◆讓·哈維/文

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復雜服務：融合顧客體驗和供應鏈

◆讓·哈維/文

編者按

加拿大魁北克大學EMBA教授讓·哈維先生，是服務質量管理領域的世界級專家。在出席第21屆亞太質量組織國際會議暨第10屆上海國際質量研討會期間，他作了《復雜服務：融合顧客體驗和供應鏈》的精彩演講。本刊將他的演講速記作了整理予以刊登，以饗讀者。

首先給大家講一個故事。幾年以前在一個醫(yī)療診所里面坐著一位女士，她等得很著急，檢測報告出來了以后，這位女士很緊張，這時候有一位穿著白襯衣的人進來，沒有和她打招呼，就直接開始談醫(yī)療方案。他談得非常的投入，很有激情，然后喊進了三位同事，還是沒有人與她打招呼。這位女士的丈夫打斷了他們說，我有一個問題要問你們……這位女士后來走出醫(yī)生辦公室的時候說，我不相信他們，我不太敢按照他們說的去做。

所以我覺得，一個事情的結果總歸是有專業(yè)人士和客戶的共同作用產生的，沒有客戶的參與就不會有好的結果。沒有接觸，就沒有信任。我舉這個例子，是為了說明客戶體驗和專業(yè)人士的供應鏈的問題。一個領域管理很糟糕的話，特別是如果一開始客戶體驗就很糟糕的話，會帶來很嚴重的后果。在過去的一年半時間里，我一直在研究在復雜服務當中的十大悲劇事件，然后我就想到架構、金融、政府政策和支持控制等，這些都是我在十大悲劇事件中總結出來的東西。

客戶體驗

我們來看一看真實生活中的情形。什么叫做客戶體驗？什么叫做專業(yè)人士的供應鏈？我們有時雖然面對面，但并沒有產生真正接觸。有的時候在面對面時，需要眼神的接觸，比如說剛才例子當中的女士，她走進醫(yī)生辦公室的時候應該有人與她打招呼，應該有人看著她的眼睛問你需要什么；有的時候是需要聆聽客戶的想法，這樣就會有不同的體驗。

我們希望能夠有面對面、眼神的接觸，客戶腦子當中想到的是什么呢？有可能有各種各樣的情緒，他（她）不了解，他（她）不清楚，所以他（她）需要有人給他解惑、安慰。所以我們說客戶體驗其實是一些情緒的連續(xù)體。但是對于專業(yè)人士、專家來說，他腦子里面想的是什么呢？他想的是自己學到的這些醫(yī)學知識，比如組織、細胞、系統(tǒng)這些。所以他腦子里的是一個一個的知識模型。

很不幸的是，這些知識有的時候并沒有和情感的共鳴有任何直接的關系。但是你如果沒有情感的共鳴，就沒有辦法很好地和別人溝通；而沒有和客戶的互通，就不會有好的結果。在北美，有的時候你如果沒有這樣的情感共鳴的話，你就不會產生好的結果，不能給客戶帶來好的體驗。這是我剛才所提到的例子當中所描述的情況。實際上，在你和客戶這兩者之間有一堵墻，而如果雙方的第一次接觸不完美的話，這樣信任就丟失了。如果客戶一開始就不信任你的話，你要想扭轉客戶的想法，讓客戶信任你，需要花很多很多的努力。

這里有一個“客戶通道”（見圖1）。這里是客戶一步一步要經歷的歷程。意外的是，很少有機構畫出這樣一個“客戶通道”?？蛻粢婚_始來的時候可能很情緒化，醫(yī)生首先需要給他做檢查，需要做檢測，同時，醫(yī)護人員在做檢查的時候，這個客戶并不一定知道他是誰，他為什么要做這個。有的時候，客戶可能不一定可以很好地描述自己的狀況，也沒有辦法很好地說出自己的需求。

客戶體驗的結果有時候是模棱兩可的。比如說由于醫(yī)生的介入你是不是感覺更好一點，還是他的好轉是由于他自身的因素，我們不知道，你永遠也不會知道，所以這個結果總是模棱兩可的。

客戶會根據結果得出結論，有的時候并不完全有關系，有的時候即使他們不知道的東西，他們也可以根據自己知道的內容做出一個結論。比如說他如果不信任這個醫(yī)護人員就不會和他們討論。確實，這個有一點情緒化，但是我覺得這個也是可以理解的。

圖1　客戶通道

這就是在業(yè)務當中出現了一種分割，你如果只注重結果，而忽視過程，忽視體驗，那么就會出現不好的結果。在過去我碰到過很多這樣的例子，我覺得有一些人是因為他的體驗因素而變得非常的沮喪。雖然有很好的專業(yè)技術，能夠改變醫(yī)療的效果。

定義組織做什么，要由組織的價值取向來決定。但很少有企業(yè)能夠做到這一點。

每一家醫(yī)院都是一樣的，都是想讓病人把病治好，他們相互之間的價值趨向沒有差異化。我們看一下怎么樣創(chuàng)造顧客的體驗，這個是顧客的走廊，在病人經過這個流程的時候有不同的環(huán)境，你是坐在一個房間里面，有一把硬椅子，然后是怎么樣的環(huán)境，然后接下來就是人，除了你接觸的人之外還有他所產生的情緒。當然要了解情緒就要設身處地的考慮，有了問題，首先要知道他是不是了解我的問題，是不是理解我現在的處境。

如果只在乎技術專業(yè)的話，你就不會想到這一點。因為你只懂技術，不懂人的感情，所以接下來我們看顧客情感的走向，而這個體驗是沒有得到管理的，也沒有辦法設計，這樣顧客去了一個完全不一樣的地方。

復雜的服務供應鏈

對于飛機制造來說，一直到飛機制造出來人們坐上飛機，價值才算創(chuàng)造出來。但是在專業(yè)服務領域里面的價值鏈，是完全不一樣的（見圖2）。顧客有自己的感情，專家有你的專業(yè)知識，每個人都有自己思維模式，相互之間不同的文化可能不在同一層面，過程又非常的復雜，我們常常發(fā)現專業(yè)人士并不是像我們想的那么有紀律觀念，他們做的工作非常的復雜，這也就是為什么我們在有一些情況會提出要精益的概念。

圖2　復雜服務的供應鏈

我們來看這樣的供應鏈，顧客經過這樣的一個過程，這是一個顧客A，顧客B經過的是完全不同的過程，從第一次接觸就有價值出現了，這個跟傳統(tǒng)的供應鏈的概念是不一樣的，當然價值可以被創(chuàng)造也可以被破壞。有一個災難案例是，一個醫(yī)生在治療一個腫瘤患者的時候，另一個醫(yī)生看了一下之后說這個不行，我們要再看看，等一等再說，結果這個病人就死了。第一步創(chuàng)造了價值，但是第二步這個價值就被毀滅了。

而這個就是在兩個醫(yī)生，兩個專業(yè)人士相互交互的界面發(fā)生的，兩個醫(yī)生之間因為對治療方法有爭議、有不同的看法，結果就造成了這樣的結果。在這樣的情況下誰來做決定呢？不一定是聰明的那個，也不一定是判斷正確的那個。這就是一種復雜的服務的供應鏈，這樣的供應鏈也可以被稱作是一個網絡，這個大部分是沒有辦法來設計的，也沒有被管理。

我們來看一下一個復雜服務的供應鏈中的一個界面，就是在癌癥專家和手術醫(yī)生和外科大夫之間的界面，外科大夫會說要割那里，而癌癥專家會根據自己的放射或者是其他的診斷技術有自己的一套看法，所以大家的看法不一樣，思維的模式也不一樣，那么他們相互之間就會有一個爭議，一個分歧，有一個感情的成分在里面。

當然了，我們希望一切都以顧客的需求出發(fā)。但是相互之間的見解的不同、看法的不同常常會發(fā)生，這不是由顧客來做決定的，這涉及一個權力的問題。在這個過程當中，我剛剛舉的例子中，很多的時候都是外科醫(yī)生獲勝，常常是有聲望的外科醫(yī)生說了算。

找到潛在的失敗點

我們再看看這個供應鏈，權力是在外科大夫那里，是不是要割這個腫瘤都是他說了算，癌癥專家有一些影響力，而經理人也有一些影響力，可以做出一些決定，所以這就是管理或者是經理人的作用，但是醫(yī)生可以拒絕，他有很多方法，所以有的時候會得到一個不一樣的結果，你需要改變簡單規(guī)則。

客戶是完全無能力的，沒有任何的決定權，這就是差距，是個失敗的點。這樣的一個圖表的關系是我們必須要清楚的，要在重新定義設計這個供應鏈之前，就知道它究竟是什么，這個是我們必須要了解的。

再看一下專業(yè)人員通道。專業(yè)人員把診斷、處方、觀點等信息傳到一個技術層，或者是一個物理的轉化通道。專業(yè)人員的通道是一個智力上的通道，物理上的通道是真正的病人作為一個客體接受了一系列的治療的程序，這就是一個實際存在的可管理的過程（見圖3）。

我如果比你知道得多，就有更多的話語權，而這種權力的濫用就會導致高傲和自滿。而正確的做法是按照需求做出恰當的決定，給客戶他想要的。

在復雜的服務當中應該給客戶他們所需要的。在我看來這個并不能算是一種領導力，要讓顧客了解對他來說什么是好的，通過正確的解答，讓他們了解什么是正確的，領導是要讓他們了解他們自身需要的是什么。

對任何的復雜服務來說都應該是這樣。中國的服務業(yè)正在不斷的發(fā)展，在崛起，所以要把過去的一些東西放在一邊，因為過去做服務的方式和我們現在針對復雜服務的方式是不一樣的。

圖3　專業(yè)人員通道與物理轉化通道

真實的瞬間

接下來要討論的是“真實時刻”。這是指客戶決定，信任要打交道的機構，把自己交給他們，讓他們麻醉并把身體打開治療。并且希望最后得出的結論是正面的，積極的，由此就是客戶滿意的。

總結一下所說的內容。復雜服務經歷的特性包括客戶需要完成一件事情，但是他并沒有這方面的專業(yè)知識。所以他需要找到自己信任的人，不管是醫(yī)療服務，還是金融服務，都需要信任這個人才會把這個服務的項目交給他。所以一定要小心，不要輕易地丟棄這樣的信任。復雜服務的供應鏈和一般的供應鏈也完全不同，他是要用知識去承擔客戶的問題。而且這是非常需要用到智力的，是一項高智商的活動。

不能濫用賦予你的權力。首先你需要對客戶進行整個系統(tǒng)的描述，這里的力量主要是看專家。它最終決定了結果。我們一定要認識復雜服務，特別在是一些行業(yè)當中已經出現了災難性的事件以后，更有助于我們學習。

災難的案例研究

這里從衛(wèi)生保健、社會服務、設計和工程、政策與控制（政府）、財政與會計等五個領域選擇了十大災難進行研究，來了解哪些地方是有效果的，哪些地方是不起作用的。比如這個城市，很漂亮的，直到有一座樓塌了，有很多媒體報道都是關于這個事件的。我們說一個建筑師有很多客戶顯示出很有力量，但是這個力量也有風險，對于結構工程師來說建筑師會給他很多的壓力，這里面會有一個差距。

如果結構工程師有一些方面沒有做到位的話，就會出現問題，比如說樓會塌。我們有物質建設的供應鏈，從客戶到我們的建筑師，從建筑師到我們的項目工程師、結構工程師，再到后面一系列的人員。這里面，我們可以看到有不同的流，有現場的信息流，最后逆向地回到我們專家那里。建筑師是能夠和客戶面對面的，然后他再去接觸結構工程師，傳遞指令，這里面涉及到客戶、建筑師、項目工程師、政府檢測員等五個不同組織的專業(yè)人員，關系非常復雜。

我們看一下金融領域的結構模式。在這個例子當中，一開始有一對年輕的夫妻需要一座房子，所以需要中介給他們提供服務，這就是中介的價值鏈。這里面涉及到財務會計的東西，還包括律師和金融工程師，這里面也有不同的模型，有金融產品的供應鏈，金融衍生品。這是專業(yè)的供應鏈，有兩個市場，在這當中是風險和投資回報。這里的權力在中間的大型投資銀行，兩邊都需要信任大型投資銀行這個事情才可以做成。有很多的金融工程都涉及到對兩邊的需求的理解和匹配，有的時候在產品當中風險是隱藏的。我們知道有很多的專家，有的時候這些專業(yè)人士對他們產品的風險采取的是掩蓋起來的做法，而不是去降低這樣的風險。我們通常看到的是這種虛擬的金融產品、虛擬金融產品的供應鏈。在金融風暴出現之前，這些情況也逐漸的顯現。

還要講的一個例子，是政府對新藥品的批準。這是在法國推出的一種新藥，案子還在法庭審理當中，但是案例有很多書面的記錄，他們把這些分子用一種方式來排列而發(fā)明出一種新藥，這里面就涉及到一些標準，必須要達到標準。在實際當中其實并非完全如此，在這個例子當中，其實權力真的不是在政府的手上，到底批準還是不批準這個新藥，真正的權力是在制藥公司這邊。

當然報紙也是有影響力的，比如說對于這些數據的理解、闡述，可以按照有利于醫(yī)生或者是有利于制藥公司的角度來闡釋。當然這會產生道德風險，會誤導大家的判斷和決策。曾經有一位大學教授寫了關于報紙這方面的影響力和權力的書。所以這里的供應鏈不僅僅是化學物質的流程，而對于客戶來說他們對整個流程是沒有控制力的。

結束語

最后看一下結論：“你的名聲是由客戶體驗來決定的?！辈恍业氖俏覀兊膶＜也粌A向于更關注客戶體驗，我們認為他們會關注客戶體驗，但是事實上他們并不這樣做。有一些人他們有社會賦于他們權力的影響力，比如說這樣就會引來新的人對他們傳統(tǒng)地位的挑戰(zhàn)。比如說出租車行業(yè)出現的Uber，我們希望人們尊重基于他們的影響力。權力來自于技術進步。要了解你的供應鏈，但是要根據公司所創(chuàng)造的價值，來定義自己的公司的供應鏈。

如果沒有一個很好的過程控制的心態(tài)的話，是沒有辦法對整個流程進行掌控和管理的。這不是一些典型的工程師的語言，所以我們覺得在供應鏈的再造工程方面有很大的機會，我們可以利用技術來完成這個工作。目前時機已經成熟，所以大家不要走在最后，不要老是按照老的標準一直堅持到最后。

我覺得，中國的制造業(yè)非常厲害，而在制造業(yè)當中也可以增加這些專業(yè)人士的價值。我知道有一些工程師可能不太能夠聽得明白我說的什么是再造工程的，或者是供應鏈的重建，這個機會我們不能錯失，以前可能這樣的機會只是局部的，現在正在全球化。

我現在把一開始說的故事講完，這位女士是我的太太，她現在還在，還有幾個孩子。那是12年以前的事情，但是我們沒有在最早去的這家機構治療，我們把它完全拋在腦后，我們去了另外一家機構。我們需要專家，但是一定要找能夠幫助自己了解自己身上出了什么問題的專家，為什么出現了問題。你應該找哪些人來幫助你解決這個問題，你一定要對信息有充分的了解，找的專家能夠給你提供的信息一定是有幫助性的。