摘要：隨著互聯(lián)網應用的普及，經濟全球化趨勢明顯，企業(yè)面對的競爭環(huán)境日趨激烈。如何構建一套高效、公平的薪酬分配機制，對激活企業(yè)活力、挽留高級人才等方面發(fā)揮著重要的作用。本文在深入研究人力資源管理中薪酬分配機制的基礎上，將崗位價值和員工業(yè)績貢獻結合起來，構建一套積極高效、內外公平的薪酬分配機制，有效的激發(fā)員工活力，提高企業(yè)競爭力。

關鍵詞：薪酬分配 人力資源 活力 競爭力

隨著市場經濟的發(fā)展和科學社會的進步，企業(yè)面對的市場經營環(huán)境日趨復雜。而薪酬作為企業(yè)生產成本的重要組成部分，是企業(yè)參與國內外市場競爭、占領市場制高點的重要武器。合理有效的薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對外部環(huán)境和內部員工的需求做出靈敏反應，最大限度地調動員工的積極性，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。

一、薪酬制度體系的設計及其步驟

1.薪酬制度體系的設計目標

薪酬制度作為企業(yè)價值分配的主要方式之一，設計時需強調三大基本目標：效率、公平、合法。其中，效率等于企業(yè)工作產出與員工勞動投入的比值，是企業(yè)制定整體性薪酬制度優(yōu)先考慮的目標。而公平的實現是薪酬制度的基礎，分為對外的公平、對內的公平和對員工的公平三個層面。對外的公平是指與企業(yè)外勞動市場相比，員工應該獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。對內的公平是指員工基本薪資應確保“一崗一薪，同崗同薪”。對員工的公平則指應確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。合法則指企業(yè)需遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)，一旦法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬制度也應作出相應調整。

2.薪酬制度體系設計的步驟

制定企業(yè)薪酬制度的步驟主要分為四個步驟，具體為：

第一，確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略。該步驟與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標密切相關，可根據企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略分別選擇高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類的薪酬策略。

第二，薪酬市場調查。即通過調查了解其他企業(yè)的薪酬水平，是解決薪酬對外公平性問題的前提要求。

第三，崗位分析與評價。通過企業(yè)內各個崗位價值的分析與度量，建立企業(yè)崗位間的相對價值關系，是解決薪酬對內公平性的主要措施。

第四，薪酬制度的確定。在前述三個步驟完成的基礎上，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營現狀分別確定薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級等內容。

二、現行分配制度常見的缺陷與不足

縱觀我國企業(yè)薪酬管理的發(fā)展歷程，從單一薪酬結構的簡單化流程，到結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略權衡人力資源綜合管理，以及通過探索最優(yōu)薪酬結構的途徑來實現有效的薪酬體系設計，我國的薪酬管理隨著企業(yè)的發(fā)展而日趨完善。但在我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)經濟體制轉換、深化改革的過程中，現有分配制度仍帶有一些早期計劃體制下的色彩，不能適應激烈的市場競爭的需要，其缺陷和不足主要表現在：

第一，薪酬構成項目簡單、比例單一，沒有針對企業(yè)從事不同性質工作的人員進行區(qū)分。

第二，技能工資與員工實際技能脫節(jié)，考慮資歷、工齡因素較多，而對技能關注不足，結果不僅沒有促進員工的積極性，反而增加了工資的剛性。

第三，績效工資標準與崗位價值關聯(lián)不密切，而與從事該工作崗位員工的崗位級別、資歷等相關，即對從事同一份工作崗位的不同員工，所對應的績效激勵標準是不同的。

第四，未建立公平有效的、與薪酬激勵相促進的績效考核體系，考核結果與員工業(yè)績貢獻關聯(lián)不大，甚至出現“效益好壞一個樣，貢獻好壞一個樣”的現象。

三、構建基于崗位價值與業(yè)績貢獻的績效薪酬分配機制

針對現行企業(yè)工資分配中存在的常見問題，通過優(yōu)化工資結構占比，強化崗位價值評估體系，完善技能工資、績效工資的設計辦法，建立科學的績效考核制度，形成基于崗位價值與業(yè)績貢獻的績效薪酬分配制度，實現公平、高效的薪酬分配制度，最大程度的挖掘和發(fā)揮員工潛能，提升企業(yè)在競爭環(huán)境日益激勵中的競爭優(yōu)勢。

第一，優(yōu)化工資結構及占比，建立基于不同性質工作崗位的薪酬構成項目及其比例。如針對銷售人員的薪酬構成包含提成薪酬，且該項目占比較高，倡導“多勞多得，量多酬高”；基層管理人員薪酬項目包含技能工資，強調與員工所從事工作崗位要求的技能密切相關，突出顯示工作崗位技能高低對薪酬影響的重要作用，激發(fā)員工提升工作技能的熱情；中層管理人員實施年薪制，除了崗位工資、津補貼等基礎薪酬外，與業(yè)績關聯(lián)的績效工資是重點，且占比較高；而高級管理人員的薪酬項目包含其他管理人員所沒有的股票期權等項目，把他們的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，并與企業(yè)效益密切掛鉤。

第二，科學建立崗位價值評價系統(tǒng)，強化崗位價值的應用。影響崗位價值通常有6項因素，分別是：崗位資格、人際溝通、管理監(jiān)督、工作環(huán)境、解決問題、責權范圍。構建崗位價值評估系統(tǒng)時，為計算方便，可針對每個影響因素一般選取2-3個最直接相關和重要的指標來衡量。將每個衡量變量分級，設置不同權重，然后再通過量化等方法計算影響因素的數量值，進而得出各個工作崗位的相對價值系數。

第三，完善技能工資設計，打破以往技能工資僅根據員工資歷、工齡等因素確定的狀況，要求技能工資不僅與員工所具備的工作技能掛鉤，同時與所從事的工作崗位關聯(lián)。當員工更換工作崗位時，即使在原工作崗位的技能已經達到最高級，但在新工作崗位上仍需根據新工作崗位對技能的要求，如技術高低、熟練程度、培訓情況等重新進行綜合評定，然后再根據評定結果確定新工作崗位的技能工資。按照該模式，即可以鼓勵員工在當前所從事的工作崗位上實現專業(yè)上“精、專、深”，又提供員工向更高層工作崗位的技能要求發(fā)出挑戰(zhàn)的渠道，實現縱向、橫向雙通道的職業(yè)發(fā)展。

第四，將績效工資標準的設計辦法與崗位價值密切關聯(lián)。雖然不同性質工作崗位的績效工資所對應的具體薪酬項目的外在表現形式不同，但內涵都是績效工資，而且在績效薪酬中的占比都相對較高。因此，企業(yè)中各崗位績效工資標準的設計好壞，將對績效薪酬分配的激勵作用產生較大影響，甚至將影響到員工的工作態(tài)度和積極性。

第五，員工業(yè)績貢獻的大小要用績效說話，建立一套公平有效、科學合理的績效考評系統(tǒng)，是進行員工業(yè)績貢獻評估的依據。在建立績效考評體系時要從企業(yè)自身性質特點出發(fā)，針對不同的工作崗位性質和要求，制定不同的考核方法、考核指標和考核標準。對員工的考核既要綜合考慮工作任務完成情況、具體工作績效等定量指標，也要將員工工作表現、工作創(chuàng)造性等具有操作性的定性指標進行考察和評估，以實現員工考核制度的合理化和科學化。

綜上所述，在市場經濟條件下，面對激烈的市場競爭，企業(yè)要構筑人才高地，提高其競爭能力，必須不斷更新觀念，構建基于“崗位價值+業(yè)績貢獻”的績效薪酬分配體系，可提升薪酬分配的激勵效率，突出薪酬分配制度“對內具有公平性、對外具有競爭力”的優(yōu)勢，既有利于企業(yè)留住人才，同時還可以促進“人盡其才”，提高企業(yè)的整體競爭能力。

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作者簡介：方青，1975—，女，漢，福建莆田，經濟師，研究方向：薪酬福利。