定制酒的利潤(rùn)空間非常大，一款五糧液425ml專銷商品，通過(guò)1919平臺(tái)一舉奪得天貓雙11酒類銷量前三名；另外，門店還能爭(zhēng)取為合作伙伴提供物流配送服務(wù)的配送利潤(rùn)。而1919卻不參與門店銷售額或者利潤(rùn)的提成，合作者只需要交一筆固定管理費(fèi)，利潤(rùn)100%歸合作者所有。

同時(shí)，1919采取直管模式，門店的管理和運(yùn)營(yíng)由1919全權(quán)負(fù)責(zé)，門店合作者只需要負(fù)責(zé)找門店，承擔(dān)房租、稅金等成本，其他的如裝修、設(shè)備、貨架、貨品等，甚至店員和店員工資都由1919負(fù)責(zé)。

錢多、事少、離家近，這句戲言成為1919組織變革后區(qū)域市場(chǎng)最貼切的形容。

苗國(guó)軍坦言，快速發(fā)展也帶來(lái)人才和服務(wù)的挑戰(zhàn)，但1919有備而來(lái)：一方面門店的基礎(chǔ)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)基層員工的要求相對(duì)較低；另一方面1919總部的管理學(xué)院“隨時(shí)保證著有20個(gè)店長(zhǎng)在培訓(xùn)”，苗國(guó)軍說(shuō)，“把人員儲(chǔ)備提前，盡量化解問(wèn)題。”

看上去，合作者便宜占盡，但1919不是活雷鋒，楊陵江試圖打造的是“生態(tài)圈”。

不與門店合作者、合伙人“搶利”，1919卻可以通過(guò)平臺(tái)享受投資各合伙人公司的投資利潤(rùn)，以及平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)上帶來(lái)的流量利潤(rùn)。在楊陵江的規(guī)劃中，1919不再是一家賣酒的企業(yè)，而是數(shù)據(jù)公司和管理公司。

這正是從15億元到100億元的底氣—1919是開放的平臺(tái)，也是連接的中心，最終要成為無(wú)邊界的生態(tài)公司。

高效、開放的組織和機(jī)制，支撐了合伙人的快速加盟；規(guī)模的迅速壯大，又能促進(jìn)組織的進(jìn)一步裂變。

2015年雙十一，1919宣布與購(gòu)酒網(wǎng)達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將在供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)應(yīng)用、物流配送、信息技術(shù)服務(wù)等各方面進(jìn)行全面深入的戰(zhàn)略合作?！拔覀冇貌①?gòu)，而不是燒錢的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)線上的快速擴(kuò)張。”

未來(lái)，1919還將引入其他的B2B、O2O公司，打造出全面的線上服務(wù)平臺(tái)。而線下對(duì)應(yīng)的則是強(qiáng)大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)上，區(qū)域公司團(tuán)結(jié)了高級(jí)經(jīng)理人才；而供應(yīng)鏈上，1919供應(yīng)鏈公司以統(tǒng)一開放的比價(jià)機(jī)制在采購(gòu)環(huán)節(jié)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在確保最優(yōu)采購(gòu)成本和質(zhì)量的同時(shí)，也將大量的供應(yīng)鏈服務(wù)商整合進(jìn)1919平臺(tái)。

近期，1919已經(jīng)收購(gòu)了20家左右供應(yīng)鏈服務(wù)商，并已在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了供應(yīng)鏈服務(wù)商的招商遴選工作。

在下游，1919還可以接入直管店、餐廳或其他終端……

業(yè)務(wù)單元的“阿米巴化”保證了各自的獨(dú)特性和成長(zhǎng)空間，1919的平臺(tái)化則保證了管控和服務(wù)，行業(yè)上下游在1919平臺(tái)上的共生共贏，也就組成了1919沒有邊界的生態(tài)圈。

商業(yè)生態(tài)的活力來(lái)自利潤(rùn)：門店合作者可以通過(guò)賺取商品差價(jià)、物流配送享受門店銷售利潤(rùn)；而合伙人可以通過(guò)管理供應(yīng)鏈和門店享受管理利潤(rùn)；上市公司的投資者則可以享受投資利潤(rùn)和平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的流量利潤(rùn)。

—2016年100億元的目標(biāo)是“喝醉”嗎？答案在于，你是否看懂了1919的生態(tài)玩法。