武琪

《興衰30年》

作者：葉康濤 冷元紅 何建湘出 版 社：中信出版社

出版時間 ：2015年7月

ISBN ：9787508651613

中國企業(yè)家的興衰成長歷程

著作節(jié)選

同一條河的陷阱

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特有一個關(guān)于運動變化的著名思想，“人不能兩次踏入同一條河流”，因為“一切皆流，無物常住。”但是，在社會領(lǐng)域，這個思想看起來并不適用，河流似乎是靜止的，因為人們常常多次“踏入同一條河流”，犯早已犯過的錯誤。這點在我們研究的失敗企業(yè)家身上有著鮮明的體現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致失敗企業(yè)家最終敗走麥城的原因或者說錯誤，并不是新出現(xiàn)的，而可能是企業(yè)家自己早就經(jīng)歷過的。

最明顯的例子是陳金義。2000年開始，陳金義在企業(yè)資金、管理等各方面能力尚不具備相應(yīng)條件的情況下進入多個陌生領(lǐng)域，投資大多失敗，導(dǎo)致債務(wù)纏身，2006年被法院列為“老賴”。但是，他并沒有去反思原因，而是孤注一擲，繼續(xù)投資孵化油項目，導(dǎo)致資金鏈更加緊張，2008年第二次陷入“老賴門”。

退一步說，即使企業(yè)家自身沒有經(jīng)歷過類似的錯誤或失敗，也早就有前任血的教訓(xùn)擺在面前。我們研究的失敗企業(yè)家，他們的失敗大都與不顧實力過度冒險擴張有關(guān)。但他們并不是第一個有此遭遇的人。倘若他們能真正反思前任的錯誤和失敗，或許就會避免悲劇重演。再看令落馬富豪身陷囹圄的罪名，哪一條沒有前車之鑒？事實上，古今中外，企業(yè)家們所犯的致命錯誤、遭受的失敗幾乎都是違背常識，并沒有什么新奇之處，但是多少年來，很多企業(yè)家仍然在前赴后繼地“踏入同一條河流”，正是因為他們不具備警醒之心，缺乏反思精神，更不具備反思能力。

《大敗局》作者吳曉波曾對德隆和南德這兩個公司的失敗進行了比較，發(fā)現(xiàn)它們在產(chǎn)融整合理想、產(chǎn)業(yè)整合對象、財務(wù)模式、擴張速度、多元化程度、多地化運作等方面都有著驚人的相似。南德成立早于德隆10年，牟其中1999年1月被批捕，德隆2004年崩塌，這就是說唐萬新如果早早反思與自己如此相似的前輩的失敗經(jīng)歷，他是有可能避免重蹈覆轍的。他或許也曾經(jīng)研究、思考過牟其中的遭遇，但在過度自信、帝王情節(jié)等因素的作用下，他沒有將之轉(zhuǎn)化為行動，因為他相信自己可以做得更好，悲劇絕不會發(fā)生在自己身上。這種自負或僥幸的心理，在我們研究的失敗企業(yè)家身上普遍存在。他們認為自己可以駕馭企業(yè)的高速擴張，可以走高負債經(jīng)營的鋼絲，可以利用中國資本市場的漏洞圈錢，可以突破法律底線而置身監(jiān)管之外，諸如此類。

這就好比賭徒，每一次都想著會賭贏，但又有多少賭徒不曾有過失手的時候？我們說“失敗是成功之母”，前提是犯的是可以補救的，而不是致命的錯誤。事實上，大多數(shù)致命的錯誤都是由之前的小錯誤累積而成，倘若犯了小錯誤后企業(yè)家能夠及時反思、矯正，失敗的風(fēng)險就要小得多。

學(xué)習(xí)與反思常常聯(lián)系在一起。失敗企業(yè)家也有很強的學(xué)習(xí)欲望，但他們更熱衷的是學(xué)習(xí)知識、技能，而很少進行批判性的學(xué)習(xí)。相反，他們的成功對照者不但常常學(xué)習(xí)、吸取他人的教訓(xùn)，還善于反思自己的錯誤、失敗。

何享健大概是其中最突出的一位。他多次參觀日本、美國、韓國、中國臺灣等地的優(yōu)秀企業(yè)，每次回來都會反思美的現(xiàn)狀，做出改善。他也曾研究過通用電氣，對美的與通用電氣的區(qū)別有很清醒地認識：“人家是世界第一，資源、經(jīng)營能力以及企業(yè)文化都很好。我們向這個方向發(fā)展、努力，但我們沒法和人家比。我們只有向人家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理結(jié)構(gòu)、更好地組織構(gòu)架、更好的激勵機制?！?/p>

有趣的是，宋如華也曾經(jīng)把自己的企業(yè)與通用電氣做過對比：“人們一說資本運營，就想起泡沫，甚至想起坐牢。大家都覺得資本運營是炒股票、圈地，就是倒買倒賣。我個人認為資本運營不過是所有經(jīng)營活動當中的一種形式，而且不僅僅局限在資本市場，我們搞買房信貸就是典型的資本運營，把資本與產(chǎn)品結(jié)合起來，不直接賣產(chǎn)品。你看通用電氣，下面就有一個專門的財務(wù)資本公司，這個公司實際上就是專門搞資本經(jīng)營的，但是它總是跟著產(chǎn)品進行，比如通用電氣生產(chǎn)的發(fā)動機全部采用租賃方式。你知道我們托普也有一個租賃公司，因為以后的經(jīng)營越來越要通過服務(wù)和特殊經(jīng)營模式賺錢，而不是那種最簡單、最原始的經(jīng)營方式。”

何享健以通用電氣的成功來反思自己的不足，宋如華則把通用電氣的成功作為自己也能成功的證據(jù)，而沒有去思考通用電氣成功的實質(zhì)在哪里。

當然，何享健也犯過錯。2004年前后，美的也曾不顧自己的能力，試圖大規(guī)模多元化，一舉進入電力、高速公路、鍋爐、客車等十多個領(lǐng)域，因此在接下來的國家宏觀調(diào)控中遭受重創(chuàng)。他后來回憶說：“頭腦熱起來是因為那個階段企業(yè)經(jīng)營得很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。一個企業(yè)、一個人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，公司的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了?！?/p>

2011年，美的開始轉(zhuǎn)型升級，首要目標是“從注重增長數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長質(zhì)量”，盈利能力成為美的是否健康發(fā)展的重要指標，同時開始“瘦身運動”，精簡冗員，叫停多個計劃上馬的項目。這是何享健對美的長期以來依賴規(guī)?；瘮U張實現(xiàn)高速發(fā)展的模式的反思結(jié)果。他認為，全球經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，中國制造業(yè)成本增加，美的經(jīng)過高速增長，內(nèi)部沉積了一些問題，所以要堅決推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！拔覀円曌陨碓诎l(fā)展中存在的問題，無論是企業(yè)、團隊還是個人，哪有十全十美？唯有反思、變革、拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升?！?/p>

單個人的視野和理性都是有限的，因此企業(yè)家除了自己要善于反思，還要在整個組織中培養(yǎng)反思精神。20世紀90年代，名噪一時的保健品企業(yè)廣東太陽神衰落之際，何享健讀到一篇名為《太陽神，下一個受傷者是你嗎？》的報道，立即讓人大量復(fù)印后分發(fā)給下屬認真研讀。他常告誡中層以上管理人員：“人家的經(jīng)驗不一定適合我們，但我們必須注意不能犯與人家同樣的錯誤?！?

在讀完《萬科歸零》與《任正非：讓聽得見炮聲的人來決策》兩篇文章后，何享健問美的的高管：同樣是兩家做得這么大規(guī)模、這么有影響力的中國企業(yè)，為什么任正非呼喚把決策者們放到一線去體驗炮火，而王石卻要把一線的得力臂膀調(diào)回到身邊？兩家企業(yè)面對的情況有什么不同？如果類似的事情發(fā)生在美的，我們該怎么處理？高管們對此紛紛各抒己見。

沒有企業(yè)不會犯錯，不曾經(jīng)歷失敗。重要的是，能在面對災(zāi)難的時候，可以醒過來?！靶堰^來”就是“留一只眼睛看自己”，及時反思醒悟、矯正改進。

《財經(jīng)界》：在選取企業(yè)進行研究時，有什么依據(jù)，或者說標準是什么？其中有什么故事？

著者：我們首先從福布斯、胡潤中國富豪榜中選取了8位失敗企業(yè)家作為研究對象。失敗企業(yè)家是指上榜后又因經(jīng)營不善或觸犯法律而落榜的企業(yè)家。然而，僅僅分析失敗的企業(yè)家未必能夠得出正確的結(jié)論。例如，這8位失敗企業(yè)家都是男性，那么我們能否認為男性企業(yè)家就一定比女性企業(yè)家更容易失??？

顯然并非如此，因為大部分成功企業(yè)家也是男性。只有失敗企業(yè)家里的男性比例遠高于成功企業(yè)家里的女性比例，我們才能認為男性企業(yè)家比女性企業(yè)家更容易失敗。

為此，我們?yōu)?位失敗企業(yè)家一一選取了作為對照的成功企業(yè)家。一般來說，配對的成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家之間的可比性越強，研究結(jié)論就越可靠。基于此，我們按照以下標準來選擇對應(yīng)的成功企業(yè)家：

1.成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家處在同一個行業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)相同。如果是身處同一行業(yè)，面臨同樣的宏觀調(diào)控或經(jīng)濟周期，企業(yè)和企業(yè)家最終的結(jié)局卻不同，這才可以找到企業(yè)家成敗的根源。

2.成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)年代接近，企業(yè)家過去的商業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)歷史也會影響企業(yè)的最終命運。

3.成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家首次登上富豪榜的時間接近（前后相差5年以內(nèi)）。

4.成功企業(yè)家的總上榜次數(shù)要明顯多于失敗企業(yè)家。

《財經(jīng)界》：通過研究這些企業(yè)，得出的結(jié)論是什么？

著者：為什么有的企業(yè)家只能曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)家卻能夠持續(xù)成功？是什么決定著他們的成??？

我們通過研究結(jié)果得出了一個答案：從表面原因看，中國企業(yè)家失敗源于激進式擴張和風(fēng)險控制意識弱化，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂或鋌而走險、觸犯法律。但是企業(yè)家失敗還有更深層次的原因，即：企業(yè)家過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情節(jié)，以及過度倚重潛規(guī)則，尤其是政商關(guān)系。這也就意味著，大多數(shù)中國企業(yè)家的失敗并在于戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，追根溯源在于企業(yè)家自身的修為不足，缺乏企業(yè)長青所需的境界和胸懷。因此，企業(yè)家要想避免失敗，打造常青企業(yè)，首先，也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷。

《財經(jīng)界》：在多數(shù)人的觀念里，認為成功的企業(yè)家，更有遠見和洞察力，其戰(zhàn)略更具前瞻性，您怎么看？

著者：我們研究中最為對照的成功企業(yè)家并不比失敗企業(yè)家更具有遠見和洞察力，戰(zhàn)略上也并非更有前瞻性。他們之所以少犯錯誤，尤其是少犯致命錯誤，更多是因為他們注意控制風(fēng)險、遵守擴張紀律，在做出重大決策時更加謹慎，會周密地思考、小心的論證，而且更善于反思，從自己或他人的失敗中吸取教訓(xùn)。

《財經(jīng)界》：“萬里江山千鈞擔(dān)，守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難。”創(chuàng)業(yè)時氣勢如虹，守業(yè)時需要兼顧和考慮的或許更多，企業(yè)面對紛繁復(fù)雜的狀況，如何守得?。?/p>

著者：在中國，人們往往把企業(yè)失敗歸咎于快速擴張。的確，快速擴張而其他方面跟不上，確實是導(dǎo)致企業(yè)失敗的一個重要原因，但是擴張本身并不會必然導(dǎo)致企業(yè)失敗。企業(yè)家在進行決策時必須量力而行，審視自己的企業(yè)是否具備與多元化擴張相適應(yīng)的能力，否則多元化就很可能是一條不歸路。

此外，現(xiàn)在是一個分權(quán)管理盛行的年代，人們通常認為，分權(quán)是比集權(quán)更先進的決策模式。但在我們的研究中，無論是失敗企業(yè)還是成功企業(yè)，均有高度分權(quán)和高度集權(quán)的。也就是說，集權(quán)和分權(quán)均有可能使企業(yè)成功，也均有可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此，問題的關(guān)鍵并不在于是集權(quán)還是分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)只是兩種決策模式，不存在孰優(yōu)孰劣、非此即彼的問題。這實際上是一個度的問題，集權(quán)或分權(quán)到什么程度，都要有相應(yīng)條件與之匹配，比如企業(yè)多大規(guī)模、處于什么發(fā)展階段、是否有勝任的決策人才、業(yè)務(wù)之間的協(xié)同程度、企業(yè)內(nèi)部文化的認同程度等。

《財經(jīng)界》：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)企業(yè)加班文化比較流行，要求員工也對工作全情投入。那么企業(yè)家的全情奉獻，對企業(yè)來說，是一件好事嗎？

著者：首先，經(jīng)常加班是不正常的。其次，人們普遍認為，企業(yè)家全身心投入到企業(yè)，把個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，對企業(yè)來說是大有裨益的，應(yīng)該大加倡導(dǎo)。但是我們研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)家把自己和企業(yè)等同起來，個人利益與企業(yè)利益太過一致，就很容易把企業(yè)視為自己的私人王國，也就可能不自覺地基于個人興趣、利益或欲望而非組織發(fā)展來做出決策。這樣的決策有時候會成為企業(yè)的致命傷。

《財經(jīng)界》：有什么方法可以避免失敗嗎？

著者：基于研究，我們嘗試給出以下意見：設(shè)定合理的目標，為企業(yè)制定階梯式發(fā)展計劃，不過分追求爆發(fā)式的發(fā)展速度和規(guī)模；擴張時設(shè)立明確的投資底線，尤其是資金底線；時刻保持風(fēng)險意識。投資，尤其是重要的戰(zhàn)略投資前，企業(yè)都應(yīng)該進行詳細的調(diào)研論證，找出風(fēng)險所在并將風(fēng)險控制在自己可以承受的范圍內(nèi)；當投資或擴張過程中出現(xiàn)難以承受的風(fēng)險或失敗的征兆時，要及時退出；培養(yǎng)穩(wěn)固的主業(yè)，為未來的擴張打下堅實的基礎(chǔ)；從核心競爭力的角度挑選投資項目；建立有效的公司治理機制，或者通過其他機制設(shè)計，有意識地約束個人權(quán)力；在企業(yè)里培養(yǎng)敢于質(zhì)疑、不畏權(quán)威的文化；從組織長遠發(fā)展的角度，有意識地、系統(tǒng)地組建高管團隊，并通過一定的機制和紀律保證高管團隊發(fā)揮作用；保持低調(diào)，把主要精力放在企業(yè)經(jīng)營管理而非迎合媒體、社交活動上；構(gòu)建適度的政商關(guān)系，切勿本末倒置，將政商關(guān)系作為核心競爭力，患上關(guān)系依賴癥；謹慎利用商業(yè)潛規(guī)則，切勿突破法律底線；對企業(yè)所處的環(huán)境保持高度警惕，即使在環(huán)境向好、企業(yè)發(fā)展順利時也要考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險和變化，并做好應(yīng)對準備。

更重要的是，大多數(shù)中國企業(yè)家的失敗并不在于戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，追根溯源在于企業(yè)家自身修為不足。他們往往將個人的欲望和利益置于企業(yè)發(fā)展之上，利潤和個人成就成為他們追求的首要甚至唯一的目標。歸根結(jié)底，企業(yè)家要想避免失敗，打造常青的企業(yè)，首先也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷，不妨?xí)r常問問自己：

我有沒有正直、謙遜的品格？

我以什么樣的使命感和價值觀做企業(yè)？

我的目標是什么？

我保持什么樣的財富觀？

我能否克制個人得失、心中貪欲？

……

聯(lián)想集團創(chuàng)始人、名譽董事長柳傳志：企業(yè)的興衰往往與領(lǐng)軍人的沉浮緊密聯(lián)系在一起，這本書從企業(yè)家命運角度切入探討中國民營企業(yè)的興衰，我認為抓住了問題的主要矛盾。

著名經(jīng)濟學(xué)家梁小民：吳曉波先生的《大敗局》就是一本長效的失敗學(xué)。如果把成功與失敗放在一起進行對比，對人們的成功會有更大的幫助。葉康濤、冷元紅、何建湘三位作者所著的《興衰30年》，就是這樣一本融失敗與成功為一體的書。

新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長、首席執(zhí)行官陳春花：《興衰30年》是在這樣的背景下寫成的一本書，該書是在過去10年來對中國企業(yè)家進行了大量的訪談和案例研究的基礎(chǔ)上寫成的一部具有實踐成果的書。

深圳東方港灣投資管理股份有限公司董事長但斌：柳傳志為《興衰30年》做序稱，企業(yè)領(lǐng)軍人雖要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。做企業(yè)也一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現(xiàn)目標。我辦公室有一幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠?！?/p>

葉康濤：中國人民大學(xué)商學(xué)院副教授，主要研究領(lǐng)域為公司治理、資本市場和管理會計。曾為多家企業(yè)做過咨詢、培訓(xùn)和研究服務(wù)。

冷元紅：北京未名潮管理案例研究中心主任、研究員；師從著名經(jīng)濟學(xué)家梁小民。曾任《北大商業(yè)評論》編輯部主任、北京大學(xué)管理案例研究中心研究員，深入調(diào)研多家企業(yè)。代表作有《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)》、《現(xiàn)代管理學(xué)》、《管理標桿案例庫》等。

何建湘：北京未名潮管理顧問有限公司創(chuàng)始人。曾任《北大商業(yè)評論》市場總監(jiān)、北京大學(xué)管理案例研究中心公共關(guān)系部副主任，為多家企業(yè)做過咨詢和研究服務(wù)。代表作有《企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)》、《商業(yè)工具》、《創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)全案》等。